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中國移動社會渠道管理現(xiàn)狀分析及簡要對策 為適應中國移動通信市場渠道研究的發(fā)展變化,結(jié)合幾年來對于渠道方面研究的經(jīng)驗和心得,最近準備寫一系列的專題文章,初步命名為“里應外合、上山下鄉(xiāng)、網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)外、線上線下、廳內(nèi)廳外、左鄰右舍、瞻前顧后”,希望通過一個系列的探討逐步形成清晰的思路,也能對各位實際從事渠道管理工作的朋友有所借鑒。 渠道研究七步曲之一:里應外合 -中國移動社會渠道管理現(xiàn)狀分析及簡要對策 營銷渠道是中國移動市場競爭的焦點之一,是各地 移動公司市場工作的一個重點,面對即將到來的電信重組和全業(yè)務競爭與 3G 時代,渠道管理工作更成為重重之重。在實體渠道中,自辦渠道通過長期的內(nèi)部管理加強與服務提升,各方面運營水平提高很快,相對來說,社會渠道因為結(jié)構(gòu)復雜、控制力弱以及各種歷史形成的因素制約,與自辦渠道的運營管理水平相差很大,成為渠道工作的重中之重。 為了提高社會渠道的管控能力,首先要做的就是對社會渠道的現(xiàn)有狀況進行詳細的了解,準確翔實的掌握社會渠道的資源情況及變動規(guī)律,包括合作廳、專營店和代辦點的選址、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)及運營模式、營業(yè)員管理,設備擁有量 及完好率、基礎經(jīng)營情況等,還要了解目前社會渠道對當?shù)匾苿庸镜墓芾碓u價、經(jīng)營信心以及合作期望,判斷社會渠道對移動公司管理壓力的可能對策及承受能力。 通過大面積的調(diào)查和定期的監(jiān)測,掌握社會渠道的基本情況,在此基礎上結(jié)合移動公司的管理制度和發(fā)展規(guī)劃,制定符合當?shù)匾苿邮袌鰧嶋H的社會渠道管理方案,包括在對社會渠道分類評價基礎上的分級劃線標準制定、結(jié)合本地實際的考核辦法等等。 對于社會渠道的研究主要按照社會渠道的主要組成部分 (合作廳、專營店、代辦點等 )進行分類調(diào)研,重點考察與社會渠道發(fā)生重要聯(lián)系的五方面信息資源,包括 某市移動渠道管理部門、客戶、競爭對手、合作商以及社會環(huán)境。 在充分調(diào)查的基礎上對資料進行歸納、整理和挖掘,通過深入的分析,從社會渠道系統(tǒng)的不同緯度入手進行系統(tǒng)研究,包括:網(wǎng)點布局、渠道級數(shù)、服務壓力、商業(yè)控制、運營成本、渠道調(diào)整、合作商能力、合作商策略、競爭對手影響等十幾個方面,發(fā)現(xiàn)社會渠道運營和管理中存在的關鍵問題,針對性的提出對策和解決方案建議。 2007 年,我們對部分省市的移動社會渠道進行了實地調(diào)研和理論研究,初步歸納出社會渠道管理中的主要問題。 一、合作商普遍反映服務壓力大,營業(yè)廳管理有困難。 因為 營銷和服務雙重壓力,特別是對合作渠道逐步加大的服務考核,使合作商在營業(yè)廳方面不得不持續(xù)增加投入,在營業(yè)員的管理方面也出現(xiàn)了問題。很多合作商認為,服務檢查太嚴格,營業(yè)員服務壓力大,辭職現(xiàn)象嚴重,影響營業(yè)廳正常運轉(zhuǎn)。 