矩陣式管理模式探討

矩陣式管理模式探討（一） 2001-05-23 16:22:00 陳文立 市場是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。如何滿足不同市場的不同需求，對不同市場需求迅速做出反應(yīng)，制定不同的競爭策略便成為每個企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)先考慮的課題。于是，以區(qū)分市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)應(yīng)運而生，這是市場激烈競爭的必然結(jié)果。根據(jù)這種設(shè)想構(gòu)建的組織架構(gòu)與市場關(guān)系密切的部分通常由公司本部與市場密切相關(guān)的部門、各地的業(yè)務(wù)部、區(qū)域平臺（或分公司）共同構(gòu)成營銷、銷售、服務(wù)網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設(shè)立區(qū)域機構(gòu)從而加強對外派人員的管理，提供 有效行政支持的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構(gòu)成矩陣式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這種架構(gòu)具有不可否認(rèn)的先進性。 矩陣管理架構(gòu)的優(yōu)勢 1具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競爭領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易于擴展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。矩陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品事業(yè)部方式擴充新的建制，而不必對整體架構(gòu)做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。 2面向產(chǎn)品市場設(shè)計的組織架構(gòu)具有強烈的市場導(dǎo)向意識。不 同的產(chǎn)品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或 OEM、 ODM。每個產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。 3橫向針對區(qū)域市場設(shè)計的組織架構(gòu)有利于加強對區(qū)域市場開拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平不一致，消費心理、價格承受能力也不一樣，競爭對手的實力強弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對性的區(qū)域市場策略與競爭對手一個區(qū)域一個區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場的明智 做法。 4經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計都比較簡單，線條清晰。以產(chǎn)品為主線，以產(chǎn)品事業(yè)部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設(shè)等主要經(jīng)營指標(biāo)分解下達給各產(chǎn)品事業(yè)部，責(zé)權(quán)利掛鉤，確保公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 但事情總是一分為二，這種模式也不可避免的存在缺點。例如矩陣管理框架的節(jié)點太多，資源投入大，運營成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程的設(shè)計復(fù)雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利于資源共享；不同產(chǎn)品線匯集于區(qū)域機構(gòu)，不同的市場策略在這里可能 產(chǎn)生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，我們必須了解矩陣框架結(jié)構(gòu)的弱點，揚長避短！ 縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點數(shù)增加、人員膨脹是矩陣式管理架構(gòu)的一大特點。從上圖不難看出，這是個大公司發(fā)展架構(gòu)。圖中產(chǎn)品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務(wù)部、分銷商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著產(chǎn)品線的不斷增加，事業(yè)群個數(shù)將從事業(yè)部（子公司）的結(jié)構(gòu)高點開始形 成建制的橫向擴展。由于各產(chǎn)品事業(yè)部在每個地區(qū)均有一個節(jié)點， N 個產(chǎn)品事業(yè)部的節(jié)點數(shù)較之單一銷售事業(yè)部（子公司）方式多了 N 1 倍。如果每個節(jié)點一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理人數(shù)是原來的 N 倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的。可能導(dǎo)致的問題有： 工資、費用攀升； 人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機構(gòu)管理不善； 各業(yè)務(wù)線節(jié)點工作量不均，可能造成人力資源浪費。 矩陣式管理模式探討（二） 2001-05-23 16:25:00 2縱向、橫向多管理線條交 叉，管理難度加大 各產(chǎn)品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化 由于各產(chǎn)品線獨立縱向接受指令、分配任務(wù)、接受考核、分配所得，因而構(gòu)成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動以產(chǎn)品線為中心，承受著銷量、利潤、費用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行為方式在所難免，這必然導(dǎo)致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當(dāng)兩產(chǎn)品線無法明確區(qū)分界限時（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略產(chǎn)生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機會增多，經(jīng)營活動中需要協(xié)調(diào)的成分增加。受影響的除公司內(nèi) 部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著產(chǎn)品事業(yè)群個數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢。 