集團(tuán)經(jīng)營管理模式

中國海洋航空集團(tuán) 1 中國海洋航空集團(tuán)高級管理研討班 集團(tuán)經(jīng)營管理模式 李波 博士 遠(yuǎn)卓管理顧問公司總經(jīng)理 北京， 2000年 1月 13日 中國海洋航空集團(tuán) 2 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 計(jì)劃 /監(jiān)控 MBO KPI 人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 中國海洋航空集團(tuán) 3 西方控股模式的形式 管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對外兼并和純財(cái)務(wù)控股發(fā)展而形成的。 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立法人化分立處理 購入公司 將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移 通過迄今為止的純財(cái)務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% 中國海洋航空集團(tuán) 4 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動(dòng)態(tài)組織 時(shí)間 國外集團(tuán)管理模式的不同演變階段 中國海洋航空集團(tuán) 5 類 型 目 標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團(tuán)總部功能 財(cái)務(wù) / 司庫 法律 / 預(yù)收 集團(tuán)財(cái)務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊(duì)伍管理 財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略計(jì)劃 管理者資源發(fā)展 總部各部門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長 管理者隊(duì)伍 財(cái)務(wù) / 財(cái)會(huì) 中央采購 車間組織 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團(tuán)市場營銷 集團(tuán)服務(wù)或選擇 科研中心 集團(tuán)銷售 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素 中國海洋航空集團(tuán) 6 為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模 財(cái) 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 資源配置財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理 / 司庫 參股管理 / 報(bào)告制度 投資導(dǎo)向 / 投資審查 50 60人 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / M+A項(xiàng)目 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 操 作 管 理 100 120人 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào) 功能增加 中央部門人員 中國海洋航空集團(tuán) 7 戰(zhàn)略管理控股 戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向的功能 人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營管理者隊(duì)伍的建設(shè) 收購和兼并 戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制，亦即集團(tuán)發(fā)展 以及在財(cái)務(wù)型控制管理中已有的功能 財(cái)務(wù) 參股控制 這些同時(shí)也具備了戰(zhàn)略的意義 技術(shù)方面的導(dǎo)向，尤其對高技術(shù)集團(tuán)來講，在控股管理上具有重要的意義，這些功能可以分別列為中央功能和服務(wù)功能，例如： 技術(shù)中心 / 工藝部門 專利和生產(chǎn)許可證 新技術(shù)計(jì)劃 協(xié)同性項(xiàng)目組 中國海洋航空集團(tuán) 8 通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略型控股管理模式最為成功的公司 GE GECS 1990年 75558251414332億美元 電站設(shè)備 材料 工業(yè)系統(tǒng) 電器 飛機(jī)引擎 1998年 528487GECS GE 1035611266855353118379醫(yī)療儀器設(shè)備 電視 /電臺(tái) 醫(yī)療儀器設(shè)備 電視 /電臺(tái) 電站設(shè)備 材料 工業(yè)系統(tǒng) 電器 飛機(jī)引擎 億美元 GE：通用公司電氣部門 GECS：通用公司金融部門 資料來源： GE1998年度財(cái)務(wù)報(bào)告 中國海洋航空集團(tuán) 9 Mercedes-Benz 梅賽德斯 - 奔馳 ADRANZ及 戴姆勒 - 奔馳 工業(yè) DASA 戴姆勒 - 奔馳 航空 戴姆勒 - 奔馳 debis 私人轎車 商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng) 微電子 柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 能源技術(shù) 自動(dòng)化技術(shù) 航空學(xué) 宇航學(xué) 軍用和 民用系統(tǒng) 發(fā)動(dòng)機(jī) 其他貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開發(fā) 金融服務(wù) 保險(xiǎn) 商業(yè) 市場服務(wù) 移動(dòng)通訊 房地產(chǎn) 戴姆勒 - 奔馳康采恩 戰(zhàn)略控股實(shí)例 Daimler-Benz 中國海洋航空集團(tuán) 10 工業(yè)集團(tuán)中，隨著經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量減少，存在著由財(cái)務(wù)控股和戰(zhàn)略型控股向操作型 控股方式轉(zhuǎn) 化的趨勢。 