單品牌與多品牌的辯證法－－松下品牌策略轉(zhuǎn)變的思考

單品牌與多品牌的辯證法松下品牌策略轉(zhuǎn)變的思考 2003 年 7 月 21 日，隨著松下電器全球第一款以品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球單一品牌策略開始啟動。曾經(jīng)熟悉和使用了近百年的帶有 national商標的松下所有家電產(chǎn)品將漸漸談出人們的視野，退出市場，而被的品牌所全面替代。松下電器全球單一品牌策略的出臺，不僅僅代表著松下品牌策略的轉(zhuǎn)變，更帶給人們對品牌認識的種種疑問：松下電器為什么會放棄帶給他們無數(shù)榮耀的 National 品牌？松下電器為什么要花 200 億日元來統(tǒng)一品牌？松 下電器為什么要使用統(tǒng)一的Panasonic 品牌？難道多品牌策略已經(jīng)過時？難道單一品牌策略比多品牌策略更優(yōu)？ 由多品牌向單品牌轉(zhuǎn)變：品牌收縮 松下電器放棄自 1918 年創(chuàng)立以來就開始使用的“發(fā)家品牌” National，將原松下白色家電品牌 National 退出日本本部以外的海外市場，統(tǒng)一品牌，保留單一品牌 Panasonic，把 Panasonic 定位為全球性的品牌，這就是松下品牌策略的轉(zhuǎn)變。出于維護與加強品牌資產(chǎn)的目的，將原有的多個品牌策略性地進行縮減，以形成更為合理有效的品牌架構(gòu)的行為就是品牌收縮。 品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰(zhàn)略調(diào)整，是為了更好地進攻而進行的防御。 National 是松下電器創(chuàng)始人松下幸之助為體現(xiàn)“為國為民造?！崩硐攵詣?chuàng)的品牌，并得到了日本政府特別批準使用的，是松下電器光輝歷史的標志。 Panasonic 是 1961 年，松下電器欲進入北美市場時，發(fā)現(xiàn) National 的商標早已被注冊，而開始使用的作為北美市場的松下品牌。在以后的發(fā)展中，在民用電器產(chǎn)品領域，就逐步形成了電視機、錄像機等黑色家電使用 Panasonic 品牌，而空調(diào)、冰箱、洗衣機、微波爐、電飯煲等白色家電產(chǎn)品使用National 品牌的品牌架構(gòu)。 Panasonic 品牌一向給人以科技含量高、時尚前衛(wèi)的印象，而 National 品牌下的產(chǎn)品則似乎代表傳統(tǒng)、經(jīng)典。這樣不同的品牌定位，注定了兩大品牌不同的命運。品牌收縮要以品牌定位研究為出發(fā)點，找出企業(yè)眾多品牌在消費者心目中的定位，根據(jù)不同品牌要占據(jù)不同細分市場的要求，收縮放棄定位重疊的弱勢品牌，明確與加強符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的強勢品牌。 Panasonic 品牌自面向北美洲使用以來，品牌價值在海外得到了很大的提高，而海外市場的松下商品中使用 National 商標的僅有 10%，在品牌 認知度上 Panasonic 要遠遠高于 National。因此松下電器希望將 Panasonic 作為全球統(tǒng)一品牌，把“ idea for life”作為統(tǒng)一的品牌概念，與松下電器的商品一起呈現(xiàn)給目標顧客，并以此加速全球的發(fā)展戰(zhàn)略，以提高其整體競爭力?！?Panasonic ideas for life” 的含義是“松下電器的所有員工，通過開發(fā)、制造、銷售、服務，為人們富足的生活和社會的發(fā)展，不斷提供有價值的提案”。 品牌收縮是個系統(tǒng)的、復雜工程，正確與否關系到企業(yè)的存亡，因此品牌收縮要在品牌戰(zhàn)略的指導下，有步驟 地按計劃進行。