華信惠悅－民生銀行人力資源規(guī)劃

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 中國民生銀行人力資源規(guī)劃 （討論稿） 華信惠悅咨詢公司 2003年 10月 2 目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 3 什么是人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容 : o 組織未來的成功需要什么樣的人才？ o 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？ 進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃 、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算 。 定義 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績目標(biāo) 公司預(yù)算 人力資源規(guī)劃 4 為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？ 戰(zhàn)略規(guī)劃 ,平衡計(jì)分卡 遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向 業(yè)績衡量 未來對(duì)各職能的要求 結(jié)果 顧客 財(cái)務(wù) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長 5 人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路 ,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我們將從這兩個(gè)方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 ,平衡計(jì)分卡 遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向 業(yè)績衡量 未來對(duì)各職能的要求 結(jié)果 顧客 財(cái)務(wù) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長 員工隊(duì)伍規(guī)劃 現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述 未來的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè) 差距分析 人力資源管理規(guī)劃 如何識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才 人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力： 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連； 分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施 提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性； 6 收集、分析民生銀行資料 民生銀行 訪談 與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行比照 主要信息來源 我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃 收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例 對(duì)比分析民生銀行數(shù)據(jù) 訪談總行人力資源部 收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和預(yù)算 收集員工隊(duì)伍信息 收集人力資源管理制度、流程 分析民生銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 7 目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 8 民生銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮 類別 1. 總行員工隊(duì)伍規(guī)劃 現(xiàn)狀 2. 分支行員工隊(duì)伍規(guī)劃 根據(jù)需要臨時(shí)配置，缺乏長期規(guī)劃 參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃 制定了分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用，但在實(shí)際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象 評(píng)價(jià) 建議 目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確民生銀行總行的職能和對(duì)分支行的管理控制模式是非常必要的 該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮； 缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè)，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象 根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識(shí)別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng)，而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要 9 民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變 類別 3. 關(guān)鍵人員規(guī)劃 現(xiàn)狀 4. 人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃 制定了客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段 根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃 民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（ 20032007）提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 評(píng)價(jià) 建議 對(duì)不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測(cè) 缺乏對(duì)人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，對(duì)未來的人力資源管理提升方向缺乏計(jì)劃 明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，制定未來五年的人力資源管理提升計(jì)劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變 10 目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 11 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度 人才招聘 冗員淘汰 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用 員工技能 企業(yè)員工 員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工 技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。 12 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析 類別 指標(biāo)項(xiàng) A、 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu) 總行占全行員工比例 管理人員數(shù)量與比例 員工學(xué)歷構(gòu)成 B、 員工費(fèi)用 薪酬福利占營業(yè)收入的比例 薪酬福利占營業(yè)支出的比例 福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例 C、 員工技能 人均營業(yè)收入 人均稅前利潤 人力資本投資回報(bào)率 D、 員工流動(dòng)性 員工退休率 員工辭職率 員工淘汰率 說明： 右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對(duì)比民生銀行與市場(chǎng)（包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。 對(duì)于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對(duì)比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。 