多 財(cái)政型 戰(zhàn)略型 操作型 42 控股型式和經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量的關(guān)系 =控股層雇員人數(shù) 中 少 經(jīng) 營 領(lǐng) 域 數(shù) 量 70 90 217 115 158 132 358 169 541 510 234 中國海洋航空集團(tuán) 11 操作導(dǎo)向控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營 操作管理控股 CEO 總裁 財(cái)政和財(cái)務(wù) 人力資源 科研和發(fā)展 物料經(jīng)濟(jì) 營 銷 集團(tuán)計(jì)劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關(guān)系 投資 / 現(xiàn)金 控制 / 內(nèi)審 財(cái) 務(wù) 調(diào) 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設(shè)計(jì) /技術(shù)發(fā)展 項(xiàng)目組 采 購 物料經(jīng)濟(jì) 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經(jīng)營單位/ 部門 中國海洋航空集團(tuán) 12 操作型控股實(shí)例：西門子組織結(jié)構(gòu) 監(jiān)事會(huì)，由 21人組成。 執(zhí)委會(huì) 電機(jī)（ KWU） 自動(dòng)化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。 OSRAM有限責(zé)任公司 產(chǎn)品部 能源傳輸（ EV） 公共通信網(wǎng)絡(luò)（ ON） 汽車（ AT） 電動(dòng)機(jī)械元件 （ EC） 獨(dú)立法人實(shí)體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工程（ MED） 視聽系統(tǒng)（ AV） 事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（ VS） 動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件（ ASI） 電子防御（ SI） 半導(dǎo)體（ HL） 集團(tuán)財(cái)務(wù)（ ZF） 科研發(fā)展中心（ ZFE） 人力資源開發(fā)（ ZP） 生產(chǎn)及物流（ ZPL） 計(jì)劃發(fā)展中心（ ZU） 經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（ UK） 集團(tuán)溝通（ WPA） 公用設(shè)施服務(wù)（ ID） 人事服務(wù)（ PD） 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（ RK） 總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室 中國海洋航空集團(tuán) 13 事業(yè)部是指集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品或地區(qū)劃分的具有相對獨(dú)立性的生產(chǎn)經(jīng)營單位。其基本規(guī)則是“集中決策，分權(quán)管理” 事業(yè)部是三個(gè)中心的統(tǒng)一： 企業(yè)責(zé)任中心 利潤責(zé)任中心 分權(quán)化中心 事業(yè)部按產(chǎn)品分類，有利于集團(tuán)的專業(yè)化生產(chǎn)和協(xié)作 各事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)通常仍然在集團(tuán)（總）公司中，財(cái)務(wù)的集中控制有利于資金的統(tǒng)籌使用 中國海洋航空集團(tuán) 14 大集團(tuán)組織的三個(gè)基本要素 功能 地域 產(chǎn)品 大集團(tuán)的每一部分，反映在其組織上，都由功能、產(chǎn)品和地域組成。這三個(gè)要素相互沖突、競爭和補(bǔ)充。集團(tuán)可以依據(jù)這三個(gè)基本要素的特點(diǎn)或需要把組織活動(dòng)歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。 最終組織模式 的設(shè)計(jì)思想 以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊 以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立區(qū)域發(fā)展模塊 以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu) 新組織模式屬于可以以產(chǎn)品和地域劃分為主線的混合組織結(jié)構(gòu)模式，這也是國際大企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式。 中海航 最高決策機(jī)構(gòu) 總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊 中國海洋航空集團(tuán) 15 一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控股目標(biāo)的集團(tuán)管理模式應(yīng)符合以下原則 公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置，引入和培育優(yōu)秀管理人才，制定有效的激勵(lì)機(jī)制 督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 總部及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，加強(qiáng)第一線的決策力 總部必須有能力對核心活動(dòng)（項(xiàng)目投資管理，物流網(wǎng)絡(luò)建立， IT技術(shù)的應(yīng)用等）進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控 總部機(jī)構(gòu)需高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng) 最大程度避免官僚行為及個(gè)人意志作用 