非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 1 第一部分 怎樣理解企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 1、思考人力資源管理的起點(diǎn) 3 誰(shuí)能把小車推走？ 如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤?， 那將是不可想象或者是異想天開的 。 這就是說 ， 要改變某系統(tǒng)的狀態(tài) ， 站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的 。 In-out Out-in 視野決定 思路 思路決定 方法 方法決定 出路 誰(shuí)能改變系統(tǒng)？ 4 系統(tǒng)思考人力資源管理的起點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力 是組織具備的應(yīng)對(duì)變革與激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，并且取勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力的集合。 是一個(gè)過程，即在這個(gè)過程中企業(yè)評(píng)價(jià)自身的優(yōu)劣勢(shì)，將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，并通過揚(yáng)長(zhǎng)避短的一系列行動(dòng)，為顧客提供高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值。 5 核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)重要因素 只有當(dāng)顧客感覺到能夠從與企業(yè)進(jìn)行的交易中獲得價(jià)值時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能體現(xiàn)出來(lái)。 -然而人們對(duì)價(jià)值的訴求在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代已發(fā)生明顯變化。 來(lái)源于創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿或復(fù)制的獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)的資源與能力。 6 傳統(tǒng)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法已然失效 傳統(tǒng)方法與邏輯 1- 提供更好的 產(chǎn)品與服務(wù) ，以及比對(duì)手更低的 價(jià)格 。 2- 將 技術(shù)革新 應(yīng)用到組織的研發(fā)與生產(chǎn)過程中。 IT技術(shù)的 廣泛應(yīng)用 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的五個(gè)特點(diǎn)：偷不去、買不來(lái)、拆不開、帶不走、溜不掉 對(duì)資源的獨(dú)占與差異化使用變得越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)，必須構(gòu)建能夠 持續(xù)提供 “更好的產(chǎn)品與服務(wù)、比對(duì)手更低的價(jià)格、應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新” 的組織能力 。 7 何謂組織能力 人力資源開發(fā)與管理、資源共享的流程與機(jī)制、業(yè)務(wù)模式、核心價(jià)值觀等 市場(chǎng)拓展能力 技術(shù)創(chuàng)新能力 財(cái)務(wù)獲利能力 共 同 根 基 局部環(huán)節(jié) 的能力 組織能力 系統(tǒng)能力 企業(yè)能夠以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)； 企業(yè)擁有獨(dú)特的融資渠道以降低對(duì)顧客的附加成本； 企業(yè)能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地管理成本和財(cái)務(wù)體系。 8 人力資源管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力 可以看到，在整個(gè)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻(xiàn)與客戶忠誠(chéng)的橋梁。 財(cái)務(wù)收益增值 實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 吸引更多的人才 贏得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) . . 培養(yǎng)與保留忠誠(chéng)顧客 人力資源開發(fā)與管理 員工滿意且 富有競(jìng)爭(zhēng)力 提供不同附加價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù) . 經(jīng)營(yíng)客戶 與 經(jīng)營(yíng)員工 概念的提出 9 人力資源部門 的角色與責(zé)任 人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機(jī)構(gòu) ， 對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責(zé)任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé) 。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營(yíng)造者 。 高層管理者的 角色與責(zé)任 高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題 ， 承擔(dān)人力資源管理責(zé)任 。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者 、 人力資源政策的制訂者 、 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者 、人力資源政策導(dǎo)向的把握者 、 自我管理者 。 