13 A、 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率 總行占全行人數(shù)百分比31.87%15.98%14.73%9.71%7.46%6.34% 6.18%y = 0.3196x-0.8654R2 = 0.97690%5%10%15%20%25%30%35%0 1 2 3 4 5 6 7 8總行人數(shù)占全行人數(shù)的比例年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002全行人數(shù) 364 820 1392 2050 2855 3977 5709總行人數(shù) 116 131 205 199 213 252 353分析： 從上圖可以看出：建行 7年來，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（ 8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡，管理效率較高 數(shù)據(jù)來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行 2002年年報(bào) 14 A、 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理 數(shù)據(jù)來源：民生銀行 2002年年報(bào)、招商銀行 2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行 2002年半年度報(bào)告 管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員的比例關(guān)系13.0%7.0%16.8%83.0%87.0%73.8%4.0% 6.0%8.9%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%民生銀行 招商銀行 浦發(fā)銀行行政人員業(yè)務(wù)人員管理人員總?cè)藬?shù)： 4254 總?cè)藬?shù)： 12065 總?cè)藬?shù)： 6116 分析： 從 2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看： 民生銀行的行政人員最精簡； 而管理人員的比例與招商銀行相比較多； 總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理 15 A、 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋 管理人員比例 折合全日制員工總數(shù) 管理人員人數(shù) 管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理 7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會(huì)有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個(gè)雇員工作的自主性增強(qiáng)，這一數(shù)字將有所增加 數(shù)據(jù)來源： 1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級(jí)別人員 ,分行部門經(jīng)理以上級(jí)別人員 ,支行行長 (包括副職 ) 指標(biāo)介紹 民生銀行管理人員的控制幅度是 6.63人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊(duì)伍比較精干，管理效率比較高 管理人員控制幅度6.633.3000.001.002.003.004.005.006.007.00民生銀行國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值分析： 16 A、 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高 員工學(xué)歷構(gòu)成90.2%81.4% 82%9.8%18.6% 18%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%民生銀行 招商銀行 浦發(fā)銀行大專以下學(xué)歷人員大專及以上學(xué)歷人員總?cè)藬?shù)： 4254 總?cè)藬?shù)： 12065 總?cè)藬?shù)： 6116 數(shù)據(jù)來源：民生銀行 2002年年報(bào)（年報(bào)中人員數(shù)量不包括 D類）、招商銀行 2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行 2002年半年度報(bào)告 分析： 從 2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看： 民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍 17 B、 員工費(fèi)用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋 薪酬福利費(fèi)用占收入的比率 （薪酬費(fèi)用 +福利費(fèi)用） 收入 該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是 25百分位 指標(biāo)介紹 薪酬福利費(fèi)用占收入的百分比10.90% 10.80%17.80%23.10%16.40%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%民生銀行國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值分析： 與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行 25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間 數(shù)據(jù)來源： 1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、民生銀行 2002年年報(bào)，民生銀行人力資源規(guī)劃處 18 B、 員工費(fèi)用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋 薪酬福利費(fèi)用占支出的比率 （薪酬費(fèi)用 +福利費(fèi)用） 營業(yè)支出 該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，是否應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想狀態(tài)是 25百分位 指標(biāo)介紹 薪酬福利費(fèi)用占營業(yè)支出的百分比13.80% 13.20%22.70%32.10%23.90%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%民生銀行國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值分析： 與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國際銀行 25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面 數(shù)據(jù)來源： 1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、民生銀行 2002年年報(bào) 19 B、 員工費(fèi)用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋 福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率 福利費(fèi)用 薪酬費(fèi)用 該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是 25百分位 指標(biāo)介紹 福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的百分比40.00%16.10%19.80%22.80%20.80%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%民生銀行國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值分析： 與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比 數(shù)據(jù)來源： 1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、民生銀行 2002年年報(bào)、民生銀行人力資源規(guī)劃處 20 C、 員工技能分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行 25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋 人均營業(yè)收入 營業(yè)收入 折合全日制總?cè)藛T數(shù) 