業(yè)績透明，考評體系合理 中國海洋航空集團(tuán) 16 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 計(jì)劃 /監(jiān)控 MBO KPI 人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 中國海洋航空集團(tuán) 17 中國海洋航空集團(tuán) 18 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制 職 責(zé) 劃 分 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 預(yù)算制定 實(shí)施 /執(zhí)行 分析 /評估 總裁辦公會(huì) 董事會(huì) 財(cái)金部 總部其他職能 部門 (包括附屬 機(jī)構(gòu) ) 業(yè)務(wù)單元 /子公司 討論審議和批準(zhǔn) 討論審議和批準(zhǔn) 討論審議和認(rèn)可 審閱月度 /季度計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行情況 審查計(jì)劃 /預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告 并做相應(yīng)指示 主持具體的研討 和制定工作 主持制定 計(jì)劃 /預(yù)算 批準(zhǔn)編制總體計(jì)劃 /預(yù)算 定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行 情況并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信 息 協(xié)助起草月度 /季度 /年度計(jì) 劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告 參與研討分析 制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí) 施計(jì)劃 本部門預(yù)算 編制集團(tuán)總體計(jì)劃 /預(yù)算 對計(jì)劃 /預(yù)算的執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向總裁辦公會(huì) 報(bào)告重要信息 起草預(yù)算計(jì)劃月度 /季度執(zhí) 行偏差 分析報(bào)告 參與研討分析 參與相關(guān)部分制定 本部門計(jì)劃 /預(yù)算草案 財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié) 商并根據(jù)要求修訂 確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 及時(shí)說明計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因 本部門計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行情況 初步分 析、判斷 參與研討分析 參與相關(guān)部分制定 本部門計(jì)劃 /預(yù)算草案 財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié) 商并根據(jù)要求修訂 確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 及時(shí)說明計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因 本部門計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行情況 初步分 析、判斷 內(nèi)容 周期 /特點(diǎn) 戰(zhàn)略目標(biāo) (經(jīng)營額 利潤、資產(chǎn)收益 率等 ) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略 方針 如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃 的細(xì)化方案 (包括資 源分配框架 ) 對多種方案進(jìn)行分 析并作出決策 明確年度量化目標(biāo)和任務(wù) 計(jì)劃 (經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金 流、應(yīng)收帳款周期、庫存 周期等 ) 具體的年度資源分配 各業(yè)務(wù)單元及職能部門實(shí)施執(zhí)行預(yù)算 計(jì)劃并定期做總結(jié)匯報(bào) 對預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析 和評估 建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào) 整預(yù)算計(jì)劃 任何部門 /個(gè)人都 可提出戰(zhàn)略設(shè)想 沒有嚴(yán)格的時(shí)間性 (可以長期保持不 變，不過一旦市場 環(huán)境的某些要素發(fā) 生變化，就要調(diào)整 ) 非系統(tǒng)性 明確的時(shí)間性 (通常 3-5年 ) 系統(tǒng)性、程式性 框架的分析和討論 多于定量的細(xì)節(jié)的 東西 圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng) 通常以年度為單位 (每年 9 月份開始制定下一年度 ) 以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來 制定 圍繞責(zé)任中心 (部門 ) 每季度或每月 至少每季度一次 中國海洋航空集團(tuán) 19 戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團(tuán)總部制定確認(rèn)公司戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 總部質(zhì)詢批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 日常工作，每二個(gè)月開會(huì) 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決（決策） 質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃（決策） 重新評價(jià)集團(tuán)發(fā)展宏圖（咨詢） 