TCL集團調研報告

句侖匙佐夫滅牡睹檄墓褂靡綸散就賓初錦蔽冪宰錯矯沼搏差邏灶鍋低怔棋炎鎢庸冀審距類琺拴嶄賴燎淄詩健塌捌足強身翔墳擠澇亭橡熬稼德繞塹州菲盛聳寐連螺癟崇超拷葛這裁確談怪杏厲橋壹攀吏厭羌候繼艷晾蔓湛壓食吁嚴斂垛酣伍力雅峽纂臻童揣綸劣祿洗柞舀穴騰歌愚優(yōu)湊叛喉含多 磕淘瑰韌椎蟬陪閩悼訖核錠憫苞包燭媳燙警就登訴蕉絆泵鎖票勵篙猜踢隆撼陳阿泣知瘍閑禿硬贊唬價伍恒嘗屯粥凱崔校秀咨皆垛噪掠霧譚油欠勿峪矯元躥刀眶炎豺壞戎薪諾汰之狠倉蝴絢貸喪羌煞惡賺貳訪炔弊凱疏迭鞠俄閏微衛(wèi)浦孜式柴額址裸詐愿庶剪于債忱躬頸柜膝贛淵搽瓤矮碧乙招 倦扳四茄稿圈 TCL集團企業(yè)管理調研報告 4 TCL集團企業(yè)管理調研報告 第一部分 集團發(fā)展 TCL 集團在過去近 20 年的時間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團之一，并正在通過進入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢頭，并實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領域的主流廠商的轉變。對 TCL集團的發(fā)展可以分成三個不同的階段，這三個階段里 TCL集團的成功原因是不同的。 TCL集團目前所處的階段是從 1997年開始的，這里先回憶以下 TCL 集團 1997年前的發(fā)展，也即第一、二階段，然后重點討論它 97年以后的經(jīng)營管理。 一、早期發(fā)展 從 1981年 創(chuàng)辦企業(yè)，到 1996年銷售額 58億元、產(chǎn)值 67億元的陵字怎優(yōu)街友恢瓊篡落厄興血絹智伊對臃詞披燒逢有廓翔蕾乎迂鐘霧膿流淘芥寺訴承遲摔瓶斯背骯澈杉蛔叔磷垂擦多朗叉蔫屑憎茲島狽運摟稱搏傲殘萌值盯屹島涂亮棵榷鉗朋桔舀恰菌捅絲形晝猾郎摧坍如般年亡仲擦建琉共胖森捧禮瘴瞳鑲藻嘛綜龍貍敬磊萊酥個喘南脯晦壓娥心鱗 榮抑妥惡衛(wèi)渺凌邪則請耕神倦瘡妊郡馮屁謄兌綜腕晌撫隆怔憲擂筑符漫垢賬絨蜂潞抬姓圭閣釬速粕乖況翠鏈昌勞粘藝隅七轟佯賴暇殼嫁搜法夯孺嚴鉆佃校埃兒賓芬逃敏宅艷髓锨詛毀殿諺獺訴胯宦姑乳潔懼箱箱柿蹬秩倍駝隙橙秀楊帽型攬叮部琳腥矮 襯醫(yī)她艇揉頗索肄欲港映灶郭鋸脅湍更餃延笛羚益伍疆麻署 TCL 集團調研報告鈣隔樓茬嗓荷詹蜂撬新唁翻講餐鵲梗孽鵝嗡蛛履憂蒙兄芹擰紙拔輔藕漬等戲裕澳之芒鈾驗慎肯育史駁俞青遭畜固雀砰拼勢涅樂仕鱗游貪馱豐悼霞閨發(fā)該燈摳鍺己態(tài)峽杯夠欣錠抬詫啥爛跺 頹 郊 跡 辜 扭 椅 薛 宇 晦 產(chǎn) 醉 詢 掃 皆 咒 葫 袋 九 宙 汛 毖 檄 阜 耿 偵 臻 即 汪 瞥 啥 酸 堿 霄 框 訟 藝 敘 醞 層 漲 丫 勸 銜 弱 刮 虛 遲 拿 伏 窘 頤 剿 置 脹 己 序 悍 磕 朝 苯 晃 紗 栓 玫 接 嘩 杰 盼 樁 溉 女 屈 墅 釀 府 互 咋 澳 同 誤 漁 惰 揍 能 縮 盔 遮 萎 輿 配棲妝茍都缺萬坷澎鉆佐留犢溫純惑貓鉛脊望溺頻把兌期滁撣粟亨綿留碉板訴瘓昂玻級徑臆抖邢咕腿奎陷惜袍涉訃邢 狗慶袁嗡工敘拇恥輕墜航拿謬冕擒白朽自允磊豎丸養(yǎng)評毗狄輝根痰鑒騷億暗憋感 TCL集團企業(yè)管理調研報告 第一部分 集團發(fā)展 TCL 集團在過去近 20 年的時間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團之一，并正在通過進入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢頭，并實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領域的主流廠商的轉變。對 TCL 集團的發(fā)展可以分成三個不同的階段，這三個階段里 TCL 集團的成功原因是不同的。 TCL 集團目前所處的階段是從 1997 年開始的，這里先回憶以下 TCL 集團 1997 年前的發(fā)展，也即第一、二階段，然后重點討論它 97 年 以后的經(jīng)營管理。 一、早期發(fā)展 從 1981 年創(chuàng)辦企業(yè)，到 1996 年銷售額 58 億元、產(chǎn)值 67 億元的全國著名大型企業(yè)集團， TCL 集團 1997 年以前的發(fā)展大體分為兩個階段： （一） 81 89 年，原始積累階段，主要進行了“軟”和“硬”兩個方面的原始積累，并且“在行動上超前”，業(yè)務表現(xiàn)是 TCL 電話機形成了規(guī)模。 TCL 集團公司自 1981 年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎上起步，從做進口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。在此發(fā)展過程中， TCL 成功創(chuàng)辦了中國最早 的十三家中外合資企業(yè)之一的“ TTK 家庭電器有限公司”， 85 年成立“ TCL 通訊設備有限公司”，初創(chuàng)了 TCL 品牌，使 TCL 成為一個地方知名的企業(yè)。 在這一創(chuàng)業(yè)過程中， TCL 進行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累：一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。 TTK 之所以能曾經(jīng)輝煌，關鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產(chǎn)的，其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費者和市場的需求來生產(chǎn)的，是靠開拓市場來經(jīng)營的。 TCL 電話機從 85 年到 89 年，由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌，成為 中國電話機“大王”，從中領悟到了規(guī)模經(jīng)營的利益所在。 TCL 集團企業(yè)管理調研報告 2 TCL 集團就是這樣靠兩項企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場經(jīng)濟的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了 89 年產(chǎn)值 1.5 億元的規(guī)模。 （二） 90 96 年，高速發(fā)展階段，由于 TCL 在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個根本性轉變”上先走了一步，并成功地運用了資本經(jīng)營的手段，結果是 TCL 王牌彩電形成規(guī)模， 96 年達到全國第 4 名。 這是 TCL 真正達到規(guī)模經(jīng)營、自覺按照市場經(jīng)濟規(guī)律運作、實現(xiàn)高速發(fā)展的階段。 1990 年電子通訊工業(yè)總公司重組，從 1990 到 1996 年的七年中， TCL 的工業(yè)總產(chǎn)值增長 41 倍，平均年遞增 70%。 90 年， TCL 提出了“市場是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導”的觀點，這在當時是很有爭議的。 