員工自我開發(fā)與 管理的責(zé)任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 心理契約 、 團(tuán)隊(duì)管理 、 學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織 、 職業(yè)生涯管理 、 跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖 2、如何認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源管理體系 2.1 基于戰(zhàn)略的人力資源運(yùn)行系統(tǒng) 2.2 部門主管面臨的人力資源管理難題 11 四大機(jī)制 競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制 六大系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 四大支柱 機(jī)制、制度、流程、技術(shù) 一個(gè)核心 價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬） 最高境界 文化管理 2.1基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng) 12 經(jīng)營(yíng)人才 人力資本增值 吸納功能 激勵(lì)功能 戰(zhàn) 略 基于流程 面向市場(chǎng) 權(quán)責(zé)明確 組 織 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊 選 用 育 留 晉升管理 考核管理 13 企業(yè)人力資源管理主要問題 人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略性問題 落實(shí)性問題 督導(dǎo) /監(jiān)控問題 管理者的問題 戰(zhàn)略目標(biāo) /價(jià)值 缺乏明確的目標(biāo)規(guī)劃與導(dǎo)引 缺乏明確的人力資源管理哲學(xué) 缺乏清晰的組織職能定位 缺乏整體性統(tǒng)一與協(xié)調(diào) 缺乏人力資源戰(zhàn)略效度標(biāo)準(zhǔn) 缺乏效度評(píng)估工作 管理層沒有重視與承諾 HR工作 缺乏職業(yè)經(jīng)理人 人的選擇與任用 缺乏 HR戰(zhàn)略性規(guī)劃 職位 /工作設(shè)計(jì)的有效性 缺乏系統(tǒng)化隊(duì)伍建設(shè)思路 /舉措 缺乏選 /用人的標(biāo)準(zhǔn)界定 缺乏人員優(yōu)化的機(jī)制 /手段 選 /用程序缺乏公正性 缺乏員工生涯與發(fā)展通道 缺乏互動(dòng)發(fā)展 /滿意度氛圍 明哲保身 自我意識(shí) 績(jī)效管理 缺乏績(jī)效文化牽引 缺乏績(jī)效目標(biāo) /指標(biāo)合理設(shè)置 缺乏整體績(jī)效管理體系規(guī)劃 目標(biāo)分解 /落實(shí)不到位 缺乏目標(biāo) /計(jì)劃互動(dòng)參與 缺乏信息的采集與反饋 缺乏有效績(jī)效結(jié)果管理 缺乏績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃與跟進(jìn) 缺乏及時(shí)的績(jī)效反饋 缺乏績(jī)效責(zé)任承諾 經(jīng)理人員輔導(dǎo)力不足 。 。 總結(jié)：缺乏戰(zhàn)略性 /價(jià)值規(guī)劃與牽引；缺乏標(biāo)準(zhǔn)制定與工具 /技術(shù)支持；缺乏整體性設(shè)計(jì)與執(zhí)行；缺乏職業(yè)化管理者 我們的問題是：面對(duì)戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求，我們?cè)撛鯓又诌M(jìn)行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？ 14 企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性 表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制 本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位 關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工 我們的結(jié)論是 有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過程 穩(wěn) 定 期：境界管理 需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力與競(jìng)爭(zhēng)力 發(fā)展中期：人制到法制 需要管理平臺(tái) 建立標(biāo)準(zhǔn) /規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì) /流程，提高效率 發(fā)展初期：人制為主 還不能規(guī)矩太多 強(qiáng)化角色，情感維護(hù)，身先士卒 三流企業(yè)：管理靠人 二流企業(yè)：管理靠制度 一流企業(yè)：管理靠文化 離散的 體系的 優(yōu)化的 15 基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的 漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化 管理的原則：在于解決問題 解決問題的方法：在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合 基于成本的、簡(jiǎn)單而非復(fù)雜的 解決問題的有效性：在于適合性 有些看起來(lái)先進(jìn)的東西 /方法可能并非適用于你 不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立 /創(chuàng)新管理機(jī)制與體系 走向不確定而可能后患無(wú)窮 而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制 /體系的先進(jìn) /完整性 同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大 不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同 所以解決問題途徑 /方法也不同 ,但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化： 需要而不建立 麻煩不斷 結(jié)果是等死 盲目 /不具備條件追求管理政治 制造新的混亂 結(jié)果是找死 基于發(fā)展與現(xiàn)實(shí)突破 /優(yōu)化 適合與有效 結(jié)果是均衡的與組織激活 16 企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點(diǎn) 責(zé)任體系 知道 /必須做什么 價(jià)值體系 境界 /整體價(jià)值性 企業(yè)人力資源管理體系 能力體系 有能力做 /完成 基點(diǎn) 支點(diǎn) 位勢(shì) 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng) 80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決 17 推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo) 建立責(zé)任文化 /機(jī)制 明確責(zé)任定位 