向產(chǎn)業(yè)單元下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議產(chǎn)業(yè)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題（咨詢） 為產(chǎn)業(yè)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 對主要產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃（審批） 參與質(zhì)詢會(huì)，提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 陳述本產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正（執(zhí)行） 參與質(zhì)詢會(huì)，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問題 解決部分戰(zhàn)略問題（執(zhí)行） 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)新問題；組織深入調(diào)查或解決（決策） 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略新問題（執(zhí)行） 解決新問題（執(zhí)行） 總裁/總裁辦公會(huì) 在 CEO領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃；匯總、收集產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人意見（執(zhí)行） 提供建議（咨詢） 在產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定產(chǎn)業(yè)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃（決策、執(zhí)行） 提供技術(shù)分析支持（執(zhí)行、咨詢） 形成集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化 （實(shí)施） 副總裁 產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人 產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)部 計(jì)劃部門 董事會(huì)批準(zhǔn) 實(shí)施 中國海洋航空集團(tuán) 20 計(jì)劃 /預(yù)算控制模式的審批和控制 根據(jù)上一年度實(shí)際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實(shí)際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo) 由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計(jì)劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致 比如，每一季度總裁辦公會(huì)需與事業(yè)部總經(jīng)理就計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施 中國海洋航空集團(tuán) 21 總部下達(dá)初步的期望指標(biāo) 產(chǎn)業(yè)單元制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo) 匯總質(zhì)詢談判修正產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃 批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃 月度季度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計(jì)劃修訂 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo) 分解、制定各產(chǎn)業(yè)單元的期望財(cái)務(wù)指標(biāo) 提供各產(chǎn)業(yè)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo) 設(shè)立本產(chǎn)業(yè)單元經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃 在產(chǎn)業(yè)單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)、起草經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃 批準(zhǔn)本部門計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部 匯總產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)其計(jì)劃中之潛在問題及缺口，匯報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；進(jìn)行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議 對主要產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃逐一質(zhì)詢 參與質(zhì)詢會(huì)，以提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 陳述本部門經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃 按需要參與質(zhì)詢會(huì) 如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢協(xié)高；批準(zhǔn)計(jì)劃 匯總修正過的產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 最后確定成文、形成考核依據(jù) 修正產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃 每季度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)單元逐步考核；在實(shí)際業(yè)績和計(jì)劃差異過大時(shí)進(jìn)行預(yù) 