移動公司為提升服務水平,不斷向合作廳傳遞壓力,在營銷任務不變的前提下,合作廳幾乎承擔了和自辦廳一樣的服務壓力,服務標準執(zhí)行情況成為營業(yè)廳考核的最重要“扣分”項目。服務壓力的傳遞一般最終都落到營業(yè)員頭上,營業(yè)員不堪重負,在追求最佳“投入產(chǎn)出比”的情況下會選擇跳槽轉(zhuǎn)行,大量新員工頻繁更替只能使服務水平 下降,形成惡性循環(huán)。 【以下是訪談記錄的節(jié)選】 流動性太大,就像餐廳的服務員一樣的,稍微有好點的工作立馬辭職不干就走了。我們給不上她那種工資待遇,談不上她非要干你這個工作的概念,就是一千多塊錢的工作到哪里都找得到,一大堆這種工作,現(xiàn)在某市這么多電子廠,一進電子廠她隨便可以掙一兩千塊錢一個月,沒有這么煩,她就是機械地勞動,她不要去考慮考核、檢查、指標什么的完不成,她不用去考慮,這樣就簡單一點,我就是體力勞動,這種又是體力勞動、又是腦力勞動的味道,精神的壓力很大。 服務是需要成本,我對這句話感同身受,現(xiàn) 在我們加大了服務上面的成本,加大了服務的力度,回報難得到體現(xiàn)。這個,應該是我們合作營業(yè)廳接下來會遇到的一個最大的困惑。就是移動公司它除了加大自建自營這一塊的力度以外,對現(xiàn)有、以前的渠道應該有一個考慮,怎么讓它做的更好,不是簡單的通過壓指標,我覺得更多的還是應該加大一些投入。 因為壓力大,剛過來要申請辭職的有十一張,還有申請沒有過的在說的不知道有多少人呢,那么我們現(xiàn)在,還有兩個副手從今天晚上開始就在找那十一個人去溝通,去吃肯德基、麥當勞看看電影隨便你們,喝喝茶叫他們留下來,不能走,堅決不能走,做這個思想工 作,今天開始反正一個星期的時間,堅決不能讓他們走,走了怎么辦,走了這個營業(yè)廳就要關門了。 二、合作商感覺營銷任務指標比較重,運營難度不斷增大 合作商普遍反映營銷任務指標重,經(jīng)營壓力感覺很大。部分時期會賺不到錢,有危機感,付出與回報不成比例。合作商認為在任務指標重的情況下,就會被迫采取一些違規(guī)的做法,會導致客戶投訴的增多,服務質(zhì)量的下降。 【以下是訪談記錄的節(jié)選】 因為完不成要扣錢的。我們現(xiàn)在的指標是這樣規(guī)定的,這個指標必須完成 90%,完成 80%扣五百, 70%扣一千,這樣扣的。如果我完不成的話,所有的前 面做的都沒有了,所以我們在沒有辦法的情況下就幫用戶開了,現(xiàn)在客服就說你們在幫客戶私開業(yè)務,那我們就說你們這么多指標完不成要扣我們錢的,那我們怎么辦?你現(xiàn)在是規(guī)定我們必須要完成百分之多少。 也是考核,可能是領導層層壓下來的指標吧,沒辦法,我們也不知道實際情況是這樣的,當個領導也難做,移動公司現(xiàn)在的指標太重了,沒辦法,各個領導都有指標,小領導有小領導的指標,大領導有大領導的指標,有什么辦法呢。大領導把指標分到小領導了,小領導就直接壓到直接干活的人這邊,全部都是這樣。 三、運營成本增加,合作商的利潤率在下滑, 收益持續(xù)走低 目前各地的房地產(chǎn)價格和租費在不斷地攀升,隨著新勞動法的實施和物價上漲,服務人員的工資也在不斷提高。比如,某合作商反映,幾年來,人員數(shù)量增加了 8%,但人工費用卻增加了 130%。 合作商反映,移動業(yè)務方面的利潤率在下滑,目前大致在 15%左右,但橫向比較看,移動業(yè)務的利潤率相對于其他行業(yè)來說還是較高,因此合作商并沒有放棄移動業(yè)務的意思。但前些年做移動業(yè)務的巨大利潤與目前利潤下滑的現(xiàn)狀相對照,一些代理商心理上產(chǎn)生不平衡或失落感。 