明確責(zé)任結(jié)果 基于責(zé)任與結(jié)果 薪酬體系 建立責(zé)任 /目標(biāo) 績(jī)效管理體系 人力資源甄選 建立價(jià)值 責(zé)任定位 人員管理 基點(diǎn) 支點(diǎn) 人力資源能力 資格評(píng)價(jià) 能力定位 建立能力標(biāo)準(zhǔn) 人員優(yōu)化 勝任能力標(biāo)準(zhǔn) 職類 /職位 有效員工任用 員工職業(yè)生涯 培訓(xùn)與 組織學(xué)習(xí) 組織價(jià)值與戰(zhàn)略 18 有效人力資源管理體系推進(jìn)步驟 責(zé)任體系建設(shè) 階段一 基點(diǎn) 提升組織與員工 執(zhí)行力 實(shí)現(xiàn) “ 點(diǎn) ” 效率 勝任能力建設(shè) 第二階段 支點(diǎn) 提升組織與員工 勝任力 實(shí)現(xiàn) “ 線 ” 效能 價(jià)值建設(shè) 第三階段 位勢(shì) 提升組織與員工 學(xué)習(xí)力 實(shí)現(xiàn) “ 面 ” 創(chuàng)新 與整合 組織調(diào)整 -職能 /責(zé)任權(quán)力分配與定位 工作分析與評(píng)價(jià) 人與事匹配與價(jià)值定位 績(jī)效管理與溝通 業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行 薪酬調(diào)整與激勵(lì) 分層類適時(shí)激勵(lì) 基于工作 /任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)執(zhí)行力 勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià) 提高崗位勝任率 基于能力的甄選 構(gòu)建 “ 贏 ” 的基因 競(jìng)聘 /淘汰與退出機(jī)制 營(yíng)造 “ 贏 ” 的團(tuán)隊(duì) 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 組織與員工同步發(fā)展 組織使命與文化建設(shè) 價(jià)值與境界提升 推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 提高創(chuàng)新與變革能力 有效知識(shí)管理 持續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力 19 2.3部門主管面臨的人力資源管理難題 心態(tài)調(diào)整的必然性； 作為普通員工是不需要領(lǐng)導(dǎo)別人的，通常不會(huì)感受到太大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。但是作為部門主管，下屬就時(shí)常會(huì)來(lái)找你，希望你能幫助他，希望能從你那里得到指導(dǎo)。從普通員工到部門主管的角色轉(zhuǎn)變，使你面對(duì)截然不同的工作，這也就要求你自己的心態(tài)也要隨之轉(zhuǎn)變。 由專業(yè)人員變?yōu)橹鞴?20 升遷并非因?yàn)楣芾砟芰?qiáng)； 員工升遷為主管的原因主要有兩種：一是因?yàn)閷I(yè)能力很好，領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)；另一種可能是因?yàn)樗墓g越來(lái)越長(zhǎng)，資格最老，并非由于具備管理能力才提升的。無(wú)論哪種情況，都很容易產(chǎn)生非人力資源管理者去做人力資源管理的矛盾。 時(shí)間長(zhǎng) 管理能力的提升； 三十年可能等于三十個(gè)一年 管理很難一步到位； 一定時(shí)間的培訓(xùn)是轉(zhuǎn)換過程中的關(guān)鍵。統(tǒng)計(jì)表明，大概有 30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)過主管。所以許多員工轉(zhuǎn)變成主管的時(shí)候心態(tài)沒有調(diào)整過來(lái)。 21 第二部分 部門主管的核心人力資源管理技能 1、如何吸引人才 23 招聘計(jì)劃性不強(qiáng)： 招聘計(jì)劃統(tǒng)籌性不強(qiáng)、無(wú)統(tǒng)一規(guī)劃； 招聘計(jì)劃未考慮中長(zhǎng)期用人需要；缺少供求及渠道分析； 招聘過程不夠規(guī)范： 招聘過程中有關(guān)部門之間責(zé)任不清； 面試的方法和技巧不夠，無(wú)法有系統(tǒng)地發(fā)掘所需人才的材料；招聘渠道比較單一； 招聘后續(xù)工作不得力： 沒有同化新人措施、自生自滅； 試用期考核流于形式；缺少對(duì)招聘過程中的檢討和反饋； 1.1、企業(yè)招聘管理的幾大核心問題 1.2、招聘的定義 定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 核心：通過選拔實(shí)現(xiàn) “ 人 事 ” 匹配 目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動(dòng)的愿望， 能夠在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定地工作的雇員。 意義： 招聘工作是整個(gè)企業(yè)人力資源管理工作的起點(diǎn)。 25 招聘的原則 效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。一些組織通過證書篩選、內(nèi)部晉升來(lái)降低成本； 雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強(qiáng)吸引力；另一方面使勞動(dòng)者努力提高素質(zhì)，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝； 公平公正原則；標(biāo)準(zhǔn)不一，就業(yè)歧視； 確保質(zhì)量的原則； 能位匹配和全體相容； 26 招聘環(huán)境分析 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 經(jīng)濟(jì)條件 勞動(dòng)力市場(chǎng) 法律法規(guī) 市場(chǎng)環(huán)境變化 產(chǎn)品服務(wù)變化 對(duì)勞動(dòng)力需求變化 考察勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成 勞動(dòng)法 和相應(yīng)法律法規(guī) 財(cái)務(wù)預(yù)算 組織文化 管理風(fēng)格 戰(zhàn)略規(guī)劃 27 招聘什么 樣的人 招不招 招多少 如何吸引 應(yīng)聘者 怎么選擇 合格的人 合理的 人力規(guī)劃 科學(xué)的 資格分析 靈活的 招聘策略 有效的 面談考核 人力規(guī)劃是前提； 任職資格分析是基礎(chǔ)； 招聘策略是保證； 面試考核是關(guān)鍵； 招聘成功的關(guān)鍵所在 28 （一）招聘計(jì)劃 （ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時(shí)間，渠道（ 3）招聘團(tuán)人選（ 4）招聘者選擇方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新員工上崗時(shí)間（ 7）招聘費(fèi)用預(yù)算（ 8）招聘工作時(shí)間（ 9）招聘廣告 （二）招聘策略 招聘策略 人員策略 地點(diǎn)策略 時(shí)間策略 主管的積極參與。 