該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測(cè)量，理想的數(shù)據(jù)是 75百分位 指標(biāo)介紹 人均營業(yè)收入15471095820249051295285338083415903050000100000150000200000250000300000350000400000450000民生銀行 招商銀行國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值單位：美元分析： 民生銀行的人均營業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這說明民生銀行的市場(chǎng)開拓效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅； 但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的 25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大 數(shù)據(jù)來源： 1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告（ $ 1=￥ 8.2775） 2、民生銀行 2002年年報(bào)、招商銀行 2002年年報(bào) 21 C、 員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的 25分位數(shù)相比也有較大的差距 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋 人均稅前利潤 稅前利潤 折合全日制總?cè)藛T數(shù) 該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素的最好的指標(biāo) 指標(biāo)介紹 人均稅前利潤26144 2573736471465365835062092010000200003000040000500006000070000民生銀行 招商銀行國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值單位：美元分析： 民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營業(yè)收入指標(biāo)共同說明民生銀行的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行； 與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的 25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大 數(shù)據(jù)來源： 1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告（ $ 1=￥ 8.2775） 2、民生銀行 2002年年報(bào)、招商銀行 2002年年報(bào) 22 C、 員工技能分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報(bào)率超過國際銀行業(yè)的 75百分位，這說明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋 人力資本回報(bào)率 （營業(yè)收入 -（營業(yè)支出 -薪酬費(fèi)用 -福利費(fèi)用） （薪酬費(fèi)用 +福利費(fèi)用） 人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率。理想的數(shù)字是 75百分位 指標(biāo)介紹 人力資本回報(bào)率2.541.701.802.382.240.000.501.001.502.002.503.00民生銀行國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值數(shù)據(jù)來源： 1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、民生銀行 2002年年報(bào)、招商銀行 2002年年報(bào)、民生銀行人力資源規(guī)劃處 分析： 與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報(bào)率超過了國際銀行業(yè)的 75分位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報(bào)率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提高民生銀行的利潤總額 23 D、 員工流動(dòng)性分析：民生銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況 民生銀行員工年齡構(gòu)成3 0 以下45%31-4042%41-5012%5 0 以上1%分析： 民生銀行 99的員工年齡在 50歲以下，這說明民生銀行的員工隊(duì)伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計(jì) 數(shù)據(jù)來源： 1、國際銀行數(shù)據(jù)引自 Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、民生銀行人力資源規(guī)劃處 辭職率3.00%11.30%18.90%25.50%18.70%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%民生銀行國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值淘汰率5.00%2.90%5.20%7.90%5.90%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%民生銀行國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值分析： 民生銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國際銀行 25分位數(shù)，這說明目前民生銀行對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，保留員工的能力較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國，預(yù)計(jì)這一比例將有所上升 分析： 民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊(duì)伍的活力 24 員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示 類別 指標(biāo)項(xiàng)（部分） 總結(jié) 啟示 A、 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu) 總行占分支行員工比例 民生銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式 為預(yù)測(cè)未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù) 管理人員數(shù)量與比例 民生銀行管理人員的跨度是 6.6人，優(yōu)于國際銀行 75百分位 在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例 員工學(xué)歷構(gòu)成 民生銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國內(nèi)股份制銀行 在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例 B、 員工費(fèi)用 薪酬福利占營業(yè)收入的比例 民生銀行薪酬福利占收入 /支出的比例均低于美國銀行 25百分位 民生銀行存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的空間 薪酬福利占營業(yè)支出的比例 福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例 民生銀行福利占薪酬的比例高于國際銀行 75百分位 民生銀行需要加大薪酬在員工總收入中的比重 C、 員工技能 人均營業(yè)收入 民生銀行的人均營業(yè)收入和人均稅前利潤與國際銀行的 25分位數(shù)相比仍然有很大差距 民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢(shì) 人均稅前利潤 人力資本投資回報(bào)率 民生銀行人力資本回報(bào)率優(yōu)于國際銀行 75百分位 民生銀行應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)人力資本的投入 D、 員工流動(dòng)性 員工退休率 0% 未來 5年的退休率可以忽略為 0 員工辭職率 3% 未來 5年的辭職率預(yù)計(jì)將略有上升，預(yù)計(jì)在 5左右 員工淘汰率 5% 未來 5年的淘汰率可以假設(shè)為 5 外部招聘人員比例 27.1% 25 目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃 附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比 