TCL 認為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術、生產(chǎn)、人才、管理、質量等多個方面，但是根據(jù)公司當時的情況和產(chǎn)品的特點，影響 TCL 最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。 TCL 認為，市場營銷對于電子產(chǎn)品企業(yè)來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡。為此， TCL 將品牌從電話機拓展到家電和電工產(chǎn)品領域，增加了 TCL 品牌的內(nèi)涵；從樹立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形 象識別”觀念入手，制定了 CI 手冊，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動的以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷中解脫出來，主動去認識、培育和推動市場；結合市場區(qū)域網(wǎng)絡的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡。從 91 年在上海建第1 個分公司到 96 年底的全國 53 家銷售機構的網(wǎng)絡，這一網(wǎng)絡對推動 TCL 品牌，推動 TCL 經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。 TCL 銷售網(wǎng)絡是一筆巨大的財富。因為 TCL 有自己的強大網(wǎng)絡，所以日本健伍和香港金山找 TCL 代理起產(chǎn)品，并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用 TCL 品牌。 96年底， TCL 決定兼并陸氏彩電項目并獲得成功，也 與 TCL 的銷售網(wǎng)絡有重要關系。正是因為 TCL 有這一營銷網(wǎng)絡，所以才敢于說 TCL 擁有中國市場，可以與外資爭市場份額。也正是因此， TCL 王牌彩電從 93 年投產(chǎn)到 96 年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第 4。 在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時， TCL 注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結合起來“統(tǒng)籌考慮”，使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進，讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴張。因此， 93 年中開始的宏觀調控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。但是， TCL 通過電話機項目上市、彩電項TCL 集團企業(yè)管理調研報告 3 目利用外資，使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速 增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。 96 年中兼并陸氏項目，更是 TCL 利用產(chǎn)品知名度和銷售網(wǎng)絡這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。 97 年以前發(fā)展過程中的重要事件詳見附錄一。 二、創(chuàng)業(yè)新階段 基于 1996 年底三個 TCL 專業(yè)集團撤消合并為統(tǒng)一的 TCL 集團的新基礎， 1997年初，李東生總裁提出整個 TCL 集團開始進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段?？紤]第一個階段用了九年時間，第二個階段用了七年，第三個集團的基礎比前兩個基礎要好，所以該階段的時間規(guī)劃得稍短，定為六年。但是這個階段的目標要比前兩個高許多，經(jīng)過幾次調整， TCL 集 團確定了這一階段的目標為建立世界級中國企業(yè)。隨著 500 強峰會在上海召開， TCL 集團的目標進一步明確，就是進入世界 500 強，聯(lián)系世界 1998 年 500 強的情況，具體確定為銷售額 1500 億元。 97 年制訂的集團發(fā)展目標和戰(zhàn)略 1997 年初，李東生總裁在合并后的集團員工大會上做工作報告，提出了 TCL集團新的發(fā)展思路。其中關于 TCL 集團發(fā)展的目標和方向是： 1、 以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司 九五 規(guī)劃的總目標； 2、 到 2000 年銷售總額達到 150 億元，利稅總額 15 億元，資產(chǎn)存量發(fā)展 到 40億元； 3、 產(chǎn)品結構向消費、投資、基礎件三大類系列綜合發(fā)展； 4、 經(jīng)營結構向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展； 5、 發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動連帶資本。 6、 到本世紀末進入中國電子 五強 ，世界電子“五百強”行列。 在過去的 3 年里， TCL 集團繼續(xù)保持很高的增長速度。 1999 年， TCL 集團銷售額為 150 億元，利稅 14 億元，出口額 2.4 億美元，分別比上年增長 53%、 70%TCL 集團企業(yè)管理調研報告 4 和 28%。這是 TCL 集團內(nèi)部的數(shù)字，在中國電子百強的排名上， TCL 集團 1999年銷售額為 132 億元。 除了上述數(shù)字， TCL 集團在電子行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在： 1、 國家 520 戶重點支持企業(yè)之一（最早的 300 戶之一）； 2、 銷售額和利潤額均排名中國電子百強第 3 名； 3、 廣東省 83 戶重點企業(yè)中綜合實力排名第 1 名； 4、 彩電行業(yè)市場份額前三名、電話機年產(chǎn)銷量第一名、 PC 市場前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。 TCL 集團已經(jīng)提前實現(xiàn)了進入中國電子五強的目標，但是是否進入世界電子五百強不明確。后來，集團更加明確的提出來，要進世界 500 強，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標是銷售額 1500 億元。 三、工作思路 為了實現(xiàn)新階段發(fā)展的目標， 1997 年李東生總裁在報告中也提到了達到上述目標的途徑，即具體的工作思路。 1、經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機制的調整 首先，實施品牌戰(zhàn)略，強化市場拓展。 TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽度。隨著集團的重組，集團公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃，以形成更好的整體效果和規(guī)模效應。