單品牌與多品牌的辯證法－－松下品牌策略轉(zhuǎn)變的思考

單品牌與多品牌的辯證法松下品牌策略轉(zhuǎn)變的思考 2003 年 7 月 21 日，隨著松下電器全球第一款以品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球單一品牌策略開始啟動。曾經(jīng)熟悉和使用了近百年的帶有 national商標(biāo)的松下所有家電產(chǎn)品將漸漸談出人們的視野，退出市場，而被的品牌所全面替代。松下電器全球單一品牌策略的出臺，不僅僅代表著松下品牌策略的轉(zhuǎn)變，更帶給人們對品牌認(rèn)識的種種疑問：松下電器為什么會放棄帶給他們無數(shù)榮耀的 National 品牌？松下電器為什么要花 200 億日元來統(tǒng)一品牌？松 下電器為什么要使用統(tǒng)一的Panasonic 品牌？難道多品牌策略已經(jīng)過時(shí)？難道單一品牌策略比多品牌策略更優(yōu)？ 由多品牌向單品牌轉(zhuǎn)變：品牌收縮 松下電器放棄自 1918 年創(chuàng)立以來就開始使用的“發(fā)家品牌” National，將原松下白色家電品牌 National 退出日本本部以外的海外市場，統(tǒng)一品牌，保留單一品牌 Panasonic，把 Panasonic 定位為全球性的品牌，這就是松下品牌策略的轉(zhuǎn)變。出于維護(hù)與加強(qiáng)品牌資產(chǎn)的目的，將原有的多個品牌策略性地進(jìn)行縮減，以形成更為合理有效的品牌架構(gòu)的行為就是品牌收縮。 品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰(zhàn)略調(diào)整，是為了更好地進(jìn)攻而進(jìn)行的防御。 National 是松下電器創(chuàng)始人松下幸之助為體現(xiàn)“為國為民造福”理想而自創(chuàng)的品牌，并得到了日本政府特別批準(zhǔn)使用的，是松下電器光輝歷史的標(biāo)志。 Panasonic 是 1961 年，松下電器欲進(jìn)入北美市場時(shí)，發(fā)現(xiàn) National 的商標(biāo)早已被注冊，而開始使用的作為北美市場的松下品牌。在以后的發(fā)展中，在民用電器產(chǎn)品領(lǐng)域，就逐步形成了電視機(jī)、錄像機(jī)等黑色家電使用 Panasonic 品牌，而空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、電飯煲等白色家電產(chǎn)品使用National 品牌的品牌架構(gòu)。 Panasonic 品牌一向給人以科技含量高、時(shí)尚前衛(wèi)的印象，而 National 品牌下的產(chǎn)品則似乎代表傳統(tǒng)、經(jīng)典。這樣不同的品牌定位，注定了兩大品牌不同的命運(yùn)。品牌收縮要以品牌定位研究為出發(fā)點(diǎn)，找出企業(yè)眾多品牌在消費(fèi)者心目中的定位，根據(jù)不同品牌要占據(jù)不同細(xì)分市場的要求，收縮放棄定位重疊的弱勢品牌，明確與加強(qiáng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的強(qiáng)勢品牌。 Panasonic 品牌自面向北美洲使用以來，品牌價(jià)值在海外得到了很大的提高，而海外市場的松下商品中使用 National 商標(biāo)的僅有 10%，在品牌 認(rèn)知度上 Panasonic 要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 National。因此松下電器希望將 Panasonic 作為全球統(tǒng)一品牌，把“ idea for life”作為統(tǒng)一的品牌概念，與松下電器的商品一起呈現(xiàn)給目標(biāo)顧客，并以此加速全球的發(fā)展戰(zhàn)略，以提高其整體競爭力?！?Panasonic ideas for life” 的含義是“松下電器的所有員工，通過開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)，為人們富足的生活和社會的發(fā)展，不斷提供有價(jià)值的提案”。 品牌收縮是個系統(tǒng)的、復(fù)雜工程，正確與否關(guān)系到企業(yè)的存亡，因此品牌收縮要在品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有步驟 地按計(jì)劃進(jìn)行。