松下電器的品牌收縮計劃早在 2003 年的 4 月都已經(jīng)開始了，為此將以“營銷專家”著稱的松下電器歐洲本部部長伊勢富一調(diào)到中國任松下電器（中國）有限公司總裁，首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實施。為了實現(xiàn)品牌策略的轉(zhuǎn)變，進行品牌收縮，該規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程將歷時一年，耗資超過 200 億日元，約合 14 億元人民幣。松下品牌轉(zhuǎn)化除冰箱外，還包括數(shù)碼相機等產(chǎn)品在內(nèi)的其它白電、數(shù)碼產(chǎn)品，大部分新品將在 2003 年 10 月前正式登陸全球市場；由 National 到 Panasonic品牌更換也將在明年 3 月份以前完 成。此后，新上市的松下電器所有家用產(chǎn)品都使用統(tǒng)一的 Panasonic 品牌，而現(xiàn)有的 national 品牌產(chǎn)品將在明年 3 月前繼續(xù)銷售。這一單一品牌戰(zhàn)略是松下在全球的海外市場采取的統(tǒng)一部署，而由于這兩個品牌在日本市場上享有極高的知名度，因此還將在日本本土繼續(xù)同時使用。 松下電器正是希望通過品牌收縮，進行品牌統(tǒng)一，來維護與加強松下企業(yè)品牌資產(chǎn)，以Panasonic 科技含量高的品牌定位向消費者傳遞一種信息 松下電器是運用于普通消費者生活中的高科技電器產(chǎn)品，以科技理念來推動企業(yè)長久發(fā)展。 品牌收縮結(jié)果： 單一品牌策略 松下電器品牌收縮的結(jié)果是形成了以 Panasonic 作為全球統(tǒng)一品牌的單一品牌策略。當然品牌收縮的結(jié)果并不一定都會產(chǎn)生單一品牌策略，品牌收縮會導致品牌策略性地減少，依靠整合企業(yè)資源，塑造強勢品牌，維護與加強企業(yè)的品牌資產(chǎn)。 其實，松下電器早在 1979 年就開始在歐洲實行 National 向 Panasonic 的過渡，并于1983 年實現(xiàn)完全過渡，現(xiàn)在在歐洲已統(tǒng)一使用 Panasonic 品牌。而在美國，從開始松下全部產(chǎn)品都是以 Panasonic 品牌推廣的，并獲得了很高的評價。此次品牌策略轉(zhuǎn)變，主 要是針對中國、東南亞、中東地區(qū)的松下電器商品還繼續(xù)使用 National 的品牌，通過實施品牌的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)全球單一品牌策略。 如此規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程，將耗資 200 億至 300 億日元，約為 14 億元人民幣，其中僅在中國地區(qū)就將花費 70 億日元，約合近 5 億元人民幣。松下電器花費巨資啟動單一品牌戰(zhàn)略意欲何為？ 理清品牌概念 多品牌如果定位不當，沒有清晰明確的品牌架構(gòu)，就會造成自己品牌內(nèi)部的競爭，給消費者帶來品牌概念的混淆。 National 和 Panasonic 都是松下電器旗下的品牌，早期 National一直用于松下白色家電產(chǎn)品類，而松下其他的產(chǎn)品則用 Panasonic 品牌。松下電器在多品牌策略下的品牌架構(gòu)是不當?shù)模⒉皇窃趯οM者需求分析的基礎上，細分市場，從而選擇目標市場，進行品牌定位的。而是按照不同的產(chǎn)品類型來自主地定位品牌，這樣以自我為中心，而不是以消費者為中心的品牌理念，經(jīng)常會混淆用戶的品牌概念，弄不清它們跟松下的關系，分散了松下的品牌資源，不利于增強松下電器的整體競爭力這樣宣傳投資比較分散，難以發(fā)揮整合優(yōu)勢。松下決定使用 Panasonic 作為全球海外市場統(tǒng)一的品牌商標，實行品牌策略轉(zhuǎn) 變，有利于資源的整合，可以避免投資的分散，壓縮經(jīng)營成本，集中資源提高品牌的資產(chǎn)價值和品牌競爭力。 