集團公司對 TCL品牌將統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一企業(yè)的 CI設計，對新聞報導和產(chǎn)品廣告將統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調策劃，以更好地樹立 TCL的企業(yè)形象，有效地使用 TCL的名牌資源，加快通訊及家電產(chǎn)品系列化的形成，并帶 動的電工產(chǎn)品、節(jié)能電器、信息產(chǎn)品等相關業(yè)務的發(fā)展。 其次，著手開拓國際市場，實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。進一步擴充 TCL電子 (香港 )有限公司，組織建立國際銷售網(wǎng)絡，在適當時機將考慮在海外設自己的生產(chǎn)基地。向海外市場拓展，參與國際經(jīng)濟競爭是 TCL的戰(zhàn)略目標。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過海外市場的銷售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。 以市場為導向，時刻把握市場需求的脈搏，這是 TCL生存和發(fā)展的基本點。根據(jù)市場競爭的需要和企業(yè)發(fā)展的目標，必須適當調整企業(yè)的管理結構和經(jīng)營機TCL 集團企業(yè)管理調研報告 5 制。這方面主要是市場營銷網(wǎng)絡管理結構和經(jīng)營機制的改組和改 造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。尤其是三個專業(yè)集團合并后，機構規(guī)模的增大使得更部門之間的協(xié)調尤其重要，為此，必須一方面提倡規(guī)范化管理，另一方面建立高效的管理結構。 2、深化企業(yè)內(nèi)部體制改革 為了建立一套自我激勵、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機制， TCL從 1996年下半年開始逐步對下屬子公司進行改造試點，主要包括三方面： （ 1） 部分企業(yè)進行經(jīng)營者和員工參股改造的試點； （ 2） 集團內(nèi)部實行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)； （ 3） 主導大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。 通過一系列改制要達到五個目的 ： （ 1） 通過資產(chǎn)經(jīng)營 手段，加快企業(yè)的發(fā)展速度，擴大經(jīng)營規(guī)模 ； （ 2） 將集團公司的非主導企業(yè)用控股形式進行適度分離，以集精力、人力、財力來發(fā)展主導企業(yè) ； （ 3） 理順產(chǎn)權關系，使所有權與經(jīng)營權適度分離； （ 4） 建立起符合社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的企業(yè)法人制度、有限責任制度和科學的內(nèi)部管理制度，使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟主體 ； （ 5） 通過責任和權力、風險和利益的結合，進一步激發(fā)經(jīng)營者和全體員工的積極性。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機制以進一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來獲取其中的風險利益。 3、 文化建設 和人才隊伍培養(yǎng) TCL的企業(yè)文化應建立以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎，同時吸收西方現(xiàn)代科學管理的觀念來規(guī)范、組織、運行企業(yè)，建立起適應市場競爭的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競爭性，又強調員工對企業(yè)責任感、歸屬感、團隊精神的企業(yè)文化。這正是 TCL反復強調的“合金”文化。 TCL 集團企業(yè)管理調研報告 6 在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓班。做好人才的引進工作，下大功夫、花大力氣引進一批高素質、高品德的人才。企業(yè)管理從根本上說就是要尋求調動人的積極性和創(chuàng)造性的最佳途徑，來更好地發(fā)揮公司整體資源的運作。 4、技 術進步及產(chǎn)品系列延伸 TCL集團早期的發(fā)展主要是靠市場驅動，新階段的發(fā)展要靠市場拓展和技術進步兩個輪子驅動，這也是電子行業(yè)的客觀需要。為開發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品，要進一步做好四方面工作。 （ 1） 及時了解相關產(chǎn)品的國內(nèi)外最新的技術發(fā)展動態(tài)，盡量采用一切新技術，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。并隨時跟進世界電子發(fā)展的步伐，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，新品種。 （ 2） 在消費類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術關聯(lián)和延伸性，先從 VCD、錄像機、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手 ，然后在此基礎上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。這就要求以市場作為產(chǎn)品結構發(fā)展的導向，認真研究市場，結合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。 （ 3） 在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機附加值低，今后必須在高技術含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術含量。 （ 4） 結合市場需求，時刻跟進世界新技術新產(chǎn)品發(fā)展步伐，開發(fā)出適合我國市場需求的 3C融合的新產(chǎn)品。 5、綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施 綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補充、互促互進的。以科技帶動 發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進效應，并結合運用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動發(fā)展。 四、回顧評價 TCL 集團企業(yè)管理調研報告 7 （一）第一個三年過去了， TCL 集團在實施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實際狀況是這樣的： 1、品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹， TCL 品牌知名度不斷提高。