松下電器的品牌收縮計(jì)劃早在 2003 年的 4 月都已經(jīng)開始了，為此將以“營銷專家”著稱的松下電器歐洲本部部長伊勢富一調(diào)到中國任松下電器（中國）有限公司總裁，首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。為了實(shí)現(xiàn)品牌策略的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行品牌收縮，該規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程將歷時(shí)一年，耗資超過 200 億日元，約合 14 億元人民幣。松下品牌轉(zhuǎn)化除冰箱外，還包括數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品在內(nèi)的其它白電、數(shù)碼產(chǎn)品，大部分新品將在 2003 年 10 月前正式登陸全球市場；由 National 到 Panasonic品牌更換也將在明年 3 月份以前完 成。此后，新上市的松下電器所有家用產(chǎn)品都使用統(tǒng)一的 Panasonic 品牌，而現(xiàn)有的 national 品牌產(chǎn)品將在明年 3 月前繼續(xù)銷售。這一單一品牌戰(zhàn)略是松下在全球的海外市場采取的統(tǒng)一部署，而由于這兩個品牌在日本市場上享有極高的知名度，因此還將在日本本土繼續(xù)同時(shí)使用。 松下電器正是希望通過品牌收縮，進(jìn)行品牌統(tǒng)一，來維護(hù)與加強(qiáng)松下企業(yè)品牌資產(chǎn)，以Panasonic 科技含量高的品牌定位向消費(fèi)者傳遞一種信息 松下電器是運(yùn)用于普通消費(fèi)者生活中的高科技電器產(chǎn)品，以科技理念來推動企業(yè)長久發(fā)展。 品牌收縮結(jié)果： 單一品牌策略 松下電器品牌收縮的結(jié)果是形成了以 Panasonic 作為全球統(tǒng)一品牌的單一品牌策略。當(dāng)然品牌收縮的結(jié)果并不一定都會產(chǎn)生單一品牌策略，品牌收縮會導(dǎo)致品牌策略性地減少，依靠整合企業(yè)資源，塑造強(qiáng)勢品牌，維護(hù)與加強(qiáng)企業(yè)的品牌資產(chǎn)。 其實(shí)，松下電器早在 1979 年就開始在歐洲實(shí)行 National 向 Panasonic 的過渡，并于1983 年實(shí)現(xiàn)完全過渡，現(xiàn)在在歐洲已統(tǒng)一使用 Panasonic 品牌。而在美國，從開始松下全部產(chǎn)品都是以 Panasonic 品牌推廣的，并獲得了很高的評價(jià)。此次品牌策略轉(zhuǎn)變，主 要是針對中國、東南亞、中東地區(qū)的松下電器商品還繼續(xù)使用 National 的品牌，通過實(shí)施品牌的統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)全球單一品牌策略。 如此規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程，將耗資 200 億至 300 億日元，約為 14 億元人民幣，其中僅在中國地區(qū)就將花費(fèi) 70 億日元，約合近 5 億元人民幣。松下電器花費(fèi)巨資啟動單一品牌戰(zhàn)略意欲何為？ 理清品牌概念 多品牌如果定位不當(dāng)，沒有清晰明確的品牌架構(gòu)，就會造成自己品牌內(nèi)部的競爭，給消費(fèi)者帶來品牌概念的混淆。 National 和 Panasonic 都是松下電器旗下的品牌，早期 National一直用于松下白色家電產(chǎn)品類，而松下其他的產(chǎn)品則用 Panasonic 品牌。松下電器在多品牌策略下的品牌架構(gòu)是不當(dāng)?shù)?，并不是在對消費(fèi)者需求分析的基礎(chǔ)上，細(xì)分市場，從而選擇目標(biāo)市場，進(jìn)行品牌定位的。而是按照不同的產(chǎn)品類型來自主地定位品牌，這樣以自我為中心，而不是以消費(fèi)者為中心的品牌理念，經(jīng)常會混淆用戶的品牌概念，弄不清它們跟松下的關(guān)系，分散了松下的品牌資源，不利于增強(qiáng)松下電器的整體競爭力這樣宣傳投資比較分散，難以發(fā)揮整合優(yōu)勢。松下決定使用 Panasonic 作為全球海外市場統(tǒng)一的品牌商標(biāo)，實(shí)行品牌策略轉(zhuǎn) 變，有利于資源的整合，可以避免投資的分散，壓縮經(jīng)營成本，集中資源提高品牌的資產(chǎn)價(jià)值和品牌競爭力。 服務(wù)海外擴(kuò)張 松下將 Panasonic 作為全球品牌，這也是松下海外擴(kuò)張的需要。