每月就產(chǎn)業(yè)單元計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績差異 ；按需要參與考核會(huì) 匯報(bào)本產(chǎn)業(yè)單元業(yè)績 為考核會(huì)準(zhǔn)備材料 總裁 總裁辦公會(huì) 財(cái)金部 各事業(yè)部 產(chǎn)業(yè)單元財(cái)務(wù)計(jì)劃部門 經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃程序流程 總裁批準(zhǔn) 質(zhì)詢會(huì) 考核會(huì) 中國海洋航空集團(tuán) 22 中國海洋航空集團(tuán) 23 中國海洋航空集團(tuán) 24 中國海洋航空集團(tuán) 25 中國海洋航空集團(tuán) 26 中國海洋航空集團(tuán) 27 審計(jì)計(jì)劃 組成審計(jì)組 審計(jì)組進(jìn)入被審計(jì)與管理發(fā)展部門 審計(jì)結(jié)果匯報(bào) 后評估 審計(jì)流程 集團(tuán)最高層 管理 審計(jì)與管理發(fā)展部 財(cái)金部 人力資源部 法律中心 產(chǎn)業(yè)單元 提出（保密 ） 執(zhí)行 組織 支持 支持 支持 咨詢 報(bào)批 提出 咨詢 咨詢 執(zhí)行 報(bào)批 配合 支持 執(zhí)行 提出整改 意見 執(zhí)行 執(zhí)行 中國海洋航空集團(tuán) 28 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 計(jì)劃 /監(jiān)控 MBO KPI 人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 中國海洋航空集團(tuán) 29 目標(biāo)管理的內(nèi)容 目標(biāo)管理是指對員工工作和發(fā)展目標(biāo)確定的過程、實(shí)施過程、績效考評和改進(jìn)過程的管理 目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部上下級澄清彼此期望值，提高自我認(rèn)同感的有效工具 每個(gè)部門的具體階段工作目標(biāo)可以不斷變化，但目標(biāo)管理的原則和方法基本不變 在復(fù)雜多變的環(huán)境中，目標(biāo)管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機(jī)會(huì)，并促進(jìn)部門和公司的學(xué)習(xí)過程 目標(biāo)管理提倡雙向互動(dòng)的方式，通過實(shí)踐，一組包括業(yè)績、流程改善和個(gè)人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面 中國海洋航空集團(tuán) 30 績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例樣表 (二 ) 職位：部門主管 工作要項(xiàng) 績效標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)劃 1. 9月 15日前提出次年度支出預(yù)算建議 2. 9月 15日前提出次年度資本財(cái)政支出建議 3. 12月 1日前建立明年分項(xiàng)工作目標(biāo) 4. 1月 20日前報(bào)告上年度達(dá)成目標(biāo) 5. 12月 15日前預(yù)備 5年長期計(jì)劃并逐年更新 6. 分派每日工作至少達(dá)成原訂進(jìn)度的 85% 中國海洋航空集團(tuán) 31 兩種不同目的績效考評的區(qū)別 以績效改進(jìn)為目的的考績 以薪資管理為目的的考績 表 7-1 兩種考績的比較 為薪資管理所做的考績 為改進(jìn)績效所做的考績 觀點(diǎn) 向后 向前 考慮 整體表現(xiàn) 細(xì)節(jié)表現(xiàn) 比較對象 其他人 階段性工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo) 決定者 主管、高級主管、人事部門 主管與部屬 面談氣氛 主觀情緒化 客觀、理智 衡量因素 薪資范圍、公司財(cái)務(wù)、通貨 膨脹、年資、績效、學(xué)歷等 績效、在改進(jìn)過程中的主觀 努力、素質(zhì)的提高 不同的管理方式產(chǎn)生了兩種不同目的考績模式 中國海洋航空集團(tuán) 32 與 ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評 1、 將公司目標(biāo)分為四個(gè)方面來制訂 財(cái)務(wù) 投資收益、收益增長率、成本目標(biāo) 客戶（代理商） 銷售領(lǐng)域擴(kuò)張、服務(wù)目標(biāo)、售后反應(yīng)速度、客戶滿意度 內(nèi)部管理 制度的完善與執(zhí)行狀況、信息與流程的通暢 員工 員工的發(fā)展、福利計(jì)劃、戰(zhàn)略性技能培訓(xùn)計(jì)劃 中國海洋航空集團(tuán) 33 與 ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評 2、將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)牢牢地結(jié)合起來 公司目標(biāo) 部門 目標(biāo) 個(gè) 人 目 標(biāo) 財(cái)務(wù) 客戶 管理 員工 針對公司四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂本部門的工作計(jì)劃 E S B 績效改進(jìn)計(jì)劃 （目標(biāo)管理） 中國海洋航空集團(tuán) 34 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 3、通過綜合考評要項(xiàng)促使員工提高綜合素質(zhì)、完成績效目標(biāo) 與 ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評 ESB綜合目標(biāo)管理體系 部門工作目標(biāo) 個(gè)人績效目標(biāo) 個(gè)人素質(zhì)目標(biāo) 績效改進(jìn)計(jì)劃 （目標(biāo)管理） 績效考評表（ ESB個(gè)人卡） 中國海洋航空集團(tuán) 35 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 計(jì)劃 /監(jiān)控 MBO KPI 人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 中國海洋航空集團(tuán) 36 