服務海外擴張 松下將 Panasonic 作為全球品牌，這也是松下海外擴張的需要。松下電器 1978 年進入中國，目前在中國有 53 家分公司，北京和蘇州有兩個研發(fā)中心，松下電器 2002 年在中國的銷售額達到 285 億元人民幣。伊勢富一指出，海外事業(yè)已成為松下的成長引擎，松下海外市場的銷售額超過了本土，達到 53%，而中國占到松下海外市場的 11%。單一品牌策略的出臺，可以利用松下原有的企業(yè)品牌資產(chǎn)，集中資源，全力打造 Panasonic 全球品牌，強化其品牌知名度，從而塑造成強勢品牌，更進一步推進松下電器的國際化進程。松下電器7 月 21 日在中國發(fā)布的全無氟 BCD-220U冰箱，是松下統(tǒng)一品牌 Panasonic 的首發(fā)產(chǎn)品，松下電器希望以單一品牌策略帶來松下中國戰(zhàn)略的新契機，更是提出了 2005 年中國銷售將要實現(xiàn) 700 億元的目標。 扭轉(zhuǎn)虧損局面 松下電器自 2001 年 7 月歷史上首次宣布虧損 200 億日元以來，如圖所示，一直無法擺脫虧損的陰影。 2002 年 3 月份當財年結(jié)束之時，公司債務總額達到了 36億美元，真正降到了 1918 年 公司成立以來的谷底。 2001 年松下全年虧損高達 2650 億日元，而 2002 年雖然情況有所好轉(zhuǎn)，但仍舊虧損 200 億日元。 在遭遇了連續(xù)兩個財政年度的巨額虧損后，日本松下這個電子業(yè)巨頭急需以品牌戰(zhàn)略重新恢復市場優(yōu)勢。以“營銷專家”著稱的伊勢富一來華的首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實施。隨著松下海外事業(yè)部地位的不斷強化 以及中國大陸市場的迅猛發(fā)展，中國已經(jīng)成為了松下海外事業(yè)引擎。 2003 年松下電器正逐漸恢復自己在全球市場的影響，無論是在日本還是在全球其它國家的家用電器市場中，松下奪取的市場份額不斷擴大。商業(yè)周刊曾經(jīng)撰文就該公司兩年來的表現(xiàn)進行了分析，指出松下公司即將重現(xiàn)昔日輝煌。在這種情況下，松下集團對海外市場銷售愈發(fā)依賴。松下電器此時提出單一品牌策略，既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團復蘇，重新取得全球電子市場領導地位的考慮。 單一品牌策略運用：品牌延伸 實行單一品牌策略，不可避免地要進行品牌延伸。如果 一個公司采用一個已有的品牌作為剛推出的新產(chǎn)品的品牌，這種做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近幾十年才開始流行的，并顯示出愈演愈烈的態(tài)勢。品牌延伸目前已經(jīng)是企業(yè)品牌策略的核心策略。一項針對美國超級市場快速流通的商品研究顯示，過去十年，成功品牌（銷售在 1500 萬美元以上的品牌）有 2/3 屬于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不斷創(chuàng)新的技術(shù)優(yōu)勢，通過品牌延伸，形成了一系列為消費者信賴的高質(zhì)量的索尼產(chǎn)品，從而引領電子產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的潮流。 當然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位 論聞名于世的營銷學大師杰克 .特勞特就是品牌延伸的堅決反對者。在他的成名作定位中，他以很大的篇幅來論述“產(chǎn)品延伸陷阱”，指出最容易毀掉一個品牌的做法就是把該品牌加以延伸。品牌延伸往往會模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克筆高貴典雅，是身份與地位的象征，人們以佩帶派克筆而引以為榮。