松下電器 1978 年進(jìn)入中國，目前在中國有 53 家分公司，北京和蘇州有兩個研發(fā)中心，松下電器 2002 年在中國的銷售額達(dá)到 285 億元人民幣。伊勢富一指出，海外事業(yè)已成為松下的成長引擎，松下海外市場的銷售額超過了本土，達(dá)到 53%，而中國占到松下海外市場的 11%。單一品牌策略的出臺，可以利用松下原有的企業(yè)品牌資產(chǎn)，集中資源，全力打造 Panasonic 全球品牌，強(qiáng)化其品牌知名度，從而塑造成強(qiáng)勢品牌，更進(jìn)一步推進(jìn)松下電器的國際化進(jìn)程。松下電器7 月 21 日在中國發(fā)布的全無氟 BCD-220U冰箱，是松下統(tǒng)一品牌 Panasonic 的首發(fā)產(chǎn)品，松下電器希望以單一品牌策略帶來松下中國戰(zhàn)略的新契機(jī)，更是提出了 2005 年中國銷售將要實(shí)現(xiàn) 700 億元的目標(biāo)。 扭轉(zhuǎn)虧損局面 松下電器自 2001 年 7 月歷史上首次宣布虧損 200 億日元以來，如圖所示，一直無法擺脫虧損的陰影。 2002 年 3 月份當(dāng)財(cái)年結(jié)束之時(shí)，公司債務(wù)總額達(dá)到了 36億美元，真正降到了 1918 年 公司成立以來的谷底。 2001 年松下全年虧損高達(dá) 2650 億日元，而 2002 年雖然情況有所好轉(zhuǎn)，但仍舊虧損 200 億日元。 在遭遇了連續(xù)兩個財(cái)政年度的巨額虧損后，日本松下這個電子業(yè)巨頭急需以品牌戰(zhàn)略重新恢復(fù)市場優(yōu)勢。以“營銷專家”著稱的伊勢富一來華的首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。隨著松下海外事業(yè)部地位的不斷強(qiáng)化 以及中國大陸市場的迅猛發(fā)展，中國已經(jīng)成為了松下海外事業(yè)引擎。 2003 年松下電器正逐漸恢復(fù)自己在全球市場的影響，無論是在日本還是在全球其它國家的家用電器市場中，松下奪取的市場份額不斷擴(kuò)大。商業(yè)周刊曾經(jīng)撰文就該公司兩年來的表現(xiàn)進(jìn)行了分析，指出松下公司即將重現(xiàn)昔日輝煌。在這種情況下，松下集團(tuán)對海外市場銷售愈發(fā)依賴。松下電器此時(shí)提出單一品牌策略，既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團(tuán)復(fù)蘇，重新取得全球電子市場領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮。 單一品牌策略運(yùn)用：品牌延伸 實(shí)行單一品牌策略，不可避免地要進(jìn)行品牌延伸。如果 一個公司采用一個已有的品牌作為剛推出的新產(chǎn)品的品牌，這種做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近幾十年才開始流行的，并顯示出愈演愈烈的態(tài)勢。品牌延伸目前已經(jīng)是企業(yè)品牌策略的核心策略。一項(xiàng)針對美國超級市場快速流通的商品研究顯示，過去十年，成功品牌（銷售在 1500 萬美元以上的品牌）有 2/3 屬于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不斷創(chuàng)新的技術(shù)優(yōu)勢，通過品牌延伸，形成了一系列為消費(fèi)者信賴的高質(zhì)量的索尼產(chǎn)品，從而引領(lǐng)電子產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的潮流。 當(dāng)然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位 論聞名于世的營銷學(xué)大師杰克 .特勞特就是品牌延伸的堅(jiān)決反對者。在他的成名作定位中，他以很大的篇幅來論述“產(chǎn)品延伸陷阱”，指出最容易毀掉一個品牌的做法就是把該品牌加以延伸。品牌延伸往往會模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克筆高貴典雅，是身份與地位的象征，人們以佩帶派克筆而引以為榮。自從派克為擴(kuò)大市場占有率，進(jìn)入低端市場，進(jìn)行品牌延伸，推出 3 美元的低價(jià)派克筆以來，派克不但沒有取得理想的占有率，相反損害了原有高貴的品牌形象，在高端市場的份額也下降不少。 誠然，任何事情都要辯證地來看，沒有絕對的真理。