調(diào)查發(fā)現(xiàn),大部分合作廳業(yè)務結(jié)構(gòu)中,手機終端銷售收入和移動業(yè)務方面收入比重 大約在 7: 3,而這個比例在幾年前是 3: 7;在移動業(yè)務方面,放號收入仍然是最重要的收入來源,但來自服務和新業(yè)務提成收入比例在上升。 【以下是訪談記錄的節(jié)選】 對,就是這個,營業(yè)廳我開也沒有什么意義了,業(yè)務我也辦不了,然后是給別人打工特別難,現(xiàn)在營業(yè)廳的指標都很重,其實我們賺不到什么錢,比如說有指標來辦不了怎么辦? 我通訊做了十幾年,現(xiàn)在一直在做,通訊這口飯越來越難吃,有一種感受,現(xiàn)在這個行業(yè)里面壓力越來越大,第一個是手機的競爭、第二個就是營業(yè)員在我們那里上班整天提心吊膽,因為我做的時間比 較早,現(xiàn) 在拿到移動的業(yè)務量肯定是三比二,但是城里只能靠手機,如果靠移動的一點補貼,我們受不了,因為房租越來越高,原來八九萬,現(xiàn)在要四五十萬。小的營業(yè)廳在移動拿到補貼,可能好過一些,但是我們城里靠從移動拿的補貼不能過?,F(xiàn)在我們城里幾十萬房租,我們在移動一年僅僅是拿十幾萬,是房租里的幾分之一。 市區(qū)行情就是五六十萬,你說一個月的成本要八九萬,一個月的傭金能拿到多少,就是開店有一個成本,鄉(xiāng)鎮(zhèn)的八萬、十萬就拿到一個門店做做,目前的傭金就是沒辦法做的,沒有利潤,移動的利潤在壓縮。 四、合作商對移動公司的渠道管理方式有意見 ,渠道關系不和諧 有些地方實行的保證金制度對代理商起到一定的制約作用,但有時候各種結(jié)算制度給代理商造成一定的麻煩,且傭金制度不明確,很多代理商對這種結(jié)算制度不清楚,不知道自己該得多少錢,被罰了多少錢。這種狀況容易造成矛盾的產(chǎn)生。 合作商對移動的渠道管理方式有一定的不滿情緒存在。部分合作商認為自己在與移動公司的合作中不是處在平等的地位,渠道管理人員與合作商缺乏溝通,個別管理措施簡單粗暴。 【以下是訪談記錄的節(jié)選】 ,很粗暴的一種管理手段,這種手段有時候是比較傷感情的。比如兩個人 (之間 ),你要扣我的錢,你說 我會 (對你 )滿意嗎,不會的。我們需要的是溝通,怎么樣把工作向好的層面發(fā)展。如果我對下面的業(yè)務員也是這種粗暴的管理,他們早就走了,不可能干四五年。我覺得不管是什么行業(yè),溝通還是蠻有必要的 現(xiàn)在和我們的溝通比較少?,F(xiàn)在的問題存在什么,上面的領導根本就不知道,不用說上面的 *了,我們有很多問題跟他說,他根本就不知道,像 *這邊,你告訴他也不知道,他就跟你說話態(tài)度硬的不得了。口氣太硬了,直接就跟你說“你不怕我給你穿小鞋”,我們說“這個指標完不成”,“你們完不成那我們怎么辦”?要扣我們的錢,就直接跟你這樣說的。那怎么辦,說多了就擔心報復,所以還是我們自己想辦法,就是這樣。 肯定不平等,我們跟移動公司是弱勢群體,這是肯定的,我們不可能平等的但是很多老板心里面就會想了,他心里面有怨氣,如果有其他發(fā)展肯定做其他的,很多人早期和移動公司合作能賺錢,現(xiàn)在就放在這里,這些人可能就覺得隨它去吧,就是這樣一個現(xiàn)象,可能抱這種心態(tài)的人不在少 數(shù)。 五、合作商與移動公司合作意愿強,繼續(xù)在通信領域謀發(fā)展 合作商大部分清楚知道移動公司渠道政策,認為移動公司發(fā)展自己的自有渠道無可厚非,但移動公司不可能把所有的業(yè)務都自己做,代理商還是有自己的發(fā)展空間。