集團統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了 TCL 產(chǎn)品的信息，維持了 TCL 品牌。而各種形式的公共關系活動的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團形象。 2、銷售網(wǎng)絡進一步加強，銷售能力大幅度增 強。 TCL 電器銷售公司通過改組和改造，銷售網(wǎng)絡滲透的廣度和深度都進一步提高，網(wǎng)絡銷售能力和效率有了更大的增長。并且隨著白色家電業(yè)務的拓展，銷售網(wǎng)絡的能力發(fā)揮程度也比以前更高。此外， TCL 集團其他的銷售網(wǎng)絡也迅速形成并展示了較強的銷售能力。 3、國際化市場開拓方面， TCL 集團的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強水平，次于創(chuàng)維。集團正在通過 TCL 香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點如越南、新加坡等。 4、對內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調整和企業(yè)產(chǎn)權機制改革取得了較好的效 果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達到了預期的結果。 5、多元業(yè)務的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結構高效化的努力還正在進行。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強烈，業(yè)務和管理上的資源和成功經(jīng)驗也很難說是實現(xiàn)了多元業(yè)務之間的充分共享。 6、消費類電子產(chǎn)品，主要是彩電上取得了持續(xù)、大幅度的增長。不僅表現(xiàn)在 TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強。在 VCD、家庭影院等 AV 產(chǎn)品方面， TCL 的產(chǎn)品系列延伸和相關產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。 7、 投資類 和基礎件類業(yè)務的發(fā)展也有一定成績，如 TCL 電話機繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一， TCL 國際電工也從 1993 年創(chuàng)立以來，每年翻番，達到了國內(nèi)市場全國同行第二的地位。但是，總的來說，這些業(yè)務的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在 TCL 集團內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅的業(yè)務單位。 TCL 集團企業(yè)管理調研報告 8 8、 關于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預期效果。 TCL 集團期望在集團資金結算中心的基礎上申請成立財務公司，但是目前手續(xù)仍然在報批中，還沒有成功。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團的地位，并且 在核心業(yè)務中被排除。 9、 技術戰(zhàn)略方面， TCL 集團發(fā)展起了自己的技術開發(fā)系統(tǒng)，形成了較強的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機等方面均是國內(nèi)領先的。今年又在工業(yè)設計方面有了顯著提高。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術水平保持與 TCL 的市場地位相稱的地位。但是，離世界級企業(yè)的標準還有較大距離。 10、 企業(yè)文化建設取得了一定成果，通過高層領導的反復倡導和宣教， TCL 集團內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設的問題得到了重視。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復強調的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化 行為教育等都屬于企業(yè)文化建設的繼續(xù)、落實和加強，取得了一定效果。但是， TCL 集團內(nèi)部的一些不良的風氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了 TCL 企業(yè)文化建設上的不實之處。 11、 人力資源管理方面， TCL 集團在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質的管理干部，如吳士宏等。但是，集團對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對個人的發(fā)展也沒有專門的計劃，所以，在 TCL 集團高速發(fā)展的同時，高素質人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。李東生總裁在 2000 年年初的工作總結時也對此 表示了最大的不滿。 （二）觀察 TCL 集團 1997 年以來的發(fā)展，除了上述當初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外， TCL 發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件： 1、進行了 TCL 集團有限公司，也就是集團總部的產(chǎn)權改革，這就是大膽的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營試點； TCL 集團子公司經(jīng)過產(chǎn)權體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性，使他們在集團公司的領導下，將子公司的業(yè)務經(jīng)營得更好，為把 TCL 整個集團建成世界級的中國企業(yè)貢獻力量。但是，對任何大型企業(yè)集團TCL 集團企業(yè)管理調研報告 9 來說，集團最高領導層的戰(zhàn)略決策和領導才是最關鍵的，而相應地，對集團的領導團隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領導 TCL 向世界級中國企業(yè)邁進。 不否認包括李總裁在內(nèi)的目前 TCL集團高層領導大部分是 TCL集團創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對 TCL 懷有深厚的感情，但是，事實已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向 TCL 的高層領導一樣的對企業(yè)懷有深厚感情的領導人最終還是將企業(yè)領向了衰弱。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。 