區(qū)域機構(gòu)的作用定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計困難 矩陣結(jié)構(gòu)中區(qū)域機構(gòu)的作用定位、與多個產(chǎn)品事業(yè)部之間的隸屬關(guān)系是管理流程設(shè)計的基礎(chǔ)。區(qū)域組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既要維護產(chǎn)品事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，保證產(chǎn)品事業(yè)部的全國性市場戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)得到實現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機構(gòu)必要的權(quán)力，使之能對區(qū)域內(nèi)分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、分銷商、代理商實行有效管理，達到拓展區(qū)域細分市場的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。要達到以上要求是比較困難的 。說穿了就是各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責(zé)、權(quán)、利如何劃分的問題。責(zé)、權(quán)、利是施行有效管理的前提，權(quán)力過度集中于事業(yè)部可能使區(qū)域機構(gòu)徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場應(yīng)有的作用；權(quán)力過度下放，卻又可能產(chǎn)生多個權(quán)力中心、各自為政、辦事效率低的弊端，影響全局目標(biāo)的實現(xiàn)。 管理流程設(shè)計復(fù)雜化 管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關(guān)鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，程序化就是告訴 每個人何事該向誰負(fù)責(zé)，接受誰的領(lǐng)導(dǎo)。例如，程序應(yīng)規(guī)定計劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進出倉作業(yè)流程、信貸批準(zhǔn)辦法等，還應(yīng)規(guī)定各產(chǎn)品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達指令，是面向區(qū)域機構(gòu)，避免越級指揮，還是直接面向機構(gòu)內(nèi)屬本產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)員。與根狀組織結(jié)構(gòu)不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，矩陣結(jié)構(gòu)的流程設(shè)計相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)一個人必須同時面對兩個以上的直接領(lǐng)導(dǎo)時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設(shè)計不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴(yán)重的可造成物流、資金流混亂，帳物不 符，壞帳叢生，庫存積壓，后果可想而知。 產(chǎn)品策略、市場策略管理與協(xié)調(diào)較困難 一個事業(yè)部制定的產(chǎn)品定價策略、市場推進策略、優(yōu)惠政策和獎勵辦法可能影響其他產(chǎn)品事業(yè)部。當(dāng)產(chǎn)品個性突出，市場涇渭分明時，矛盾較小，例如電子產(chǎn)品和機械產(chǎn)品；如果產(chǎn)品、市場界限模糊，各產(chǎn)品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價值落差，干擾甚至打亂其他產(chǎn)品事業(yè)部既定的工作計劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種產(chǎn)品并沒有本質(zhì)上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強的可比性，分成兩個事業(yè)部后各自的政策將互相影響。如果同在一個 事業(yè)部，考慮問題時也許會周全些；分開不同的事業(yè)部，思考問題的局限性便暴露無疑，必須有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，難度較大。 資產(chǎn)質(zhì)量控制問題 確保資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的法寶之一， PC（整機）行業(yè)尤其如此。 PC 行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，進入的門檻很低，競爭非常激烈，加上資金占用大、利潤率低、高跌價風(fēng)險、高市場投入，因而 PC 行業(yè)是高風(fēng)險的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內(nèi)部管理，確保資產(chǎn)質(zhì)量。庫存是最重要的資產(chǎn)形式，庫存質(zhì)量控制必須從產(chǎn)品策劃開始。不良庫存一旦形成，必須在整個公司 范圍內(nèi)靈活運用各種能力去消化。問題在于這種能力分屬各產(chǎn)品事業(yè)部后，各產(chǎn)品事業(yè)部制定計劃、考慮問題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務(wù)指標(biāo)、市場、成本、價格、利潤），至少是不會主動采取措施消化因另一個事業(yè)部的責(zé)任而造成的庫存積壓。因此，必須跨越產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤活庫存、處理積壓物資的工作，同時，還必須明確各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來相當(dāng)麻煩。 資源共享與效率問題 公司架構(gòu)在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割后，資源分散配置，資源共享問題比較突出。怎樣做 到既實現(xiàn)研發(fā)資源、技術(shù)成果、行政平臺、生產(chǎn)平臺、售后服務(wù)系統(tǒng)等的共享，達到壓縮機構(gòu)規(guī)模，避免重復(fù)投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。 以上問題的存在并不能因此否定矩陣式管理架構(gòu)的優(yōu)勢，關(guān)鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點，并結(jié)合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用。切換前做好充分資源準(zhǔn)備，采用穩(wěn)健的過渡方式，深入研究矩陣式組織架構(gòu)的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進，以期收到最佳成效。 