自從派克為擴大市場占有率，進入低端市場，進行品牌延伸，推出 3 美元的低價派克筆以來，派克不但沒有取得理想的占有率，相反損害了原有高貴的品牌形象，在高端市場的份額也下降不少。 誠然，任何事情都要辯證地來看，沒有絕對的真理。品牌 延伸既有其有益一面，又有其風險的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利與弊，企業(yè)要做的就是能否利用其優(yōu)點，同時把可能的風險控制在可行的范圍內(nèi)，這就是成功與失敗的區(qū)別。 在品牌延伸中，需要特別注意兩個問題： 品牌寬度 品牌寬度就是企業(yè)品牌下產(chǎn)品的變動幅度。品牌寬度是衡量原產(chǎn)品與品牌延伸產(chǎn)品相關性的 重要標準。品牌寬度窄的品牌，該品牌下所覆蓋的產(chǎn)品類型就少，產(chǎn)品相關性要高。相關性高的品牌就可以避免給消費者造成的混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產(chǎn)品上，那么品牌寬度會比較窄，這樣的品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。 品牌延伸的時機 品牌延伸的時機并不是越早越好，相反，在市場發(fā)展的早期，品牌延伸相對于新品牌獲得的市場份額要小，生存的可能性也弱。這是因為在市場引入期風險較大，如果產(chǎn)品失敗，品牌延伸就會損害到母品牌的形象，品牌延伸應延后推出。還有就是 品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應與調(diào)整。因此，在市場相對成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來的風險，避開“產(chǎn)品延伸陷阱”。 由單品牌向多品牌發(fā)展：品牌拓展 與品牌收縮相對，品牌拓展就是為了實現(xiàn)企業(yè)進入市場的戰(zhàn)略目的，引入新品牌，利用品牌間的協(xié)同效應，形成整體優(yōu)勢，提高品牌資產(chǎn)的行為。品牌拓展不是盲目的發(fā)展，而是建立在原有品牌資產(chǎn)基礎上的拓展。品牌拓展不僅僅意味著品牌數(shù)量的增加，更重要的是代表著細分市場的增加，市場機會的增加。品牌拓展是建立在 消費者行為分析以及市場細分基礎上的，偏離了這個基礎，就不能取得品牌拓展的成功。松下電器單一品牌策略的推出是其品牌拓展失敗的結(jié)果， National 和 Panasonic 品牌的區(qū)別是松下根據(jù)產(chǎn)品類型的不同主觀而定的，并不是消費者心中的品牌定位。所謂的“白色家電”與“黑色家電”只能會使消費者混淆品牌概念，無法發(fā)揮松下品牌的整體優(yōu)勢。 由單品牌向多品牌發(fā)展，進行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的區(qū)隔。我國雖然很多家電企業(yè)擁有多個品牌，并給自己現(xiàn)有的多個品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是這種安排只是一廂情愿，因 為在市場上這些產(chǎn)品同處在一個檔次，幾乎就沒有差別。這樣的品牌拓展也是失敗的。尤其是在同類產(chǎn)品的前提下，品牌的作用實際就是區(qū)隔不同的消費空間，如果在現(xiàn)實的消費環(huán)境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在就顯得沒有任何必要。無論是用不同的企業(yè)操作這些品牌，或者是整合之后一只手來操作這些品牌，因為沒有區(qū)隔，品牌之間實際上在打架，自己競爭，運行的成本當然會很高。松下電器在海外放棄使用NATIONAL，集中力量推廣 PANASONIC 品牌就說明了這樣的問題，在品牌沒有太大的區(qū)隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌策略。要集中資源 做自己的拿手事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競爭力。 