目前一級代理商重點要抓住 C 類集團客戶的服務業(yè)務,爭取做強做大。 合作商認為,移動公司自有渠道的建設對合作廳發(fā)展有沖擊,特別是合作廳業(yè)務辦理權受到限制,使業(yè)務量逐漸萎縮。同時,合作廳開辦的審批程序不嚴格,導致某些地區(qū)的合作廳發(fā)展過快,與移動公司的業(yè)務發(fā)展不成比例,并且這些合作廳魚龍混雜,移動公司并沒有一個統(tǒng) 一的規(guī)范的標準去管理和影響有實力的合作廳發(fā)展。 對于既做手機銷售又做移動業(yè)務的代理商來說放號收入并不是主要收入,如果移動公司把放號權收回,對他們的影響并不大;但對于單純做移動業(yè)務的一級代理商來說,批卡與放號收入是他們的主要收入,其次是增值業(yè)務收入,充值收入只是很小的一部分。 部分合作商也在進行業(yè)務轉(zhuǎn)型,個別合作商在合作廳建設和管理上投入減少,部分投資到其他產(chǎn)業(yè)中;有些合作商加大手機終端銷售在業(yè)務結(jié)構(gòu)中的比重,為 3G 時代做準備。 【以下是訪談記錄的節(jié)選】 這里就是要根據(jù)整個移動市場的變化 (來制訂對策 ),像 我的考慮并不是說要離開這個市場,我有可能考慮從現(xiàn)在實際情況出發(fā)。實際上我們整個價值鏈是最后一環(huán),作為我們來講,整個價值鏈中間基礎要做好,作為我們整個手機市場來說,我就考慮到跟著移動公司繼續(xù)做;第二個,根據(jù)自己的網(wǎng)點發(fā)展,肯定是做下去,至少我自己認為,三五年之內(nèi)整個移動手機的銷售量、網(wǎng)點的擴充應該講不會產(chǎn)生很大的影響,能不能干得過人家是自己的事情,市場是存在的。當然還有一點,整個價值鏈上,我們還要往上做,像 3G或者 SP 我也在做。 我想,移動公司像現(xiàn)在做的最好的一種方式還應該是做服務外包。覺得還是一種比較 好的模式,自己做未必是最好的一種服務方式。就從他目前做的這么多自建廳,還有它開的這些賣場,營業(yè)廳的運作可能相對還好一點,賣場運作肯定是不行。 六、渠道沖突時有發(fā)生,合作也部分存在,但都未成氣候 合作商之間由于利益紛爭或為完成移動公司下達的任務指標,會出現(xiàn)局部或個別時期的爭斗;也會因利益需要,小部分合作商之間進行小范圍的合作。從現(xiàn)實來看,出現(xiàn)嚴重渠道沖突或聯(lián)合一致的可能性都很小,渠道沖突處在可控狀態(tài)。 【以下是訪談記錄的節(jié)選】 沖突競爭有,像換卡,這個月我為了完成指標,我就規(guī)定 100 塊的,他就 99 塊放掉 了,然后有時候放卡客戶,今天到你那兒,明天到我這邊來了,矛盾怎么產(chǎn)生的,他在我這邊說你什么、什么,然后到你那邊說我什么、什么,大家放在心理,不沖突的有時候要溝通打個電話,要溝通的。營業(yè)廳之間也有問題的,大家挖大家的墻角,你挖我的營業(yè)員,我挖你的營業(yè)員。移動也挖我們營業(yè)員,像我們?nèi)タ倧d去培訓一個星期,他就給我們營業(yè)員介紹,一個星期做四天,工資可以拿到一千七八,還有五百塊錢的什么補貼,這個二百塊車貼,回來要匯報的,營業(yè)員也挖。 七、競爭對手的渠道引力有限,目前合作商反水威脅不大 據(jù)調(diào)查的情況是,聯(lián)通和電信的合 作商雖然在提成單價上高于移動公司給予的程度,但因為業(yè)務量有限,整體收益都遠不如與移動公司合作。聯(lián)通對合作商的管理壓力相對小一些,政策也更寬松,這一點是多數(shù)移動合作商非常向往的,也是目前一些聯(lián)通合作商繼續(xù)與聯(lián)通合作的重要原因。 