微軟人事變動 跨國巨頭的新中國游戲 (2003.06.17) 來自： 21 世紀(jì)人才報 謝揚林 6 月 6 日晚從微軟中國傳出的人事震蕩消息讓唐峻都不得不在幾天后站出來避謠。唐峻稱，所謂 “ 陳國桂離職 ” 等消息都只是微軟中國正在經(jīng)常的組織結(jié)構(gòu)變革，在這場變革中，微軟根據(jù)產(chǎn)品和行業(yè)對市場部重新進行了劃分。 同樣在 6 月 9 日，甲骨文中國也傳出消息稱，該公司 6 月 1 日已在新的組織架構(gòu)中運行，在新的組織架構(gòu)中，甲骨文按橫向的區(qū)域和縱向的行業(yè)進行了新的劃分，橫向劃分為華北地區(qū)、華東和華西地區(qū)、華南和香港地區(qū)三大市場?？v向則主 要包括政府、電信、金融服務(wù)及制造業(yè)四大行業(yè)領(lǐng)域。 雨未下，驚雷已起。作為軟件業(yè)的老大微軟和作為全球最大的企業(yè)級軟件供應(yīng)商甲骨文，在中國幾乎不約而同地對公司的組織架構(gòu)劇烈變動。這讓業(yè)界不得不開始關(guān)注起，他們對于中國市場是怎樣的對待？ 組織變革源自市場壓力 微軟中國變革后的組織將在 7 月 1 日微軟的新財年正式開始時生效。微軟中國公關(guān)部回復(fù)記者： “ 機構(gòu)調(diào)整將加大微軟中國與總部的的直接溝通，使國內(nèi)用戶的需求和總部的產(chǎn)品研發(fā)直接掛鉤，更好地服務(wù)于國內(nèi)客戶。此次調(diào)整也將是微軟中國更了解行業(yè)客戶的需求，以優(yōu)化的資 源來服務(wù)行業(yè)客戶的信息化。 ” 對本次變革，微軟認(rèn)為是為了達到 “ 微軟在中國的組織架構(gòu)將更加適應(yīng)業(yè)務(wù)高速成長的需求，更好地服務(wù)于國內(nèi)的廣大客戶，支持和幫助合作伙伴發(fā)展 ” 的目的。 對微軟研究頗深的 IT 評論專家方興東 12 日晚在接受記者采訪時認(rèn)為：微軟本次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整屬于對市場的正常反應(yīng)，無可厚非。 方興東分析認(rèn)為，微軟本次以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織變革原因是由于微軟中國承受了很大的市場壓力，特別是業(yè)績壓力， 2003 年，估計唐峻領(lǐng)導(dǎo)下的微軟中國業(yè)績并未達到唐先前樂觀的預(yù)計。在全球，微軟的收入 80%來自 Windows 和 Office 兩大系列產(chǎn)品，但由于 Linux 等的沖擊， Windows 的銷售受到影響，這種收入結(jié)構(gòu)對微軟來說是隱患，加大其他產(chǎn)品的收入成為微軟的必然。而對微軟中國而言，政府采購和金山 WPS 的有效競爭，種種現(xiàn)象表明微軟中國的組織變革來自于業(yè)績壓力，需要提高微軟多產(chǎn)品線的銷售收入。 另一個原因是，對微軟而言， “ 銷售是微軟中國核心的功能。 ”自 1992 年微軟從新世紀(jì)飯店 511 房開始進入中國，方興東認(rèn)為 11 年來，微軟前 7-8 年主要處于開拓期，其工作的重點之一在于政府宣傳和改善關(guān)系，但如今，面對微軟日增的業(yè)績壓力， “ 銷 售是其核心功能 ” 的微軟中國需要將提高產(chǎn)品銷售收入放在首位。 而在采訪方興東的前一天，記者曾就微軟組織調(diào)整與業(yè)績是否相關(guān)采訪微軟公關(guān)部，其公關(guān)部人士答復(fù)稱： “ 這種猜測是沒有根據(jù)的。該調(diào)整是根據(jù)微軟全球的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和在中國的發(fā)展戰(zhàn)略而做出的。微軟中國是目前微軟全球增長最快的子公司，微軟中國也是微軟在全球目前投資最大的子公司。微軟對于中國有著長期的承諾，會進一步加大在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資 ” 并同時認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是由于為了 “ 更好地服務(wù)于我們的客戶和政府信息化，調(diào)整是為了使我們有合適的人員配置來服務(wù) 于各項工作重點。 ” 微軟認(rèn)為，公司在中國的新的組織架構(gòu)將更加適應(yīng)業(yè)務(wù)高速成長的需求，更好地服務(wù)于國內(nèi)的廣大客戶，支持和幫助合作伙伴發(fā)展。 無論是方興東所分析的為提高產(chǎn)品銷售收入和業(yè)績的壓力，還是微軟所認(rèn)為的更好的服務(wù)客戶和政府信息化，一個共同的特點是變革為了應(yīng)對市場的變化而提高為企業(yè)帶來更多業(yè)績的市場競爭力。 市場變化了，非變不可 甲骨文的沈燕平明確向記者表示，是中國 IT 市場變化了，甲骨文不得不變。他認(rèn)為，甲骨文組織結(jié)構(gòu)的變化其深層原因是業(yè)務(wù)模式的變化，迫使甲骨文以提供解決方案的思路面向橫向的區(qū)域 和縱向的行業(yè)，加快對客戶和市場的響應(yīng)速度。甲骨文近年來觀察到，市場正出現(xiàn)兩個巨大的變化： “ 客戶需要在更短的時間里得到更快的服務(wù) ” 以及 “ 客戶需要的是解決方案而不是產(chǎn)品 ” 。 IT 行業(yè)客戶經(jīng)濟到來后市場的變化導(dǎo)致業(yè)務(wù)模式的變化，而業(yè)務(wù)模式的變化引起甲骨文組織結(jié)構(gòu)的巨變。 沈燕平告訴記者，在 2-3 年前， IT 企業(yè)紅火的時候，大部分廠商就賣產(chǎn)品，那時賣產(chǎn)品翹的很，就問客戶 “ 要還是不要 ” ，但這種業(yè)務(wù)模式在 IT 泡沫過后，不再適應(yīng)市場。特別在 2002 年中國的 IT 產(chǎn)業(yè)寒冬中，弊端凸現(xiàn)，業(yè)務(wù)模式變革勢在必行。 同樣的組織結(jié) 構(gòu)變革，微軟以產(chǎn)品和行業(yè)為主，甲骨文則以區(qū)域與行業(yè)為主，方興東認(rèn)為這是由于微軟有著操作系統(tǒng)、辦公軟件、消費類等眾多產(chǎn)品，產(chǎn)品品種繁多，所以強調(diào)產(chǎn)品，而甲骨文所面向的客戶要求更專業(yè)與及時響應(yīng)，所以強調(diào)區(qū)域和行業(yè)。 甲骨文的大變革是為了在更短的時間里更快的為客戶服務(wù)，而微軟則是為了更好的服務(wù)客戶。市場變了，不變不可。 微軟、甲骨文變革后的殺傷力和自傷力 大變革后的微軟中國和甲骨文中國會對中國軟件企業(yè)有什么樣的影響。方興東認(rèn)為短期內(nèi)對國內(nèi)軟件企業(yè)不會有很大的格局變化。他建議其他軟件企業(yè)可以在政府采購市 場上先站住根據(jù)地，但方同時認(rèn)為，長期看，變革組織結(jié)構(gòu)后的微軟和甲骨文中國，在市場上體現(xiàn)出的新的競爭能力會對國內(nèi)軟件企業(yè)具有殺傷力，國內(nèi)其他軟件企業(yè)將會感受到這種壓力。 甲骨文沈燕平則表示甲骨文中國變革才開始，暫時不便于發(fā)表意見。也許需要一段時間后，才會逐步清晰變革的發(fā)展?fàn)顩r。但記者從甲骨文處獲悉的一個準(zhǔn)確市場動向是：這次變革還會導(dǎo)致的另一個結(jié)果是，甲骨文收入結(jié)構(gòu)的變化，原本 80： 20 的收入格局 (產(chǎn)品收入 80%，應(yīng)用收入 20%)會在變革后，大大提高應(yīng)用收入所占比例。