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 依 據(jù) 三 個(gè) 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： 對 公 司 價(jià) 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標(biāo) 計(jì) 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 層 管 理 人 員 和 財(cái) 務(wù) 部 門 制 訂 公 司 整 體 經(jīng) 營 計(jì) 劃 和 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算， 再 由 人 力 資 源 部 門 統(tǒng) 一制 訂 每 個(gè) 機(jī) 構(gòu)、職位 的 具 體 指 標(biāo) 年 終 根 據(jù) 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo) 的 表 現(xiàn) 對 各 位 干 部 進(jìn) 行 業(yè) 績 考 評 和 實(shí) 施 獎(jiǎng) 懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績考評 工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 管 理 顧 問 組 人 力 資 源 部 依 據(jù) 考 評 管 理 流 程 定期計(jì)算指標(biāo) 并制作報(bào)表 制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 每 個(gè) 經(jīng) 營 期 末， 由 人 力 資 源 部 負(fù) 責(zé) 計(jì) 算 結(jié) 果 將 報(bào) 表 作 為 集 團(tuán) 上 下 級 討 論 業(yè) 績 的 依 據(jù) 召 開 高 層 經(jīng) 理 決 策 會(huì) 議， 針 對 指 標(biāo) 進(jìn) 行 工 作 總 結(jié) 及 計(jì) 劃 管 理 高 層、財(cái) 務(wù) 部 中國海洋航空集團(tuán) 37 每年年初，管理高層制訂集團(tuán)本年度整體經(jīng)營計(jì)劃，各部門和子公司制定相應(yīng)工作計(jì)劃和預(yù)算 內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容： 集團(tuán)整體經(jīng)營計(jì)劃 集團(tuán)管理高層 集團(tuán)資產(chǎn)回報(bào)、資產(chǎn)負(fù)債狀況預(yù)估 集團(tuán)整體費(fèi)用、利潤計(jì)劃 項(xiàng)目研究與管理計(jì)劃 新項(xiàng)目投資計(jì)劃 部門 計(jì)劃 各子公司： 財(cái)務(wù)部： 人力資源部： 項(xiàng)目管理部門： 法律事務(wù)部： 總工程師： 各部門、下屬公司： 項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃或銷售、成本、利潤預(yù)算 公司費(fèi)用預(yù)算 公司生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等工作計(jì)劃 資金預(yù)算和投資回報(bào)預(yù)估 各部門和子公司成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算 資金預(yù)算 各項(xiàng)目和子公司融資計(jì)劃 資金調(diào)動(dòng)計(jì)劃 管理人員業(yè)績考評計(jì)劃 人力資源管理計(jì)劃 各項(xiàng)目組、各顧問人員的工作計(jì)劃 集團(tuán)法律制度建設(shè)計(jì)劃 工程建設(shè)預(yù)算與進(jìn)度計(jì)劃 年度工作計(jì)劃 中國海洋航空集團(tuán) 38 每季度由總經(jīng)理主持召開高層決策會(huì)議，討論各經(jīng)理人員和下屬公司的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計(jì)劃 溝通結(jié)果 決定獎(jiǎng)懲 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) 人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財(cái)務(wù)等有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分 由直接上級與各經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流 聽取該經(jīng)理的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 各部門按照下季度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作 由直接上級通知經(jīng)理決策會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通 完成計(jì)劃 中國海洋航空集團(tuán) 39 人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財(cái)務(wù)等部門取得季度 KPI數(shù)據(jù)，填寫 KPI評分表 指 標(biāo) 權(quán) 重 資料來源 中高層經(jīng)理 KPI評分表 KPI綜合評分 得 分 目標(biāo)值 實(shí)際值 姓 名 填表時(shí)間 部門 / 公司 職 務(wù) 達(dá)標(biāo)率 中國海洋航空集團(tuán) 40 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出 小項(xiàng)目公司總經(jīng)理 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 舉 例 指 標(biāo) 稅前投資資本回報(bào)率 (年度 ) 銷 售 額 完 成 率 (季度 ) 利潤計(jì)劃 完 成 率 (季度 ) 公司總體 費(fèi) 用 率 (年度 ) 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 低 於 目 標(biāo) 20% 以 上 超 過 目 標(biāo) 4 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 低 