招聘人員的勝任特征。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識(shí)，有良好的職業(yè)道德。 遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律。 制定招聘時(shí)間計(jì)劃 。 招聘范圍的確定：根據(jù)計(jì)劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。 成本的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本 招聘策略 29 筆 試 任考 職核 資確 格認(rèn) 選 錄 決 定 錄崗 用前 人培 員訓(xùn) 正式 上崗 試用 期評(píng) 估 面 試 簡(jiǎn)歷 甑選 人員招募 收集 應(yīng)聘 人資 料 確定選錄標(biāo)準(zhǔn) 選 擇 實(shí) 施 方 案 對(duì) 應(yīng) 聘 者 評(píng) 估 人 力 資 源 規(guī) 劃 人部 事門 部設(shè) 會(huì)計(jì) 同方 用案 人 1.3、招聘的基本流程 30 招聘過程中的職責(zé)劃分 人力資源部門 規(guī)劃招聘過程； 組織實(shí)施招聘過程； 資格檢驗(yàn)及素質(zhì)測(cè)評(píng)； 向候選人傳達(dá)信息； 評(píng)價(jià)招聘過程； 業(yè)務(wù)部門 辨認(rèn)招聘需求； 向 HR提供招聘需要； 專業(yè)技能測(cè)評(píng)； 參與向候選人傳達(dá)信息； 參與錄用決策； 錄用決定 31 招聘需求確定 招聘需求來(lái)源于： 組織人力資源自然減員； 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無(wú)法滿足需要； 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： 人員招聘需求應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上； 組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會(huì)對(duì)招聘需求產(chǎn)生較大的影響； 32 人員配置分析的內(nèi)容 1、人與事總量配置分析 ； 它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著社會(huì)的發(fā)展而變化。 在人員短缺時(shí)，首先要考慮在單位內(nèi)部調(diào)劑。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。 2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析； 它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長(zhǎng)的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長(zhǎng)的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。 33 3、質(zhì)量配置分析； 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。 人員質(zhì)量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。 4、 工作負(fù)荷合理狀況分析； 體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，使工作量既成為一種壓力又成為一種動(dòng)力。 人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)） 34 5、人員使用效果分析； 它是指管理者將人員的績(jī)效好壞與人員自身能力的強(qiáng)弱做比較分析。 工作績(jī)效 好 低 高 能力低 績(jī)效好 能力高 績(jī)效好 能力高 績(jī)效差 能力低 績(jī)效差 人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)） 35 最終簽約（ 1： 1.2）決定錄用 決定錄用（ 1： 1.5）通知面試 通知面試（ 1： 2）通知筆試 720 1080 2160 600 準(zhǔn)備簽約人數(shù) 最終簽約人數(shù) 通知面試人數(shù) 通知筆試人數(shù) 質(zhì)量第一，數(shù)量第二 沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量 招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃 金字塔 36 定義職位需求： 在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計(jì)劃前必須綜合考慮職位及組織對(duì)應(yīng)征者個(gè)人技能和個(gè)性特點(diǎn)的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測(cè)試人員的要求就有明顯的差異。 要定義一個(gè)職位及其需求，你要決定： 職位基本責(zé)任和任務(wù)。回答： “ 這個(gè)人要在該職位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)）； 個(gè)人特性需求。例如：這個(gè)職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ 組織文化的突出特征 ； 部門管理的風(fēng)格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對(duì)有效的工作關(guān)系的影響。 提出職位需求計(jì)劃 37 撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進(jìn)行撰寫職位描述了。職位描述包括對(duì)工作性質(zhì)，上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系，工作時(shí)間，報(bào)酬以及所需資格證明的描述。它會(huì)幫助你向潛在人選傳達(dá)有關(guān)工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作描述格式作為范例。 