微軟在回復(fù)該問題時也表示，會更好地服務(wù)國 內(nèi)的廣大客戶，支持和幫助合作伙伴發(fā)展 ” 。 種種跡象表明，大變革后的微軟和甲骨文將以更快更有力的速度對市場作出反應(yīng)，這就是組織變革的目的。在微軟中國和甲骨文中國本次的組織變革中，一個共同的特點是 矩陣式管理 的痕跡比過去更濃重，權(quán)力和職責(zé)被重新分配。 微軟依據(jù)市場，強調(diào)產(chǎn)品，其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整生出 7 個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人將在 唐總是微軟中國公司的總裁，所有微軟中國的事務(wù)最終都需要經(jīng)過他的審核，都需要向唐總匯報！ ” 的同時，比以前更多的直接向總部的業(yè)務(wù)群組主管匯報，將更多的接受從全球總部開始的 “ 直接管理 ” 。盡管過去微 軟在一些工作上早就是越過唐峻直接向總部匯報，而在微軟答復(fù)記者中表示， “ 變革前后，微軟中國總裁的職責(zé)沒有變化 ” 。 甲骨文 3 橫 4 縱的組織結(jié)構(gòu)后，三大區(qū)域和四大行業(yè)的合縱交織，而在法律、財務(wù)、人力資源等方面則共用同一總部的職能部門，也體現(xiàn)出了矩陣式的特點。甲骨文強調(diào)區(qū)域和行業(yè)，其結(jié)果是許多原本屬于胡柏林管轄范圍由李紹唐、潘應(yīng)麟負(fù)責(zé)，而同時甲骨文中國又生出4 位行業(yè)負(fù)責(zé)人。對于矩陣式組織所出現(xiàn)的多頭管理容易導(dǎo)致混亂的問題，沈燕平認(rèn)為甲骨文能很好的解決，因為他們是 “ 會用一個聲音對客戶，對客戶來說，他所知道的就是一個 甲骨文團隊，不論是區(qū)域的還是行業(yè)的。 ” 而對于交錯的業(yè)務(wù)內(nèi)部分成，此類 “ 家務(wù)事 ” 甲骨文有自己的一套方法。 矩陣式 結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很多，更為靈活，更有效的貼近客戶與利用資源，能促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性，但同時，羅賓斯博士在經(jīng)典著作管理學(xué)中也描述出矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式的缺點： “ 它造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。當(dāng)你放棄了統(tǒng)一指揮原則，也就在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊性。這種混亂和模糊性反過來培植著權(quán)力斗爭的種子。因為職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關(guān)系通常并 不是由規(guī)則和程序確定的，而是經(jīng)由兩者相互協(xié)商，而這就容易權(quán)力斗爭。決定是否采取矩陣結(jié)構(gòu)，要求管理者妥善地權(quán)衡這些利和弊。 ” 對于這種利和弊的權(quán)衡，微軟的答復(fù)是： “ 任何形式的管理模式都有其優(yōu)勢和不足，微軟的管理模式目前發(fā)揮了很好的作用，微軟也會在實際的運作過程中發(fā)揮目前管理模式的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)并及時調(diào)整以避免其不足。 ” 而沈燕平認(rèn)為：三個有個豐富區(qū)域經(jīng)驗的董事總經(jīng)理和 4 個來自亞太等其他區(qū)域的專家型的行業(yè)負(fù)責(zé)人，將在大中國區(qū)董事總經(jīng)理陸純初的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，會以一個團隊的形象出現(xiàn)在客戶面前。沈燕平告訴記者，甲骨文的業(yè) 務(wù)模式才是本次變革的真正意義所在。 用友轉(zhuǎn)型的代價 本報記者 孫小羽 徐萍 用友從財務(wù)軟件向管理軟件廠商的轉(zhuǎn)型必須成功。手握王文京 “ 接力棒 ”的何經(jīng)華假如能在此刻放上一枚關(guān)鍵的 “ 籌碼 ” ，在慣性力量和新勢力之間激烈博弈的用友轉(zhuǎn)型“ 天平 ” ，就能徹底地倒向成功的一邊。 用友在這個時期暴露出的所有矛盾沖突，不僅是推動企業(yè)向前發(fā)展的力量，也將成為處于大轉(zhuǎn)型時期的中國 IT 企業(yè)的“ 標(biāo)本性 ” 問題被更多的人借鑒。總要有企業(yè)來承載中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史。作為這場 “ 盛會 ” 中的重要一員，用友應(yīng)當(dāng)感到榮幸。 職業(yè) 經(jīng)理人 “ 空降 ” 入民營企業(yè)是一個極不平凡的過程，只有真正在民營企業(yè)做過的人才不會 “ 脆弱 ” 。 何經(jīng)華的 “ 融入術(shù) ” 王文京侃侃而談。何經(jīng)華心情波瀾起伏。 何經(jīng)華感到一下子觸摸到了走近總裁會的捷徑。就在何經(jīng)華 “ 空降 ”入用友不久，王文京找何經(jīng)華肝膽相照地長談了一次，他把用友總裁會上的每一個成員的特點為何經(jīng)華做了通通透透的分析。這些客觀的分析結(jié)果是王文京 10 多年來對每一個人的接觸中形成的，雖無所謂對與錯，但王文京的凌厲卻隱藏其中了。 何經(jīng)華融入用友的過程并非一帆風(fēng)順。盡管王文京曾經(jīng)對何經(jīng)華一諾千金地說過 “ 我絕對 不會讓你在用友水土不服 ” ，盡管何經(jīng)華過去有將近 20 年為軟件企業(yè)供職的經(jīng)歷，也經(jīng)歷過好幾家不同類型的公司，但是用友與這些具有硅谷“DNA” 的美商公司截然不同的運作與管理方式，和尚處于軟件企業(yè)初級階段的現(xiàn)狀，還是讓何經(jīng)華感受到了強烈的震撼和沖擊。 “ 用友是一個很不同的企業(yè)??！ ” 何經(jīng)華神色復(fù)雜地說。 用友今天的成功，某種程度 上說也是用友股份公司 董事長王文京做人的成功。 用友股份公司總裁何經(jīng)華感覺 到自己正在向 “ 漸入佳境 ” 前進。 盡快理解用友總裁會的每一位成員的思維方式和行事習(xí)慣，是何經(jīng)華首先面臨的問題。何經(jīng)華剛來之時，發(fā)現(xiàn)每次總裁會都是自己一個人唱 “ 獨角戲 ” ，講完話問大家有沒有問題，通常沒有反響，然后就散會了。王文京曾經(jīng)以很委婉的方式提 醒過何經(jīng)華要發(fā)揮總裁會團隊的力量，何經(jīng)華當(dāng)時不太理解，現(xiàn)在回想起來自己的確與總裁會的成員有了距離。而這些距離如不消除，將是何經(jīng)華推進工作的最大障礙。 何經(jīng)華采取了另一個方式，他讓一位副總裁做會議主持，自己開始不講話，慢慢大家發(fā)言多了。在合適的地點做出合適的妥協(xié)，是何經(jīng)華融入用友的關(guān)鍵。過去何經(jīng)華在美商企業(yè)形成了直接的溝通方式，碰到問題不會拐彎抹角地講話，如今何經(jīng)華改變了自己這種溝通方式。何經(jīng)華已經(jīng)不需要向任何人證明自己是不是能干，這一 “ 關(guān) ” 何經(jīng)華早已邁過了，但是，如果新加盟者或者原有團隊有任何一方過于強勢 ，其結(jié)果必定雙輸。過去的職業(yè)生涯讓何經(jīng)華明白了一個道理：任何的企業(yè)機器都會有一個慣性，如果逆慣性而行，機器肯定不轉(zhuǎn)；如果抓住慣性并做適當(dāng)?shù)?