品牌拓展結(jié)果：多品牌策略 1931 年，寶潔公司的一名普通員工尼爾 .麥克羅向公司高層建議實行一種品牌管理的方法，進行多品牌經(jīng)營。這一建議被采納，以“品牌經(jīng)理”為核心的營銷管理體系建立，從而開創(chuàng)了多品牌經(jīng)營的新時代。多品牌策略是品牌拓展的結(jié)果，縱觀國內(nèi)外成功的大企業(yè)，可以說大部分采取的都是多品牌策略。 我國國內(nèi)也同樣存在著一家以多品牌經(jīng)營取得輝煌業(yè)績的企業(yè)，這就是以生產(chǎn)“金龍魚”系列而著稱的嘉里糧油（中國）有限公司。截止到 2002 年底，金龍魚系列共推出了 16 個品牌，除金龍魚是中國食用油的領導品牌外，還有鯉魚、元寶、胡姬花、香滿園、花旗、手標、巧廚、嘉龍、萬黛蘭、?；省⒒ü?、衛(wèi)星等 15 個品牌。嘉里糧油的多品牌策略發(fā)揮了品牌的整體優(yōu)勢，提高了品牌價值。用嘉里糧油（中國）有限公司董事兼總經(jīng)理李福官的話說，其麾下的金龍魚、元寶、胡姬花、鯉魚等品牌市場占有率之和超過了從第名到第名的市場份額總和。如果再加上其他個品牌的銷量，嘉里糧油差不多占據(jù)了中國小包裝食用油市場的半壁江山。為了適應日趨激烈的市場競爭，嘉里糧油推出了多品牌策略，我們也可以從中看出多品牌策略的競爭優(yōu)勢。 領導品牌塑造領導形象 這就是嘉里的高明之處。如果將金龍魚延伸到中、低端市場，那么低檔產(chǎn)品的形象通過品牌效應勢必會波及到高檔產(chǎn)品上，就會對消費者心中“食品油專家”的品牌形象造成沖擊，損害到金龍魚的品牌資產(chǎn)。因為，在消費者的頭腦中，高品質(zhì)是不等于低價的！而為了不失去份額巨大的中、低端市場，明智的做法就是推出新的品牌，強占這一市場。 低價品牌應對價格戰(zhàn) 為了應對價格戰(zhàn)，而又不能損害到金龍魚的品牌形象，嘉里糧油推出元寶、胡姬花等二、三線品牌與主要競爭對手 福臨門進行價格競爭。依靠推出低價品牌，參與價格競爭，不但不會損害到核心品牌的價值，相反可以提高產(chǎn)品的市場占有率，維護企業(yè)的品牌資產(chǎn)。 競爭品牌緊跟競爭對手 為了應對魯花花生油咄咄逼人的勢頭，嘉里糧油適時地推出了胡姬花花生油，擾亂了對方的部署，也提高了核心品牌金龍魚策略的靈活性。 新品牌開拓新市場 新的市場變幻莫測，如果直接以核心品牌進入新的市場會存在風險。利用新品牌進入新的細分市場，就可以把風險控制在可行的范圍內(nèi)。 區(qū)域品牌形成區(qū)域優(yōu)勢 目前的市場是存在著一定程度的地區(qū)分 割的，如果以全國性的品牌進行推廣會有一定的難度，而嘉里的策略是繼續(xù)以金龍魚為全國性品牌面向全國推廣，同時，在某些地方設立分廠，生產(chǎn)區(qū)域品牌，從而形成區(qū)域優(yōu)勢。 相對于單一品牌策略，多品牌策略最大的優(yōu)點就是分散風險，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高策略的靈活性。當然多品牌策略還有一個優(yōu)勢是這個案例所沒有提到的，就是可以提升企業(yè)品牌的價值。日本汽車長期以來給人以低檔庸俗的形象，日本豐田汽車想要擠進高端市場，他們用了各種辦法來進行品牌提升，但效果并不理想。這也是單一品牌策略造成的惡果。后來豐田汽車利 用新的品牌凌志，成功打入高檔汽車市場，該變了以往豐田車是低檔品牌的形象。 多品牌策略運用：品牌定位 品牌定位就是為品牌在消費者心目中找到一個合適的位置，也就是確立消費者對品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略運用的關鍵，準確的品牌定位，不僅可以形成品牌特有的優(yōu)勢，而且可以理順品牌架構(gòu)，避免內(nèi)部競爭，不致讓消費者混淆品牌概念。寶潔公司多品牌策略的成功，要歸功于其準確的品牌定位，依靠“品牌經(jīng)理”制，在市場細分的基礎上，為每個產(chǎn)品確定一個目標市場，有