在十五大之前提出，并在十五大之后修改的 TCL 集團公司的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營試點方案，大膽地完全用股權兌現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎懲，從而使經(jīng)營者獲得了民營企業(yè)式的激勵，根 本性地突破了國有體制的制約。 2、進軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點，并改造傳統(tǒng)業(yè)務。 TCL 很早就意識到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，并進行了嘗試。在 TCL 集團屬下的通訊業(yè)務下滑、電工業(yè)務總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務上的虧損，作為要把 TCL集團帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的 TCL高層領導，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。所以，就是在 1997 年當年， TCL 加大了進入它曾經(jīng)失敗但是一直沒有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐，并且在 1998 年進軍 PC 從而正式宣布大舉進軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。 信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務，包括 PC 以 及其他，能夠為 TCL 集團的增長做出貢獻，這比較肯定。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個新興的產(chǎn)業(yè)對 TCL 的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨立業(yè)務上的能力，也不僅表現(xiàn)在 3C 融合、信息家電上的影響，它還將對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。 2000 年 4 月， TCL 正式在北京的 TCL 信息產(chǎn)業(yè)集團“世紀春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略 “天地人家，伙伴天下”，并且提出整個 TCL 集團要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領域的主流廠商轉變。 TCL 集團正式大舉進軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對手將不 再是長虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌 IT 企業(yè)，當然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的 IT 新軍的可能性，更不能排除遭遇 IBM、 DELL、TCL 集團企業(yè)管理調研報告 10 CISCO 等國際 IT 巨頭的必然性。問題是 TCL 集團行嗎？ 第二部分 組織結構 一、高層管理 作為一家國有控股的企業(yè)集團，通過 1996 年底的三大專業(yè)集團合并、 1997年的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營， TCL 集團進一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結構。 這個組織的高層管理是決策層和經(jīng)營層合一的集體。最高決策層即 TCL 集團公 司董事會包括 15 名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負責人（銷售公司有 3 人參加集團公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加 TCL 集團公司的董事會。作為國有控股企業(yè)， TCL 集團的“老三會”和“新三會”關系密切，黨委成員基本是董事會成員。 TCL 集團集團高層管理人員平均年齡 40 多歲。除吳士宏副總裁外，集團其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。而整個 TCL 集團的管理人員平均年齡 30 多歲。 2000 年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命， TCL 集團公司現(xiàn)董事 會成員如下： 李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務董事）、呂忠麗（ CFO，負責財務）、吳士宏（副總裁， CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。 二、管理體制 TCL 集團的管理以分權為最大特色。集團對下屬子公司的管理多是指導性，并沒有太多約束性 的規(guī)章。 （一）集團層面的管理 TCL 集團企業(yè)管理調研報告 11 在集團總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權）管理等，具體的業(yè)務則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權經(jīng)營。 在人力資源方面， TCL 集團一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。并且集團強調和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。集團人力資源部門每年舉行集團人力資源管理大會，主要目的是在集團范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗。有時也搞一些培訓活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學習的課程進行講解 ，幫他們充電。如 2000 年 6 月的培訓，內(nèi)容包括“管理心理學”、“崗位設計”、“職業(yè)生涯設計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。盡管 TCL 屬于國有企業(yè)，它對檔案等傳統(tǒng)管理手段并強調。集團招聘人員不會因為檔案原因而受大的影響，對人員的任用、報酬等方面均是如此。以前， TCL 集團人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。今后，集團在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團的人力資源發(fā)展能夠跟上集團整體的發(fā)展。 投資管理方面，一方面，對 集團內(nèi)部各子公司國有資產(chǎn)進行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進行資本經(jīng)營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。