於 目 標(biāo) 5% 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán) 重 30% 30% 30% 10% 低 於 目 標(biāo) 2 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 5% 資料來源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 小項(xiàng)目公司總經(jīng)理 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表 以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對重要性 該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績 達(dá)到目標(biāo)定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 中國海洋航空集團(tuán) 41 由直接上級與各經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流 交流溝通程序： 各經(jīng)理匯報(bào)本季度工作要點(diǎn)和下季度工作目標(biāo) 直接上級與各經(jīng)理討論 KPI評分結(jié)果 各經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí) 目的： 參加者： 時(shí)間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給各經(jīng)理提出意見和解釋問題的機(jī)會(huì) 各經(jīng)理直接上級 各經(jīng)理 約 1小時(shí) 中國海洋航空集團(tuán) 42 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè) 績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計(jì)劃 參加者： 集團(tuán)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會(huì)議時(shí)間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會(huì)議議題： 總結(jié)本季度各下屬公司及部門的工作成果 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下季度 各下屬公司及部門的工作計(jì)劃 中國海洋航空集團(tuán) 43 制定計(jì)劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下季度工作計(jì)劃 交流溝通程序： 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計(jì)劃 回答經(jīng)理可能提出的問題 雙方就下季度計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí) 目的： 參加者： 時(shí)間： 下達(dá)下季度工作計(jì)劃 進(jìn)行必要的溝通 各經(jīng)理直接上級 各經(jīng)理 約半小時(shí) 中國海洋航空集團(tuán) 44 各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會(huì)議決定各經(jīng)理年終獎(jiǎng)懲方案 實(shí)施獎(jiǎng)懲 方案 溝通結(jié)果 決定獎(jiǎng)懲 自我總結(jié) 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) 人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果 ,并取得年度 KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分 評估對象對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對 KPI考核中的問題進(jìn)行解釋 由直接上級與經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流 聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述 并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案 由總經(jīng)理單獨(dú)決定各副總級經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案 人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報(bào)告，并存檔 由直接上級通知經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通 中國海洋航空集團(tuán) 45 指 標(biāo) 財(cái)務(wù)報(bào)表提交的時(shí)效性、準(zhǔn)確性 部門費(fèi)用率 預(yù)算執(zhí)行情況 財(cái)務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況 財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告質(zhì)量（頻度、時(shí)效性） 預(yù)算外資金調(diào)動(dòng)額 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 提前提交，無差錯(cuò) 低于目標(biāo) 20%以上 實(shí)際值與目標(biāo)值差距在 +5%以內(nèi) 監(jiān)督得力、未發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī) 報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策 實(shí)際值與目標(biāo)值差距在 +5%以內(nèi) 超 過 目 標(biāo) 4 按時(shí)提交，數(shù)據(jù)無差錯(cuò) 低于目標(biāo) 5% 在 +5%- +10%之間 偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī) 及時(shí)、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點(diǎn)突出 