“ 導(dǎo)正 ” ，機器會轉(zhuǎn)得更好。 職業(yè)經(jīng)理人 “ 空降 ” 入民營企業(yè)是一個極不平凡的過程，只有真正在民營企業(yè)做過的人才不會 “ 脆弱 ” 。 從 2002 年 4月份剛剛進入用友時躊躇滿志下的紅光滿面、聲音洪亮，到去年七八月份思想斗爭激烈時的頭發(fā)稍亂、面孔蒼白，再到今年 3 月份已磨礪為波瀾不驚的神色，何經(jīng)華經(jīng)歷了一個跌宕起伏的適應(yīng)過程。好在，何經(jīng)華以自己極強的適應(yīng)能力和策略性的 “ 融入術(shù) ” 快速地找到 了 “ 感覺 ” 。 何經(jīng)華感覺到自己正在向 “ 漸入佳境 ” 前進。他甚至找到了在跨國企業(yè)中找不到的對經(jīng)營團隊產(chǎn)生的 “ 感情牽絆的那種感覺 ” 。更重要的是，何經(jīng)華不僅對用友的目標(biāo)、市場、客戶有了深刻的了解， “ 摸 ” 到了用友的文化脈膊，也對用友未來的發(fā)展從系統(tǒng)上有了一個清晰的認(rèn)識。 2003 年 1 月，何經(jīng)華提出了加盟用友后首次發(fā)布的 “ 施政綱領(lǐng) ” ：推行五大工程和矩陣式管理。他說， “ 一個好政策是真正用腳踩在地面上做出的寫實性的調(diào)整。 ” 然而，肩負(fù)著實現(xiàn)用友順利轉(zhuǎn)型重任的何經(jīng)華沒有想到，五大工程和矩陣式管理給用友帶來了什么樣的波瀾。 售前顧問的專業(yè)水準(zhǔn)，決定著 ERP 公司銷售的成本規(guī)模和利潤規(guī)模。 “ 火車頭 ” 先行 2003 年 1 月 23 日，北京連日多雪天氣讓氣溫冰徹入骨。然而，用友來自總部、大區(qū)和分、子公司參加首期售前支持培訓(xùn)班的數(shù)百名業(yè)務(wù)骨干卻感到心里暖洋洋的。在以何經(jīng)華為代表的公司高層授課結(jié)束后，這些員工通過考試獲得了結(jié)業(yè)證書。 何經(jīng)華正在讓用友的銷售模式發(fā)生深刻的變革。 賣財務(wù)軟件好比賣鍋碗瓢盆， “ 一槍 ” 就可以俘獲 “ 獵物 ” 。但是，賣管理軟件如同要選土、培土、育種的 “ 農(nóng)夫 ” ，銷售周期長、流程復(fù)雜、變數(shù)也多，既需要非常高的能力與技 巧，又需要龐大的團隊協(xié)同攻關(guān)。 SAP 公司員工的名片上經(jīng)常印有 “ 生產(chǎn)顧問 ” 、 “ 財務(wù)顧問 ” 等標(biāo)識，這一般是從事縱向研究的實施顧問專業(yè)人員。 SAP 還有大批行業(yè)專家是從事橫向研究的售前顧問，他們同時擁有產(chǎn)品與企業(yè)管理知識，用戶通常會透過售前顧問來感覺其所在公司的水平和質(zhì)量，并決策自己的投資方向。何經(jīng)華推出五大工程中有兩大工程 售前工程和實施工程 涉及重塑用友的銷售模式和體系。這兩大工程的實施將使用友的銷售人員們最終可以與國際 ERP 巨頭們玩同樣的 “ 游戲規(guī)則 ” 。 從某種意義上說，售前顧問的專業(yè)水準(zhǔn)，決定著 ERP 公 司銷售的成本規(guī)模和利潤規(guī)模。過去國內(nèi) ERP 廠商面臨的費用上升、項目虧損、風(fēng)險加大的原因之一就是沒有建立規(guī)范運轉(zhuǎn)的售前體系。臺灣省最大的軟件供應(yīng)商鼎新公司董事長孫藹斌說過這樣一句話： “ 把教育客戶的任務(wù)交給競爭對手 ” ，言外之意是指當(dāng)競爭對手把工作做到可以簽約的時候，鼎新再進入并一舉拿下，足見其對自己售前能力的自信。在何經(jīng)華到來之前，用友產(chǎn)品市場部門有專門做售前支持的隊伍，但售前工作做得既不專業(yè)，更不成體系。 “ 當(dāng)時我們的認(rèn)識還是不夠， ” 何經(jīng)華的前任郭新平無限感慨地說。 用友正在馬不停蹄地推進售前工程。這些計劃包 括：成立企業(yè)大客戶部負(fù)責(zé)組建專業(yè)的售前團隊；建立 ERP 行業(yè)解決方案中心 ； 今年第一季度完成售前團隊管理辦法、認(rèn)證制度建立與集中培訓(xùn)工作；第二季度使全國售前團隊建設(shè)初具規(guī)模。盡管當(dāng)前用友的售前能力和建設(shè)與國際 ERP 巨頭們比較起來僅僅是 “ 初級班 ” ，要過的難關(guān)還很多，但用友野心勃勃的行動卻讓對手們感到了少許寒意。 實施顧問團隊是 ERP“ 保命 ” 的根本，也是過去用友的 “ 軟肋 ” 。何經(jīng)華推出的五大工程無一不指向用友的薄弱環(huán)節(jié)。“ 銷售可以說得天花亂墜，但是總有人要去兌現(xiàn)，這個關(guān)鍵人物就是實施人員 ” ，何經(jīng)華要組建一個將近 600 人的實施顧問的團隊，并在用友全面啟動建立 ERP 行業(yè)的知識庫和實施方法論。 何經(jīng)華曾經(jīng)是一個非常優(yōu)秀的銷售人員。當(dāng)年他在美國北卡羅萊州開展業(yè)務(wù)時，下飛機走在 40 號公路上看到了很多公司的路牌廣告。何經(jīng)華將這些信息記錄了下來。兩年之后，這些企業(yè)全成了何經(jīng)華的客戶。銷售技巧爐火純青的何經(jīng)華清楚，銷售就是一個公司的火車頭，如果火車頭的馬力足了、方向?qū)α耍湍軤縿踊疖?“ 轟轟 ” 前行。 銷售能力的提高，帶動用友走上了過去從來沒有走過的“ 擂臺 ” 。但更深層次的轉(zhuǎn)型，卻要從用友的核心地帶開始。 由于渠道能力滯后于產(chǎn)品 發(fā)展，使得用友 ERP 軟件的知識和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過程。 構(gòu)造多面體渠道 渠道能力不足是用友轉(zhuǎn)型過程中面臨的另一個困境。 用友過去 14 年在財務(wù)軟件上取得的成功，很大部分依賴于用友擁有中國第一個專業(yè)的軟件銷售服務(wù)渠道。然而，在用友全面向 ERP 轉(zhuǎn)型的今天，用友渠道的發(fā)展卻有些滯后了。這也是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的共同問題。由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友 ERP 軟件的知識和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過程。這就是何經(jīng)華在 2003 年專門成立渠道與合作伙伴部、推動 “ 渠道工程 ” 運行的原因， “ 我 們要在這個領(lǐng)域搶下有限的資源。 ” 何經(jīng)華說。 從賣財務(wù)軟件到賣 ERP 軟件，渠道與合作伙伴部門新任總監(jiān)蔣蜀革要按照不同的業(yè)務(wù)機構(gòu)開展不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的方式，對整個渠道進行重新規(guī)劃。 ERP 產(chǎn)品本身已經(jīng)非常復(fù)雜，所以與之對應(yīng)的渠道體系通常也異常復(fù)雜（見下圖）。目前用友的渠道是一個多面體，總共有 500 多家渠道代理商，既有直銷渠道，也有分銷渠道。其中，構(gòu)成直銷渠道的細胞就是用友多年來經(jīng)營發(fā)展起來的各個分、子公司。 這種模式在別人看來很 “ 怪 ” ，而事實上占整個渠道較大比重的直銷渠道對市場具有較強的掌控能力，它就像用友的一個 “ 雷達 ” ，對整體業(yè)務(wù)起到了巨大的推動作用。但是，蔣蜀革也清晰地認(rèn)識到，中國市場那么大，分銷渠道的覆蓋和補充力量同樣非常重要。 蔣蜀革認(rèn)為，在低端市場用友將采取產(chǎn)品渠道化戰(zhàn)略。