品牌 延伸既有其有益一面，又有其風(fēng)險(xiǎn)的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利與弊，企業(yè)要做的就是能否利用其優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)把可能的風(fēng)險(xiǎn)控制在可行的范圍內(nèi)，這就是成功與失敗的區(qū)別。 在品牌延伸中，需要特別注意兩個問題： 品牌寬度 品牌寬度就是企業(yè)品牌下產(chǎn)品的變動幅度。品牌寬度是衡量原產(chǎn)品與品牌延伸產(chǎn)品相關(guān)性的 重要標(biāo)準(zhǔn)。品牌寬度窄的品牌，該品牌下所覆蓋的產(chǎn)品類型就少，產(chǎn)品相關(guān)性要高。相關(guān)性高的品牌就可以避免給消費(fèi)者造成的混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產(chǎn)品上，那么品牌寬度會比較窄，這樣的品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。 品牌延伸的時(shí)機(jī) 品牌延伸的時(shí)機(jī)并不是越早越好，相反，在市場發(fā)展的早期，品牌延伸相對于新品牌獲得的市場份額要小，生存的可能性也弱。這是因?yàn)樵谑袌鲆肫陲L(fēng)險(xiǎn)較大，如果產(chǎn)品失敗，品牌延伸就會損害到母品牌的形象，品牌延伸應(yīng)延后推出。還有就是 品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應(yīng)與調(diào)整。因此，在市場相對成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，避開“產(chǎn)品延伸陷阱”。 由單品牌向多品牌發(fā)展：品牌拓展 與品牌收縮相對，品牌拓展就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)入市場的戰(zhàn)略目的，引入新品牌，利用品牌間的協(xié)同效應(yīng)，形成整體優(yōu)勢，提高品牌資產(chǎn)的行為。品牌拓展不是盲目的發(fā)展，而是建立在原有品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)上的拓展。品牌拓展不僅僅意味著品牌數(shù)量的增加，更重要的是代表著細(xì)分市場的增加，市場機(jī)會的增加。品牌拓展是建立在 消費(fèi)者行為分析以及市場細(xì)分基礎(chǔ)上的，偏離了這個基礎(chǔ)，就不能取得品牌拓展的成功。松下電器單一品牌策略的推出是其品牌拓展失敗的結(jié)果， National 和 Panasonic 品牌的區(qū)別是松下根據(jù)產(chǎn)品類型的不同主觀而定的，并不是消費(fèi)者心中的品牌定位。所謂的“白色家電”與“黑色家電”只能會使消費(fèi)者混淆品牌概念，無法發(fā)揮松下品牌的整體優(yōu)勢。 由單品牌向多品牌發(fā)展，進(jìn)行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的區(qū)隔。我國雖然很多家電企業(yè)擁有多個品牌，并給自己現(xiàn)有的多個品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是這種安排只是一廂情愿，因 為在市場上這些產(chǎn)品同處在一個檔次，幾乎就沒有差別。這樣的品牌拓展也是失敗的。尤其是在同類產(chǎn)品的前提下，品牌的作用實(shí)際就是區(qū)隔不同的消費(fèi)空間，如果在現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)環(huán)境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在就顯得沒有任何必要。無論是用不同的企業(yè)操作這些品牌，或者是整合之后一只手來操作這些品牌，因?yàn)闆]有區(qū)隔，品牌之間實(shí)際上在打架，自己競爭，運(yùn)行的成本當(dāng)然會很高。松下電器在海外放棄使用NATIONAL，集中力量推廣 PANASONIC 品牌就說明了這樣的問題，在品牌沒有太大的區(qū)隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌策略。要集中資源 做自己的拿手事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競爭力。 品牌拓展結(jié)果：多品牌策略 1931 年，寶潔公司的一名普通員工尼爾 .麥克羅向公司高層建議實(shí)行一種品牌管理的方法，進(jìn)行多品牌經(jīng)營。