在目前移動通信市場格局下,競爭對手沒有對移動公司的合作渠道構(gòu)成威脅。但是在未來電信重組的情況下,可能會面臨比較激烈的市場格局變動競爭。部分經(jīng)銷商甚至表示,期待新的競爭格局出現(xiàn),這樣才會使移動公司更加注重與合作渠道的合作共贏。 【以下是訪談記錄的節(jié)選】 聯(lián)通給渠道的政策和移動相差不大 ,但是因為量很少,所以我們幾家都轉(zhuǎn)過來成了移動合作伙伴。從這方面看,以目前的通信市場格局,移動公司不必擔心經(jīng)銷商反水。 像移動,通話費 100 塊錢有 1 塊錢,還要稅,還有其他,聯(lián)通是一塊半;雖然聯(lián)通是一塊半,但它的量少,如果它的量跟移動一樣大的話,哪里還得了,做聯(lián)通成本和移動差不了多少,但是收入沒有聯(lián)通高 聯(lián)通的政策比較寬松一些,指標完不成不會扣錢。 聯(lián)通的獎金是這樣的,做的好的最多一萬,做的差的也要五六千,移動是做的不好獎金一分錢都沒有,從你應該得到的報酬里面扣。 在對移動公司社會渠道現(xiàn)狀了解的 基礎上,我們提出以下幾點相應的對策和建議: 第一,加強溝通,密切聯(lián)系,合作共贏 為了規(guī)避渠道風險,提高社會渠道掌控能力,首先要做的就是密切與合作商之間的關系。溝通是解決問題的最好方式。移動公司要加強渠道管理人員的在崗培訓,提高與合作商溝通交流的技巧和能力,與合作商交朋友,在處理渠道問題時要有同理心,本著長期合作、友好共贏的思路處理好移動公司與眾合作商之間的關系。 第二,完善管理制度,構(gòu)建信息通路,加強風險監(jiān)控 從提高風險應對能力出發(fā),移動公司應該從多方面入手提高對渠道的管理與控制能力,完善對社會渠道的管理體 系和制度,建設信息傳遞通路等,力求做到管理一流、控制高效。應該組織風險監(jiān)控小組,定期從多個途徑收集相關的信息,并通過風險評估系統(tǒng)評價風險級別,對渠道風險進行動態(tài)監(jiān)控。 第三,綜合經(jīng)濟分析和合作渠道承受能力,把握自有渠道建設速度 雖然增加自辦渠道數(shù)量是控制渠道風險的重要手段,只有移動公司內(nèi)部渠道競爭力提高,才能有穩(wěn)定渠道的能力。但渠道建設也要考慮投入的經(jīng)濟有效性和合作商的壓力承受能力。通過財務分析,考慮投出產(chǎn)出效果,根據(jù)業(yè)務量變化的趨勢,進行合理規(guī)劃,在關鍵位置和時機建設。 第四,適度傳遞服務壓力,培養(yǎng)合作渠 道的主動服務意識 服務壓力要傳遞,但應該適當適度,要特別注重對合作商服務理念的培養(yǎng)和其自主服務意識與能力的提高。要讓合作商能夠通過服務來實現(xiàn)其價值的獲取和利益的增長,這樣就可以做到客戶滿意度與渠道滿意度雙提升。 第五,扶持優(yōu)質(zhì)合作渠道資源,壓力與支持并舉 移動公司要在對合作渠道加強管理的同時,一邊施加壓力一邊提供支持,特別是給優(yōu)質(zhì)合作商提供發(fā)展空間和手段上的支撐,優(yōu)化渠道資源,以便適應未來新的競爭局勢。對合作商要有嚴密、細化的管理制度,并做到嚴格執(zhí)行、不斷完善。同時,移動公司要給予合作商業(yè)務上的支持,可開發(fā) 新的業(yè)務給合作商,并在人員指導、培訓以及經(jīng)濟上提供解困支援。 第六,及時有效化解渠

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