用友 U8 ERP 的定位具有一定的通用性，主要面向中低端， NC ERP 面向高端則勢必定位在某些行業(yè)市場。在渠道的規(guī)劃上，用友的代理渠道分布廣、數(shù)量多， U8 中某些業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品通過代理渠道去推廣，具有很強的成本優(yōu)勢，容易產(chǎn)生規(guī)模效益，所以蔣蜀革將這一塊市場完全放手交給代理商去做。 中端市場用友將采取產(chǎn)品行業(yè)化的戰(zhàn)略。中端是相對比較復(fù)雜 的市場，又是目前成長性最大的市場，競爭非常激烈。這個市場上最核心的問題是，產(chǎn)品雖然應(yīng)當(dāng)是通用產(chǎn)品，但在應(yīng)用層面上具有行業(yè)特征，這就要求用友在中端市場上必須提供平臺產(chǎn)品，由一系列的合作伙伴去做二次開發(fā)。從渠道上來看，蔣蜀革要把這部分業(yè)務(wù)交給分公司和代理商共同去做，但這樣一來用友在業(yè)務(wù)區(qū)隔和協(xié)調(diào)上面臨很大的挑戰(zhàn)，很可能存在代理和分公司相互搶 “ 單 ” 的情況。所以用友在這一區(qū)間上的渠道策略必須進行行業(yè)差異化，分公司和代理要逐漸找到自己的行業(yè)優(yōu)勢，進行分工。 高端市場用友將采取產(chǎn)品項目化的戰(zhàn)略。這個市場行業(yè)化特征明顯，項目化的產(chǎn)品因為有很高的回報率，用友甚至可以為某些行業(yè)用戶做專項開發(fā)。從渠道上看，蔣蜀革希望將這部分業(yè)務(wù)交給分公司與咨詢公司合作去做，用友目前有自己主攻的幾個行業(yè)如金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系 “ 操刀 ” 銷售，其他行業(yè)則會借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。 渠道的轉(zhuǎn)型深入到了用友的中樞。 然而，企業(yè)組織能力的轉(zhuǎn)型，方才決定了用友能否從根本上轉(zhuǎn)型成功。 用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。 做 “ 大生意 ” 的結(jié)構(gòu) 2003 年年初，用友的決策機構(gòu) “ 兩會 ” 董事會、總裁會每一次開會，爭辯都異常激烈，很多人拍了桌子。 當(dāng)何經(jīng)華逐步找到 “ 感覺 ”之時，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業(yè)慣性衍生的阻力就越加明顯。 2003年，按照何經(jīng)華的部署，用友的組織結(jié)構(gòu)重新分化組合演變?yōu)榫仃囆偷墓芾砟Ｊ?。一批核心中高管理層要輪換，包括原網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)部總經(jīng)理李友接替邵凱任 NC 事業(yè)部總經(jīng)理，原U8 事業(yè)部副總經(jīng)理蔣蜀革等人被提拔任渠道伙伴部總監(jiān)等等。何經(jīng)華要把用友的高管訓(xùn)練為底部 “ 厚實 ” 、頂部 “ 專精 ” 的 “ 金字塔 ” ，而不是在某一個職位上扎得太深，以致于刮風(fēng)就倒的 “ 竹 竿 ” 。 產(chǎn)品、渠道、售前、實施、人才五大工程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人用友股公司副董事長郭漸平 今天的心態(tài)已經(jīng)回復(fù)平靜， 并肩負(fù)起開拓用友另一塊 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重任。 用友股份公司副總裁、 US 事 業(yè)部總經(jīng)理高少義率領(lǐng)的 UB 事業(yè)部一直是用友變革 的 “ 急先鋒 ” 。 用友股份公司副總裁、 NC 事業(yè)部總經(jīng)理李友認(rèn)為， NC 事業(yè)部必須盡快聚集在 核心能力上。 矩陣式管理模式探討（三） 2001-05-23 16:27:00 解決問題的方向 1合公司自身的特點和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用 產(chǎn)品線單一、經(jīng)營規(guī)模小不宜選用矩陣式管理架構(gòu)。只有公司發(fā)展到具備一定的經(jīng)濟規(guī)模，產(chǎn)品線繁多，需要采用不同的策略去面對不同的市場，內(nèi)部出現(xiàn)強烈的擴張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構(gòu)已制約了公司的進一部發(fā)展時，采用矩陣式管理架構(gòu)才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營成本上 升也是值得的。 獲利能力不足、財務(wù)狀況緊張，在引入大矩陣式架構(gòu)后營業(yè)額難有較大增長的公司，宜慎重采用。因為人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務(wù)負(fù)擔(dān)，除非經(jīng)科學(xué)判斷引入矩陣式管理架構(gòu)后短期內(nèi)營業(yè)額、利潤增長幅度可超過費用、成本增長幅度。 人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用 2取循序漸進的過渡方式 由傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換到較復(fù)雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動也很大，原有的營銷、銷售體系更是首當(dāng)其沖，對經(jīng)營工作的影響不容低估。因此，應(yīng)該采用循序漸進的過渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。 例如，處理區(qū)域機構(gòu)的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業(yè)務(wù)部、區(qū)域總部初級形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式出現(xiàn)，應(yīng)慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內(nèi)部管理問題，后者是牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠比前者復(fù)雜得多。如果對問題的復(fù)雜性認(rèn)識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機構(gòu)的轉(zhuǎn)化應(yīng)從低級到高級，由非法人單位逐步向法人單位過渡，先在條件具備的區(qū)域試點，取得經(jīng)驗，成熟一個發(fā)展一個，逐 步推廣，避免冒進鑄成大錯。 