這一建議被采納，以“品牌經(jīng)理”為核心的營銷管理體系建立，從而開創(chuàng)了多品牌經(jīng)營的新時(shí)代。多品牌策略是品牌拓展的結(jié)果，縱觀國內(nèi)外成功的大企業(yè)，可以說大部分采取的都是多品牌策略。 我國國內(nèi)也同樣存在著一家以多品牌經(jīng)營取得輝煌業(yè)績的企業(yè)，這就是以生產(chǎn)“金龍魚”系列而著稱的嘉里糧油（中國）有限公司。截止到 2002 年底，金龍魚系列共推出了 16 個品牌，除金龍魚是中國食用油的領(lǐng)導(dǎo)品牌外，還有鯉魚、元寶、胡姬花、香滿園、花旗、手標(biāo)、巧廚、嘉龍、萬黛蘭、海皇、花鼓、衛(wèi)星等 15 個品牌。嘉里糧油的多品牌策略發(fā)揮了品牌的整體優(yōu)勢，提高了品牌價(jià)值。用嘉里糧油（中國）有限公司董事兼總經(jīng)理李福官的話說，其麾下的金龍魚、元寶、胡姬花、鯉魚等品牌市場占有率之和超過了從第名到第名的市場份額總和。如果再加上其他個品牌的銷量，嘉里糧油差不多占據(jù)了中國小包裝食用油市場的半壁江山。為了適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，嘉里糧油推出了多品牌策略，我們也可以從中看出多品牌策略的競爭優(yōu)勢。 領(lǐng)導(dǎo)品牌塑造領(lǐng)導(dǎo)形象 這就是嘉里的高明之處。如果將金龍魚延伸到中、低端市場，那么低檔產(chǎn)品的形象通過品牌效應(yīng)勢必會波及到高檔產(chǎn)品上，就會對消費(fèi)者心中“食品油專家”的品牌形象造成沖擊，損害到金龍魚的品牌資產(chǎn)。因?yàn)?，在消費(fèi)者的頭腦中，高品質(zhì)是不等于低價(jià)的！而為了不失去份額巨大的中、低端市場，明智的做法就是推出新的品牌，強(qiáng)占這一市場。 低價(jià)品牌應(yīng)對價(jià)格戰(zhàn) 為了應(yīng)對價(jià)格戰(zhàn)，而又不能損害到金龍魚的品牌形象，嘉里糧油推出元寶、胡姬花等二、三線品牌與主要競爭對手 福臨門進(jìn)行價(jià)格競爭。依靠推出低價(jià)品牌，參與價(jià)格競爭，不但不會損害到核心品牌的價(jià)值，相反可以提高產(chǎn)品的市場占有率，維護(hù)企業(yè)的品牌資產(chǎn)。 競爭品牌緊跟競爭對手 為了應(yīng)對魯花花生油咄咄逼人的勢頭，嘉里糧油適時(shí)地推出了胡姬花花生油，擾亂了對方的部署，也提高了核心品牌金龍魚策略的靈活性。 新品牌開拓新市場 新的市場變幻莫測，如果直接以核心品牌進(jìn)入新的市場會存在風(fēng)險(xiǎn)。利用新品牌進(jìn)入新的細(xì)分市場，就可以把風(fēng)險(xiǎn)控制在可行的范圍內(nèi)。 區(qū)域品牌形成區(qū)域優(yōu)勢 目前的市場是存在著一定程度的地區(qū)分 割的，如果以全國性的品牌進(jìn)行推廣會有一定的難度，而嘉里的策略是繼續(xù)以金龍魚為全國性品牌面向全國推廣，同時(shí)，在某些地方設(shè)立分廠，生產(chǎn)區(qū)域品牌，從而形成區(qū)域優(yōu)勢。 相對于單一品牌策略，多品牌策略最大的優(yōu)點(diǎn)就是分散風(fēng)險(xiǎn)，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高策略的靈活性。當(dāng)然多品牌策略還有一個優(yōu)勢是這個案例所沒有提到的，就是可以提升企業(yè)品牌的價(jià)值。日本汽車長期以來給人以低檔庸俗的形象，日本豐田汽車想要擠進(jìn)高端市場，他們用了各種辦法來進(jìn)行品牌提升，但效果并不理想。這也是單一品牌策略造成的惡果。后來豐田汽車?yán)?用新的品牌凌志，成功打入高檔汽車市場，該變了以往豐田車是低檔品牌的形象。 多品牌策略運(yùn)用：品牌定位 品牌定位就是為品牌在消費(fèi)者心目中找到一個合適的位置，也就是確立消費(fèi)者對品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略運(yùn)用的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的品牌定位，不僅可以形成品牌特有的優(yōu)勢，而且可以理順品牌架構(gòu)，避免內(nèi)部競爭，不致讓消費(fèi)者混淆品牌概念。寶潔公司多品牌策略的成功，要?dú)w功于其準(zhǔn)確的品牌定位，依靠“品牌經(jīng)理”制，在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，為每個產(chǎn)品確定一個目標(biāo)市場，有