26 員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè) 需求 供給 How much How competent 員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡單 27 員工隊(duì)伍規(guī)劃問題樹 :在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化 階段 初創(chuàng) 成長 成熟 總部數(shù)量 分支機(jī)構(gòu)數(shù)量 總部 /分支機(jī)構(gòu) 比率 重組 發(fā)展新業(yè)務(wù) 員工數(shù)量規(guī)劃 建立核心團(tuán)隊(duì) 量的增加 職能的增加 自己培養(yǎng)或外購 核心隊(duì)伍 業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)伍 外購 企業(yè)核心能力分析 類別 ,成本 精細(xì)管理 尋求人和工作的最佳匹配 能力評(píng)級(jí) 人力資本投資 創(chuàng)業(yè)的氛圍 階段 活動(dòng) 28 員工需求預(yù)測(cè)一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，同時(shí)兼顧總部管理模式的設(shè)計(jì) 需求預(yù)測(cè) 組織設(shè)計(jì)角度 財(cái)務(wù)比率 工作驅(qū)動(dòng) 人驅(qū)動(dòng) 業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析 員工隊(duì)伍規(guī)劃 組織文化建設(shè) 收入 /薪酬 人均收入 總部管理模式設(shè)計(jì) 單元設(shè)計(jì) 集權(quán) 分權(quán) 利潤中心 成本中心 人均費(fèi)用 指導(dǎo)思想 預(yù)測(cè)方法 29 由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇 需求預(yù)測(cè) 基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) 基于矩陣型組織結(jié)構(gòu) 方案一 基于利潤的預(yù)測(cè) 方案二 基于存貸款的預(yù)測(cè) 方案三 利潤中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè) ； 成本中心基于費(fèi)用預(yù)測(cè) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 民生銀行目前的總量預(yù)測(cè)即基于利潤 ,因此方案一容易實(shí)施 ,且此方案鼓勵(lì)各分行提高利潤水平 ,從而有利于全行利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系 ,這種方法計(jì)算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量 必然 產(chǎn)生矛盾 人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系 ,通過這種方法確定的總量可以與分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法配套使用 可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人員時(shí)較少考慮人力成本 ,從而對(duì)利潤水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通過利潤目標(biāo)的考核來彌補(bǔ) 根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法 ,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí) ,鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點(diǎn) 采用這種方法預(yù)測(cè)的前題是不同的責(zé)任中心有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度 ,否則難以預(yù)測(cè) 30 方案一：基于利潤的總量預(yù)測(cè) 規(guī)劃期利潤目標(biāo) 上海分行利潤目標(biāo) 新增分行利潤目標(biāo) 北京分行利潤目標(biāo) 總行是否作為利潤中心？ 是 總行利潤目標(biāo) 上海分行利潤目標(biāo) 新增分行人均利潤目標(biāo) 北京分行人均利潤目標(biāo) 總行人均利潤目標(biāo) 目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解 參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長目標(biāo) 上海分行人員總數(shù) 新增分行人員總數(shù) 北京分行人員總數(shù) 總行人員總數(shù) 在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長率的預(yù)測(cè)人均薪酬 否 根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè) 總行人員總數(shù) 上海分行人均薪酬 新增分行人均薪酬 北京分行人均薪酬 總行人均薪酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用 規(guī)劃期人員總量 關(guān)鍵人員總量 其他人員總量 根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置 總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置 步驟 信息來源與舉措 具體參見 Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃” 31 方案二 ： 基于存貸款的需求預(yù)測(cè) 具體參見 Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃” 規(guī)劃期營業(yè) 資產(chǎn) 目標(biāo) 上海分行存貸款目標(biāo) 新增分行存貸款目標(biāo) 北京分行存貸款目標(biāo) 總行是否作為利潤中心？ 是 總行存貸款目標(biāo) 上海分行人均存貸款目標(biāo) 新增分行行人均存貸款目標(biāo) 北京分行人均存貸款目標(biāo) 人均存貸款目標(biāo) 目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解 年度經(jīng)營計(jì)劃中需確定人均存貸款增長目標(biāo) 上海分行人員總數(shù) 新增分行人員總數(shù) 北京分行人員總數(shù) 總行人員總數(shù) 在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長率的預(yù)測(cè)人均薪酬 否 根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè) 總行人員總數(shù) 上海分行人均薪酬 新增分行人均薪酬 北京分行人均薪酬 總行人均薪酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用 規(guī)劃期人員總量 關(guān)鍵人員總量 其他人員總量 根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置 總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置 步驟 信息來源與舉措 32 方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn) 行長 公司銀行事業(yè)部 零售銀行事業(yè)部 資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部 金融同業(yè)事業(yè)部 人力資源部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 風(fēng)險(xiǎn)管理部 授信評(píng)審部 會(huì)計(jì)結(jié)算部 信息管理部 客戶服務(wù)部 稽核部 市場(chǎng) 1 市場(chǎng) n 計(jì)劃財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理 授信評(píng)審 市場(chǎng) 1 市場(chǎng) n 計(jì)劃財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理 授信評(píng)審 市場(chǎng) 1 市場(chǎng) n 計(jì)劃財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理 授信評(píng)審 市場(chǎng) 1 市場(chǎng) n 計(jì)劃財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理 授信評(píng)審 利潤中心 