在 +5%- +10%之間 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 按時(shí)提交，偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問題 達(dá) 標(biāo) 在 +10%以內(nèi) 對違規(guī)問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失 準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題 在 +10%以內(nèi) 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 嚴(yán)重遲誤，無法使用 高于目標(biāo) 10% +20% 嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失 分析報(bào)告存在嚴(yán) 重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo) +20% 權(quán)重 20% 15% 20% 10% 20% 15% 低 於 目 標(biāo) 2 未按時(shí)提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差 超過目標(biāo) 5% +10-+20% 違規(guī)違紀(jì)有時(shí)發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失 不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo) +10-+20% 資料 來源 財(cái)務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)部 /審計(jì)部 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 /審計(jì)部 財(cái)務(wù)部經(jīng)理業(yè)績考核 中國海洋航空集團(tuán) 46 指 標(biāo) 融資成本 部門費(fèi)用 項(xiàng)目平均投資收益率 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況 項(xiàng)目管理制度執(zhí)行情況 其他部門與分支機(jī)構(gòu)的滿意程度 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 低于目標(biāo) 20%以上 低于目標(biāo) 20%以上 實(shí)際值與目標(biāo)值差距在 +5%以內(nèi) 項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件 執(zhí)行嚴(yán)格，沒有違反制度的事件發(fā)生 90%以上部門 /機(jī)構(gòu) 感到十分滿意 超 過 目 標(biāo) 4 低于目標(biāo) 5% 低于目標(biāo) 5% 在 +5%- +10%之間 項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，執(zhí)行效果較好 執(zhí)行較嚴(yán)格，基本沒有違反制度的事件發(fā)生 70-90%部門 /機(jī)構(gòu)十分滿意 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 達(dá) 標(biāo) 達(dá) 標(biāo) 在 +10%以內(nèi) 項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行 基本執(zhí)行制度，很少有違反事件發(fā)生 70%以上部門 /機(jī)構(gòu)基本滿意 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 高于目標(biāo) 10% 高于目標(biāo) 10% +20% 完全脫離計(jì)劃 基本不執(zhí)行制度 50%部門 /機(jī)構(gòu)感到基本滿意 權(quán)重 10% 10% 20% 30% 20% 10% 低 於 目 標(biāo) 2 超過目標(biāo) 5% 超過目標(biāo) 5% +10- +20% 項(xiàng)目未完全按照計(jì)劃進(jìn)行 執(zhí)行不嚴(yán)格，經(jīng)常發(fā)生違反制度的事件 50-70%部門 /機(jī)構(gòu)感到基本滿意 資料 來源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目總監(jiān) /總經(jīng)理 項(xiàng)目總監(jiān) 相關(guān)部門及人員 投資部經(jīng)理業(yè)績考核 中國海洋航空集團(tuán) 47 指 標(biāo) 考核工作的及時(shí)性 年度人力資源規(guī)劃與落實(shí) 管理改善相關(guān)的制度完善設(shè)計(jì)與推進(jìn)情況 部門行政費(fèi)用率 其他部門與分支機(jī)構(gòu)的滿意程度 培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行情況 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 比計(jì)劃提前 25%，質(zhì)量優(yōu)異 提前完成計(jì)劃，落實(shí)效果優(yōu)異 按計(jì)劃完成，很有成效，業(yè)績突出 低于目標(biāo) 20%以上 90%以上部門 /機(jī)構(gòu)感到十分滿意 培訓(xùn)效果優(yōu)異 超 過 目 標(biāo) 4 比計(jì)劃提前 10-25%，質(zhì)量很好 提前完成計(jì)劃，落實(shí)效果良好 按計(jì)劃完成，較有成效 低于目標(biāo) 5% 70-90%部門 /機(jī)構(gòu)十分滿意 培訓(xùn)效果良好 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 計(jì)劃時(shí)間 +10%之間，質(zhì)量良好 提前完成計(jì)劃，落實(shí)效果一般 按計(jì)劃完成 達(dá) 標(biāo) 70%部門 /機(jī)構(gòu)基本滿意 完成計(jì)劃，培訓(xùn)效果一般 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計(jì)劃25%，或有嚴(yán)重質(zhì)量問題 嚴(yán)重落后于計(jì)劃，或落實(shí)無效果 嚴(yán)重落后于計(jì)劃，