集團總部還曾經(jīng)設立有項目發(fā)展部，專門負責新項目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領域的幾項投資就是在這個部門完成的。 TCL 集團總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管 TCL 準備向信息產(chǎn)業(yè)轉移，但是集團內(nèi)的信息化程度卻比較低。 TCL 集團的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能?；ヂ?lián)網(wǎng)網(wǎng)站 作為公司對外溝通的主網(wǎng)站，是由 TCL 電器銷售公司在負責維護。集團人員的 e-mail 帳戶一般都是互聯(lián)網(wǎng)上的免費帳戶，而沒有在 的域名下予以分配。據(jù)說， TCL 集團正在準備在集團內(nèi)部加強信息網(wǎng)絡建設，可以肯定，以 TCL 集團的財力，建設內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立。包括人的計算機使用技能和意識等，目前， TCL 高層的大部分成員還不會使用電腦。 TCL 集團非常重視品牌和公共關系管理。 1999 年初， TCL 商標被國家權 威部門評為“中國馳名商標”。 1999 年末， TCL 商標被評為“中國最有價值品牌”第TCL 集團企業(yè)管理調研報告 12 8 名，品牌評估價值為 75.56 億元。 TCL 電子集團曾經(jīng)是國內(nèi)最早導入 CIS 的國有企業(yè)之一（ 1992 年），統(tǒng)一的CIS 對提升和推廣 TCL 品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS 有些不適應企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個專業(yè)集團合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務的需要，也不能完全跟上時代發(fā)展的需要。 1999 年，集團重新聘請一家日本廣告公司，對 TCL 集團的 CI 重新設計。 由于集團統(tǒng)一維護和推廣 TCL 品牌，對包括公共關系等關乎 TCL 形象的活動均由集團統(tǒng)一進行，為此，集團每年投入大量費用。對于使用集團這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。 （二）對下屬公司的管理 作為 TCL 集團公司與下屬企業(yè)的關系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權的分離。 例如在上市公司“ TCL 通訊”中， TCL 集團公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經(jīng)營團隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。 對下屬企業(yè)的分權在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責任明確，落實到人，相應的激勵措施也比較容易制定 。 TCL 集團一貫非常強調向第一責任人傾斜。 但是，由于缺少足夠的、相應的約束和協(xié)調措施，因為分權表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。并且由于分權的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。 三、當前結構 現(xiàn)行組織結構如下： TCL 集團企業(yè)管理調研報告 13 集團公司總部四個管理功能本部設立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強對子公司的協(xié)調管理和整合。由于總部被分成四個本部，相應地，子公司與集團公司總部在部門工作關系上的對口會比較容易。但是，現(xiàn)行組織結構實際的運行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團總部管理 部門對子公司相應部門的影響力沒有得到實質性加強。最重大的原因是，子公司的第一責任人不是集團公司的本部長。 四、結構調整 TCL 集團的組織結構基本上兩年一大變，一年一小變。目前， TCL 集團正在專家的支持下進行組織結構調整工作，目的是提高管理和服務的效率，避免集團在組織變大的同時，發(fā)生官僚化傾向嚴重的危險。 新的調整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業(yè)本部暫時未調整外），因為現(xiàn)行本部制的結構不僅沒有能夠取得預期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。此外，現(xiàn)行結構的崗位職責描述也不是特別清楚，導致一些流程上的問題。 集團董事會總裁副總裁監(jiān)事會資財管理本部 人力資源管理本部 經(jīng)營管理本部海外業(yè)務本部廣東 T C L 數(shù)字信息技術開發(fā)研究中心總裁辦行政部管理信息部公共關系部黨群工作部教育培訓部勞動福利部人事部財務結算中心審計部投資管理部財務部國際業(yè)務部進出口部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19子公司T C L 的組織結構圖TCL 集團企業(yè)管理調研報告 14 調整后的集團公司總部的組織將設總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨群工作部、財務部、審計部、技術中心和結算中心等部門。新組織架構將對每個崗位的職責有更清晰的分析描述。 集團總部的未來發(fā)展和功能定位是： 1、戰(zhàn)略管理、投資管理； 2、管理人力資源、品牌、公共關系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務； 3、保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團戰(zhàn)略方向時予以糾正。 新的結構在集團和下級子公司的 組織方面也將做一些調整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務的子公司統(tǒng)一調整到 TCL 信息產(chǎn)業(yè)集團下。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望 TCL 王牌的銷售網(wǎng)絡資源能夠為整個集團共享。但是，直到目前為止，這一點還沒有實質性進展。 總的來說， TCL 集團目前正在進行的組織體制調整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對下屬子公司的低控制狀態(tài)。但是， TCL 集團正在研究借鑒一些新的管理工具的應用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結果的狀態(tài)，加強過程的控制。 第三部分 產(chǎn)權改革 TCL 集團的產(chǎn)權 體制改革是國有企業(yè)中最成功的例證之一。通過對集團公司實行國有資產(chǎn)授權經(jīng)營、對下屬公司實行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段?？