成本中心 根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù) 根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用 關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃 對(duì)于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定 根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均費(fèi)用目標(biāo)來確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù) 根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用 總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置 數(shù)據(jù)來源：中國 民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（ 2003 2007），具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考 注：由于信息不足，在此僅提供思路 33 明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對(duì)外招聘 /裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè) 人員現(xiàn)狀 離職人員 人員總量預(yù)測(cè) 退休人員 人員內(nèi)部流動(dòng) 招聘人員 數(shù)量 冗余人員 數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動(dòng)、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。 對(duì)比 淘汰人員 具體參見 Excel文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃” 34 在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃 難度 重要性 . 最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理 . 核心的工作，需要2 3年才能掌握 高 低 高 低 . 工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成 . 兼職人員就可以完成 . 最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成 通過重要性和難度區(qū)分工作 研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工 3 10倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的 1.5-3倍 。 數(shù)據(jù)來源： Hay Group 人力資本研究 35 判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn) 重要性： 該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞 ， 對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制 、 程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用 難度： 對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬 ， 經(jīng)驗(yàn)豐富 培養(yǎng)周期較長 雖然不是重要職位 ， 但是專業(yè)特殊 ， 比較難以找到替代者 通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占 1%， 其它關(guān)鍵人員約占 20 25% 36 高級(jí)管理人才 中高級(jí)客戶經(jīng)理 金融產(chǎn)品研發(fā)人才 市場(chǎng)策劃人才 高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才 投資業(yè)務(wù)管理人才 IT項(xiàng)目管理人才 高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才 通過對(duì)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注 3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者 戰(zhàn)略方向 發(fā)展目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長 提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重 中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入 5左右 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 改善資產(chǎn)質(zhì)量 市場(chǎng)份額提高到 13%左右 資本運(yùn)營目標(biāo) 海外上市 兼并收購 成立金融控股公司 管理規(guī)劃目標(biāo) 建設(shè)八大系統(tǒng) 建立與國際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系 建立高效的內(nèi)控體系 創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式 客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位 持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新 創(chuàng)造性營銷 卓越服務(wù) 強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理 關(guān)鍵人才 良好的聲譽(yù) 杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營 優(yōu)秀的管理 高效的信息管理系統(tǒng) 37 民生銀行關(guān)鍵人才的定義 關(guān)鍵人才 定義 高級(jí)管理人才 精通國內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，能夠?yàn)槊裆y行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場(chǎng)的開拓起領(lǐng)軍作用的管理人才 中高級(jí)客戶經(jīng)理 能夠不斷開拓客戶市場(chǎng)，并與民生銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，通曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的市場(chǎng)開拓人才 金融產(chǎn)品研發(fā)人才 精通金融工程知識(shí)，熟悉金融產(chǎn)品的本土運(yùn)作，熟悉國外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢(shì)，能夠進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才 市場(chǎng)策劃人才 通曉銀行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)，能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行細(xì)分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價(jià)值定位的策劃人才 高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才 精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保民生銀行有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評(píng)審、稽核和資產(chǎn)管理人才 投資業(yè)務(wù)管理人才 在并構(gòu)、重組、融資、投資理財(cái)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的中高級(jí)項(xiàng)目管理人才 IT項(xiàng)目管理人才 通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì) ， 能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求 ， 具有先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和組織大型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究 