3可能壓縮機構(gòu)規(guī)模，降低矩陣式管理架構(gòu)的運作成本 在矩陣式架構(gòu)初建階段，減少產(chǎn)品事業(yè)部個數(shù)，適當(dāng)擴大與市場關(guān)聯(lián)度較小的資源的共享成分從而減少矩陣的結(jié)點數(shù)，有效緩解機構(gòu)、費用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源共享可以減少所需的產(chǎn)品研發(fā)、部品認(rèn)證、技術(shù)支持人員數(shù)量；生產(chǎn)平臺的共享可避免重復(fù)投資；區(qū)域行政資源共享可壓縮行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共享可減少渠道開拓費用；某些產(chǎn)品線剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他事業(yè)部，某些業(yè)務(wù)線、節(jié)點可以合并，人員可 以兼職等。但發(fā)展是個動態(tài)過程，市場在變化、產(chǎn)品線有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，有分有合，使之更合理、精干，以滿足市場對效率的要求，避免機構(gòu)過分膨脹。 4區(qū)域機構(gòu)建成橫向利益共同體，彌補縱向切割帶來的橫向關(guān)系弱化 建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。也就是說，區(qū)域機構(gòu)應(yīng)該是某種形式的利益團體，例如，作為一個整體接受公司考核、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工參股的分公司（法人單位）。只有當(dāng)員工的利益與區(qū)域機構(gòu)緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部的模式下，可以考慮區(qū)域總部作為模擬 利潤中心，將各產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營指標(biāo)分解下達給區(qū)域總部，并由各產(chǎn)品事業(yè)部對其進行考核。區(qū)域機構(gòu)可以采用 “ 準(zhǔn) ” 股份制，區(qū)域機構(gòu)、上級公司是兩個 “ 股東 ” ，年初就把 “ 股權(quán) ” 比例談好，一年一訂，按 “ 股 ” 分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產(chǎn)權(quán)關(guān)系。各產(chǎn)品事業(yè)部通過區(qū)域機構(gòu)緊密的內(nèi)部組織有機的聯(lián)系在一起。 5區(qū)域總部模式 -建設(shè)分公司的芻形 區(qū)域總部模式的管理屬于公司內(nèi)部的管理范疇。為了降低經(jīng)營成本，區(qū)域機構(gòu)人員當(dāng)?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧?，因為公司外派人員始終面臨人工費用高、家庭拖累、不安心的實際問題。而當(dāng)?shù)鼗置媾R人員對公司的忠誠度問題，畢竟區(qū)域總部不是當(dāng)?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權(quán)、福利難有寄托。因此，區(qū)域總部應(yīng)創(chuàng)造條件逐步向經(jīng)濟實體的分公司模式過渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作為模擬經(jīng)濟實體（模擬利潤中心）運作，培養(yǎng)、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍。 6分公司模式 按市場規(guī)則運作 分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當(dāng)產(chǎn)品主要以分銷、代理、專賣店方式銷售時更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運作。原因有以下幾點：（ 1）以分公司取代分銷商的地位，參與區(qū)域內(nèi)分銷、經(jīng)銷、招投標(biāo)的經(jīng)營活 動，解決經(jīng)營合法化、異地建庫提高配送效率問題，節(jié)約分銷費用；（ 2）實現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當(dāng)?shù)鼗蛦T工參股問題，發(fā)展才有后勁。 分銷商以有限資金成功經(jīng)營快速多變的 PC 分銷業(yè)務(wù)的經(jīng)驗值得我們研究、學(xué)習(xí)，他們可觀的經(jīng)濟收益、很高的資金運作效率、成功的庫存控制源自于強烈的主人意識、市場意識、成本意識和強烈的獲利欲望，來源于按市場規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機構(gòu)（分公司）為什么做不到！我們應(yīng)該把分公司放到分銷商的環(huán)境中去，讓他們學(xué)做主人，按分銷商的方式思維，像分銷商一樣當(dāng)家理財，按市場原則、 經(jīng)濟規(guī)律辦事，讓分公司成為小利潤中心。核心問題是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，員工應(yīng)成為分公司主人。母公司則掌握絕對控股權(quán)。 7經(jīng)濟規(guī)律加強對共享平臺的管理以提高辦事效率 資源共享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費用。與市場的產(chǎn)品特性關(guān)聯(lián)不大的資源，例如生產(chǎn)平臺、服務(wù)平臺、行政平臺、開發(fā)平臺等都可以共享。但共享部分與市場的結(jié)合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會影響效率。因此，共享是有選擇的，必須以滿足市場需要為準(zhǔn)繩，市場對效率特別敏感的部分不宜共享。共享要解決的最大問題是效率問題，必須建立跨產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）的 強有力的協(xié)調(diào)機制，例如機構(gòu)或例會等，協(xié)調(diào)市場策略、產(chǎn)品策略、資源共享問題。要簡化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場意識、服務(wù)意識，但更重要的是要解決辦事高效的原動力問題，用經(jīng)濟利益紐帶、考核機制將平臺與各產(chǎn)品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（子公司）成為平臺的客戶，實行子公司（包括平臺）互相參股、員工參股子公司、內(nèi)部經(jīng)濟核算制、交叉考核等。 矩陣式管理架構(gòu)是一種先進的組織形式， 1999 年實達集團變革失敗的根源我認(rèn)為在于對矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬，導(dǎo)致物流、 資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨大沖擊。如果把當(dāng)時的架構(gòu)比作一個巨人，那他就是個經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，放松了對分公司經(jīng)營狀況的過程監(jiān)督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經(jīng)濟規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。以上分析是筆者對矩陣式管理架構(gòu)利弊與解決辦法的探討，不當(dāng)之處歡迎指正。 