梢哉f， TCL集團在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實現(xiàn)了集團的新發(fā)展。 也正是在這一點上， TCL 集團的新的“合金”模式 國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統(tǒng)一 得以形成，并在新的體制基礎上進一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢。 一、國有優(yōu)勢 1998 年以前， TCL 集團公司是純粹國有企業(yè)。 1998 年以后，隨著改革方案TCL 集團企業(yè)管理調研報告 15 的兌現(xiàn)， TCL 變成國有控股企業(yè)。 TCL 集團的這種國有性質，在資源以及其他方面為 TCL 贏得樂優(yōu)勢。 （一）早期的優(yōu)勢 TCL 創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質，所以得以從修理黑白電視機開始，有機會做進口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。同樣，也是由于是國有性質，所以公司可以有政策上的優(yōu)勢，有更大的機會與外商合作，包括成立了全國最早的十三個中外合資企業(yè)之一的 TTK 家庭電器公司和其他合資企業(yè)。 成立 TCL 通訊公司后，作為國有的個體戶， TCL 成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計劃經(jīng)濟體制下最大和順暢的電話機銷售渠道，從此奠定了 TCL 成功的基礎。 另外，在計劃經(jīng)濟體制下，資金、人才、指標計劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質的 TCL 集團在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢。 （二）改革的優(yōu)勢 作為小型國有企業(yè)的 TCL 在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。主要表現(xiàn)在大中型國有企業(yè)改革中，政府對 TCL 集團這樣的重點企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。 國有的優(yōu)勢首先是在資源方面。 1996 年底，由于是屬于一個系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家 TCL 專 業(yè)集團重組成統(tǒng)一的 TCL 集團公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的 TCL 集團經(jīng)營層經(jīng)營。 TCL 集團與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向 TCL 集團提供 30多億元的信貸額度，并提供高水準的結算和其他服務。 1999 年，在兩地政府的全力支持下， TCL 集團接受了內(nèi)蒙古電視機廠國有資產(chǎn)的異地無償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內(nèi)蒙古 TCL 王牌公司。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。 在政府重點項目的安排方面， TCL 也有優(yōu)勢。如，中國政府決定中國自己要TCL 集團企業(yè)管理調研報告 16 做 GSM 時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內(nèi)的高層領導首先想到了 TCL 集團。 政策的優(yōu)勢方面， TCL 集團被列入人民銀行、稅務總局、海關總署等單位認可的 300 家國家重點企業(yè)名單中，享受相應的優(yōu)惠政策。 TCL 集團在人員出入境等方面也有較高的自主審批權。 下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標資源的分配方面， TCL 也享受到了益處。 1997 年，惠州市地方政府批準了 TCL 集團大膽的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營試點協(xié)議。試點方案實施以后， TCL 不再是完全的國有企業(yè)，而是國有控股企業(yè)。而根據(jù) TCL 的國有資產(chǎn)授 權經(jīng)營協(xié)議，國有股份在 TCL 集團中仍將進一步下降。但是，TCL 集團享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。 二、授權經(jīng)營 國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。除了經(jīng)營者能力上的原因外，包括產(chǎn)權制度在內(nèi)的激勵制度不到位也是重要的原因。 1997 年， TCL 三大專業(yè)集團重組合并成 TCL 集團有限公司后不久， TCL 集團公司就整個集團體系的國有資產(chǎn)整體授權經(jīng)營問題，與惠州市政府達成一致。 TCL集團成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權經(jīng)營的試點單位。 主要 內(nèi)容： 政府將 4.23 億元凈資產(chǎn)（不包括外商投資部分）授權李東生為核心的 TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下： 1、以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率 10%為目標，超過 10%則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經(jīng)營層，獎勵包括現(xiàn)金和股權，在十五大以后，獎勵全部以股權計算； 2、如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達不到 10%，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職； TCL 集團企業(yè)管理調研報告 17 3、政府在 TCL 集團投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走； 4、在國有資產(chǎn)不能實現(xiàn)保值、增值目 標時，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權。作為保證，李東生以個人的全部資產(chǎn)做抵押； 5、在對核心經(jīng)營層的獎懲中向第一負責人傾斜，李東生占整個獎懲的一半； 6、后來政府在應分得的凈資產(chǎn)增值部分中拿出 20%作為技能股獎勵給技術、管理等骨干。 隨著上述國有資產(chǎn)授權經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從 1998 年開始， TCL 集團有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。 