、 開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的經(jīng)驗(yàn)的 IT技術(shù)專家 高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才 能夠制定和分解總分行財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，為管理層決策提供參考意見的高級(jí)人才 38 在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí)，需要進(jìn)行不同職位族的能力層級(jí)分析 供給 內(nèi)部 外部 Band 6: 最高管理層 Band 5: 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者 Band 4: 部門領(lǐng)導(dǎo)者 /專家 Band 3: 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)技術(shù)人員 Band 2: 獨(dú)立工作者 Band 1: 新手 領(lǐng)域 1 領(lǐng)域 2 領(lǐng)域 3 39 由于民生銀行沒有實(shí)施過能力模型，我們通過 GGS對(duì)一個(gè)關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級(jí)別進(jìn)行了簡單評(píng)級(jí) 管理他人？ 是 否 管理專業(yè)人員或經(jīng)理？ 具有專業(yè)知識(shí)？ 是 否 3 對(duì)其所在部門的 決策有重大影響？ 是 否 具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？ 2 是 否 獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？ 1 是 否 4 對(duì)企業(yè)整體決策 有重大影響 ？ 是 否 4T 3T 是 否 5FS 總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？ 是 否 6 5BS 40 不同能力級(jí)別的客戶經(jīng)理定義 高級(jí)客戶經(jīng)理 指導(dǎo)他人從事市場(chǎng)開拓工作，負(fù)責(zé)開拓和服務(wù)民生銀行的關(guān)鍵客戶，精通銀行業(yè)務(wù)和民生銀行本外幣產(chǎn)品，在營銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負(fù)責(zé)未來高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng) 客戶經(jīng)理 獨(dú)立從事市場(chǎng)開拓工作的業(yè)務(wù)人員，服務(wù)民生銀行比較重要的客戶，能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務(wù)和民生銀行各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對(duì)客戶經(jīng)理助理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員 客戶經(jīng)理助理 協(xié)助高級(jí)客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)開拓工作，收集與分析客戶信息，服務(wù)非重點(diǎn)客戶，對(duì)銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員 按能力分層 定義 41 客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃 工作步驟 1. 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍 3. 客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析 具體內(nèi)容 1.1 業(yè)務(wù)人員分類 :客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理 1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系 1.3 計(jì)算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率 3.1 分析離職率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響 3.2 分析晉升率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響 3.3 分析淘汰率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響 3.4 分析退休率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響 3.5 分析轉(zhuǎn)崗率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響 4. 制定招聘和/或裁減計(jì)劃 4.1 計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距 4.2 制定每類人員的招聘和 /或裁減計(jì)劃 4.3 進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算 2. 制定未來五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè) 2.1 根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測(cè)總量 2.2 根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例 2.3 確定每類人員的數(shù)量 具體參見 Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”； 及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃” 42 員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來看相對(duì)靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對(duì)員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題 設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架 業(yè)務(wù)變動(dòng) 正常情況 雇傭兼職人員 外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu) 高峰期 關(guān)鍵的正式員工 在高峰期互相幫助 加班 加班 利用外部的專家 難度 重要性 . 最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理 . 核心的工作，需要2 3年才能掌握 高 低 高 低 . 工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成 . 兼職人員就可以完成 . 最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成 培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)層 在高峰期提供支持 通過重要性和難度區(qū)分工作 根據(jù)工作的特征來安排人 業(yè)務(wù)分類 ： 業(yè)務(wù)層 正式員工或合同工 43 同時(shí)，對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理策略，才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報(bào)率 招聘 培訓(xùn) 激勵(lì) 代謝 需要保持穩(wěn)定性嗎？ 