職位描述應(yīng)包括： 職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織 工作職責(zé)和任務(wù) 工作職責(zé)，任務(wù)和目標(biāo)的總結(jié) 報(bào)酬，工作時(shí)間和地點(diǎn) 所需相關(guān)背景信息 所需個(gè)人特性 職位描述的用途： 招聘渠道的選擇； 招聘廣告； 簡(jiǎn)歷篩選的依據(jù)； 面試的過程； 最終客觀的評(píng)價(jià)； 38 發(fā)現(xiàn)勝任特征 界定勝任特征 評(píng)估勝任特征水平 任職資格的確立 1.關(guān)鍵勝任能力分析 關(guān)鍵勝任能力 理 想 任 職 資 格 必 要 任 職 資 格 必要的任職資格 -任職資格的最低要求。 理想的任職資格 -與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認(rèn)知能力， 工作風(fēng)格，人際交往能力等， 關(guān)鍵事件分析 查閱現(xiàn)有資料 2.勝任特征分析 39 素質(zhì)的內(nèi)涵 素質(zhì)（ Competency） ，又稱“ 能力 ” 、 “ 資質(zhì) ” 、“ 才干 ” 等，是 驅(qū)動(dòng) 員工 產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效 的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。 素質(zhì)冰山模型 表象的 潛在的 知識(shí)、技能 價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色 自 我形象 個(gè)性、 品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī) 行 為 素 質(zhì) 例，自信 例，靈活性 例，成就導(dǎo)向 例，客戶滿意 潛 能 資料來(lái)源： HAY公司。 40 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) 相對(duì)于知識(shí)、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。 因?yàn)闈撃苄纬膳c大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分 “ 觸突 ” ）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。 特點(diǎn)一： 41 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) 素質(zhì)構(gòu)成要素對(duì)于決定績(jī)效的好壞都有不可或缺的作用。 在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個(gè)層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對(duì)表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。 ? ? ? ? 特點(diǎn)二： 如果能夠憑借潛能來(lái)挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對(duì)員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經(jīng)理所說： “ 你也許能夠教會(huì)一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來(lái)得容易一點(diǎn)兒。 ” 42 素質(zhì)示例 影響力 1、陳述意圖但不采取行動(dòng)：打算達(dá)到具體成果或影響，表示對(duì)名譽(yù)、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動(dòng)。 2、采取了單項(xiàng)行動(dòng)去說服：在討論或演示中動(dòng)用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個(gè)人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實(shí)際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。 3、采取了多項(xiàng)行動(dòng)去說服：采取了兩或兩個(gè)以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個(gè)或更多的不同理由或觀點(diǎn)。 4、對(duì)個(gè)人的行為或話語(yǔ)的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對(duì)演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對(duì)聽眾的影響有期待準(zhǔn)備?；虿扇∧撤N周密計(jì)劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。對(duì)他人的反映有期待和準(zhǔn)備。 5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈： “ 由 A到 B，再由 B到 C等等 ” ?；虿蕛蓚€(gè)步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動(dòng)用專家或第三方施影響。 6、運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立 “ 幕后 ” 支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用 “ 群策技巧 ” 去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。 43 研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖 成就導(dǎo)向 親和力 影響力 成就導(dǎo)向 親和力 影響力 成就導(dǎo)向 親和力 影響力 專業(yè)人員 管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 44 素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)） 成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識(shí) 演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身精神 歸納思維 收集信息 關(guān)系建立 服務(wù)精神 主動(dòng)性 自信 培養(yǎng)人才 誠(chéng)實(shí)正直 領(lǐng)導(dǎo)能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 45 素質(zhì)判斷的難度 素質(zhì)比工作業(yè)績(jī)抽象，更不容易把握。 素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對(duì)其判斷主觀性很大。 個(gè)人在自我講述中容易夸大自己