大象的探戈 -解析 IBM 的矩陣式管理 2003-02-26 11:24:00 新電子 IT 經(jīng)理人商業(yè)周刊 張峰 在世界杯的科技賽場上， 1993 年脫胎換骨的 IBM，被認(rèn)為是當(dāng)今 “ 組織戰(zhàn) ” 最強的隊伍：它們改良過的全球矩陣式組織，就像是意大利足球隊強大后衛(wèi)群構(gòu)筑的十字鉗數(shù)組，牢牢夾住財富500 強企業(yè)半數(shù)以上客戶，對手很難攻入城池；而由于矩陣的全球化， IBM 還可以隨時調(diào)兵遣將打 “ 亞洲杯 ” 、 “ 歐洲杯 ” 、 “ 大中華杯 ” 連 IBM 的對手們都不得不承認(rèn)： IBM 能由一家低毛利的硬件大公司，成功轉(zhuǎn)向高附加價值的新服務(wù)巨人，這套 “ 十字鉗陣列 ” 是攻守易 位的關(guān)鍵。 什么是 IBM 式矩陣？簡單地說：任何一位 IBM 的現(xiàn)有或潛在客戶，都至少有兩個 IBM 人盯著你，一位來自 IBM 品牌事業(yè)群（硬件、軟件、 PC ），另一位則來自產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（金融、交通、制造 ）；而每一位 IBM 當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，一樣有兩個 IBM 主管盯著你，一位是地區(qū)主管，另一位則是品牌或產(chǎn)業(yè)的 IBM 總部主管。這套組織兵法的最大目的，就是不漏失任何一個客戶的需要，而且當(dāng)客戶有了需要， IBM 可以動用全球資源、以最快速度來服務(wù)它； “ 我到這兒來的目的， ” 郭士納指出： “ 就是讓 IBM 開始跟顧客一起生活，我們要組織 起來，成天繞在客戶身邊。 ” 金字塔之殤 在郭士納任 CEO 前， IBM 是全球著名的金字塔型組織代表公司，那時， IBM 成立無數(shù)銷售事業(yè)部，但彼此卻缺乏橫向的聯(lián)系。前 CEO 艾克斯要求每一個事業(yè)部都要有火箭式的業(yè)績成長，每一個員工無不追求個人績效（有了舉世無匹的 IBM 主機，你就應(yīng)該是 “ 蝴蝶腳 ” 馬拉多納?。?，艾克斯像是高高發(fā)令的將軍，但對客戶需求卻一無所知。許多客戶只能小聲抱怨： IBM 不僅沒有服務(wù)品質(zhì)，而且決策流程超長也超慢，反應(yīng)像科技博物館里的恐龍。 那時，美國客戶購買了大量 IBM 主機，但卻發(fā) 覺系統(tǒng)整合問題重重，在求助 IBM 得到冰冷響應(yīng)下，許多公司拒絕再買 IBM 產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而走向功能日益強大的 “ 桌上型 PC/服務(wù)器 ” 的解決方案；許多系統(tǒng)整合和服務(wù)，它們也不再找 IBM，轉(zhuǎn)而向它的競爭者EDS、 Oracle、 HP、 Compaq 等購買；于是，藍色巨人財務(wù)報表開始出現(xiàn)血淋淋的紅字： 1991 年虧 28.3 億、 1992 年虧 49.6 億、1993 年虧 81 億， 1993 那年的數(shù)字還打破華爾街歷史紀(jì)錄。 “ 當(dāng)IBM 的客戶有 75%不再投資買 IBM 的主機，原先圍在主機邊的 IBM人，就成了最大的包袱。 ” 當(dāng)市場的發(fā)號施令者由 “IBM” 變成了 “ 客戶 ” ， IBM 除了換老板，組織也必須全盤轉(zhuǎn)變。 鉆研企業(yè)策略的臺灣大學(xué)國際企業(yè)研究所教授湯明哲分析：IBM 必須透過不斷的換人換血，更新企業(yè)組織里的固步自封，才有可能轉(zhuǎn)型成功。郭士納的上任，就是 IBM 董事會破釜沉舟的決定，因為他是一個科技管理的生手，甚至部份資歷較長的 IBM 人還戲稱： “ 這下我們真正是 國際餅干制造公司 （ IBM, International Biscuit Manufacturer）了！ ” （郭士納前職就是 Nabisco 餅干首席執(zhí)行官） 沒有人想到，這個個頭不高 的 IBM 新教練，竟然把矩陣式組織成功帶進 31 萬人的超級公司，改造成意大利國腳般的超級聯(lián)軍。 矩陣式改造 首先，他把原本四散的事業(yè)體，改造成會盯 “ 球 ” （也就是顧客）的超級后衛(wèi)， IBM 歷史悠遠的技術(shù)能力仍是首屈一指，只是球員太愛對觀眾作秀，一旦他們把心思轉(zhuǎn)回到客戶身上，戰(zhàn)斗力立刻恢復(fù)大半，在這點上郭士納以身作則，親自搭飛機飛行全美拜訪客戶 CEO，感動了客戶也驚醒了 IBM 人；第二步，他以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類（以客戶所在產(chǎn)業(yè)，作第一手垂直行銷）為主的兩大團隊， 讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過 5 位諾貝爾獎得主的研發(fā)實驗室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進度；第三步，為了讓 CEO 能快速掌握世界顧客需求， IBM 把決策權(quán)由各地總公司回收到總部，但把官僚式的 8、 9 個層級縮短到 4 層，同時各地業(yè)務(wù)分別由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國總部產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類總經(jīng)理共管， “ 就像兩把鉗子，不斷會給你壓力。 ”IBM大中華地區(qū)全球服務(wù)部總經(jīng)理曾元曦指出。 1996 年，和 IBM“ 失聯(lián) ” 已久的美國保德信人壽重回 IBM 懷抱，是郭士納帶隊勝利的里程碑。這家全美前 10 大的計算機買主 ，在 90 年代初憤而離開 IBM，轉(zhuǎn)而向?qū)κ仲I硬件和軟件；但自從 IBM 動員旗下金融事業(yè)群兵力，加上軟件實驗室協(xié)同開發(fā)數(shù)據(jù)管理新軟件，保德信與 IBM 簽下一紙 5 年 3.4 億美元的采購合約，此后 IBM 一路過關(guān)斬將，生意由谷底 V 型反轉(zhuǎn)。 大象的探戈 臺灣網(wǎng)絡(luò)游戲公司 “ 游戲橘子 ”CEO 劉柏園回憶： 1999 年公司剛成立，找了 IBM 和 Compaq 來洽談主機與服務(wù)器購買合約，由于開業(yè)時間緊迫，他需要立即提供方案的供貨商。 “ 會議結(jié)束，我告訴他們， 游戲橘子 3 天后就要去韓國看合作伙伴 NCsoft機房，回來就下決定， ” 劉柏園指出： “ 結(jié)果 IBM 當(dāng)下就組了 4人團隊，自己買機票和我們?nèi)ィ?” 雖然 NCsoft 用的是康柏的機器，但是 “ 游戲橘子 ” 還是把 1.7 億臺幣的合約，給了 IBM。劉柏園坦承他對 IBM 印象深刻，因為 “ 游戲橘子 ” 那時還名不見經(jīng)傳，雖然 1.7 億是個大數(shù)目且要做的又是臺灣從沒人做過的游戲主機機房， “ 能在短期內(nèi)組成一個團隊投資在這項目上，顯然他們有一套。 ” 在第一次會議中，劉柏園還記得他 “ 訕笑 ”IBM 的業(yè)務(wù)員穿得太正式， “ 有點過時 ” ，結(jié)果 IBM 人馬上解下領(lǐng)帶、扯開領(lǐng)口和袖子，開始學(xué)著 “ 游戲橘子 ” 的語言哈拉起來，同樣讓他印象深 刻。 “ 那時人人都說 IBM 是頭大象，一頭等著 掛白旗 的大象， ”IBM 行銷推廣處經(jīng)理王仰安笑著說： “ 現(xiàn)在它還活著，而且還會跳探戈，誰也不知道它哪天會跳起迪