如果是，則簽訂中期的雇傭合同 如果不是，則簽訂短期的雇傭合同 一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識(shí)、技能等 設(shè)計(jì)工作手冊(cè)，進(jìn)行手冊(cè)使用的培 多技能培訓(xùn) 發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng) 承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì) 設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)模式，比如：獎(jiǎng)金、表彰等 保持一定的流動(dòng)率來保證組織活力 中期雇用 晉升的天花板 通過績效評(píng)估來促進(jìn)流動(dòng)率 外部合同工 兼職 反聘 操作性培訓(xùn) 這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對(duì)這些技能進(jìn)行培訓(xùn) 基于合同的管理 如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系 采取一定的激勵(lì)方式來提高績效 高峰期過后可以解除合同 為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略 需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力 未來領(lǐng)導(dǎo)的候選人 從事該工作是臨時(shí)性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng) 高層管理人員繼任計(jì)劃 識(shí)別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工 擴(kuò)大招聘渠道 適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備 設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力 重點(diǎn)培養(yǎng) 最關(guān)鍵的人員采取長期激勵(lì) 與業(yè)績掛勾的短期激勵(lì) 傾斜性的薪酬和福利組合 規(guī)定淘汰比率 避免流失 最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng) 設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力 注重長期激勵(lì) 與業(yè)績掛勾的短期激勵(lì) 傾斜性的薪酬和福利組合 對(duì)不能勝任的進(jìn)行淘汰 避免流失 44 對(duì)于高層管理人員，繼任計(jì)劃管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要 繼任計(jì)劃 定義 作用 指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對(duì)這些后繼人才進(jìn)行開發(fā)的整個(gè)過程 保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響 評(píng)價(jià)候選人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效管理和人崗匹配 45 高層管理人員繼任計(jì)劃的方法論 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向 激勵(lì)人才 進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作 增加收入 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢(shì)，包括建立公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致 激勵(lì)公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn) 反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動(dòng)公司的銷售業(yè)績 反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行成本控制，提高公司運(yùn)營效率以增加公司的邊際利潤 繼任計(jì)劃的過程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法： 該方法從下面四個(gè)維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻(xiàn)，并為每個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)相關(guān)的行為描述； 通過將員工與這個(gè)模型的對(duì)比分析，就能夠確定個(gè)人和崗位的匹配程度 46 管理人員繼任計(jì)劃的工作流程 1、相關(guān)文件的審查和分析 2、方案規(guī)劃和啟動(dòng)會(huì)議 3、高層管理人員培訓(xùn)會(huì)（可選） 4、確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述 5、確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 6、證實(shí)和最終確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 7、開發(fā)測(cè)評(píng)工具 8、進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng) 9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)報(bào)告 10、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案 包括對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查 會(huì)議的目的是確定項(xiàng)目的范圍、交付成果、時(shí)間限制、公司可以使用的資源、項(xiàng)目成員 管理層對(duì)繼任計(jì)劃的支持和理解是繼任計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會(huì)上，需要介紹繼任計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，這對(duì)于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點(diǎn)和意見特別有益，會(huì)議時(shí)間一般是兩個(gè)小時(shí) 這里的目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，這個(gè)步驟將確定所有的測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)。這個(gè)步驟需要 3 4個(gè)人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加 步驟 內(nèi)容 成果 適合公司戰(zhàn)略方向的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述 基于第四步確定的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，可以對(duì)不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 可以采取專題座談（ focus group） 的形式，小組的成員由每個(gè)崗位族的最高層管理者組成 設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問卷，測(cè)評(píng)問卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計(jì) 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型 每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型測(cè)評(píng)工具 對(duì)照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng) ；也可以對(duì)現(xiàn)有管理層進(jìn)行測(cè)評(píng) 測(cè)評(píng)報(bào)告的內(nèi)容通常包括 :1、單項(xiàng)得分 ；2、個(gè)人的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述以及與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之間的契合程度； 3、個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì) 進(jìn)一步挑選候選人，并針對(duì)入圍候選人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃 定制化的培訓(xùn)計(jì)劃 47 從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才 提高亞太地區(qū)的競爭力 卓越的客戶服務(wù) 發(fā)展人民幣業(yè)務(wù) 建立 Group service center 改善亞太地區(qū)的 IT水平 客戶經(jīng)理 管理培訓(xùn)生 IT技術(shù)人才 數(shù)據(jù)來源： .hk 業(yè)務(wù)目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵人才的定義 48 其次是制定有針對(duì)性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個(gè)借鑒的例子 客戶經(jīng)理 招聘 晉升與職業(yè)生涯 入選的前題條件是誠實(shí)正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成