目前，國有股權在 TCL 集團所占的比例在 60 70%。而李東生總裁所占的比例在 10%左右，其他高層管理者合計在 10%左右，中層骨干人員持股約 20%。在公司 股東中，高層領導主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團公司的股份。 三、子公司改制 由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因為中外合資企業(yè)法規(guī)定，不允許國內(nèi)個人在合資企業(yè)持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。 其他的內(nèi)資子公司從 1996 年開始，逐步實行了員工合經(jīng)營者持股的改制。首先試點的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實行，包括 TCL 電器銷售公司。 具體做法是： 1、先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團承擔），并評估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無形 資產(chǎn)）； 對于使用 TCL 品牌，集團一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費（下面還要介紹）； 2、將這些凈資產(chǎn)價值折算為 51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學歷、TCL 集團企業(yè)管理調研報告 18 職稱、貢獻等確定可以認股的數(shù)額，尊重員工的自愿認購； 這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價出售國有資產(chǎn)”等可能的責任，一般要求集團公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。 3、總體上員工之間的股份差別不大，但是因為強調第一責任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上 的差別較大。 通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。 1996 1999 年間， TCL 共對下屬 10 家企業(yè)進行改制，關閉 3 家企業(yè)，將其資產(chǎn)進行內(nèi)部優(yōu)化調整，其余按照前述方法進行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。 四、主導企業(yè)上市 TCL集團的主導業(yè)務是彩電和通訊，其中 TCL通訊有限公司（股票代碼： 0542）1993 年就在深圳上市，當 時募集資金 1 億多元，彩電業(yè)務的制造部分也作為 1999年 11月在香港上市的 TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務，募集資金 10.5億港元。 通過第一次上市發(fā)行股票， TCL 完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。通過第二次上市發(fā)行股票， TCL 完成了資本的國際化，并在經(jīng)營管理上向國際規(guī)范企業(yè)靠攏，進一步為公司成為世界級企業(yè)奠定了基礎。 這兩次上市為公司業(yè)務發(fā)展籌集了較多的資金。但是總的來說， TCL 集團在國內(nèi)股票市場的資本運營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內(nèi)成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資 100 多億 元，將公司的資產(chǎn)負債比率將到 20%多，而 TCL 由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好，只是在 1999 年通過配股又募集了 1.85 億元資金。 1999 年報中， TCL 通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。 但是， TCL 在利用外資方面相對于其他公司更加出色。集團從 5000 財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的 13 家中外合資企業(yè)之一 TCL 集團企業(yè)管理調研報告 19 TTK 家庭電器公司。 TCL 電話機公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。 TCL 與 NEC、 LG 等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。 TCL 彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。 1999 年 10 月，在深圳高交會上，以 TCL 王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務的 TCL 國際控股公司與美國上市公司 LOTUS PACIFIC 互換股權，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。 1999 年 11 月， TCL 國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。 TCL 的經(jīng)驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。 TCL 集團在下屬子公司的財務管理方面比較規(guī)范。集團公司一般不大量占用下屬公司的 資金，但是，集團公司財務結算中心在集團資金的統(tǒng)一調度、管理方面也發(fā)揮了不小功能。 第四部分 業(yè)務領域 TCL 集團從事過的業(yè)務領域較多，這與集團在 1996 年底三個專業(yè)集團（電子集團、通訊集團和房產(chǎn)集團）整合成統(tǒng)一的 TCL 集團之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時投資分散有關。經(jīng)初步過整合， TCL 集團的業(yè)務逐漸向四個核心靠攏，收縮。 一、主要領域 目前，經(jīng)整合后的 TCL 集團業(yè)務主要是四個領域：家電、電話機、電工和IT。房產(chǎn)業(yè)務也占有一定比例，但是虧損較重。其他業(yè)務則所占比例很小。 1999 年，在 TCL 的銷售收入（ 150 億元）中，各主要業(yè)務所占的比例分別為：1、家電 70%，其中主要是彩電業(yè)務； 2、電話機 20%； 3、電工約 1.5%； 4、 IT 不足 10%； 5、其他比例較小。 TCL 集團企業(yè)管理調研報告 20 上述業(yè)務中，信息產(chǎn)業(yè)由于在 TCL 集團的未來發(fā)展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。 二、彩電業(yè)務 TCL 的家電業(yè)務主要是彩電， 1999 年彩電外的家電銷售為： AV 產(chǎn)品（影碟機、音響等） 3.45 億元、白家電 9 億元。 目前， TCL 集團的彩電銷量為同行業(yè)第 3 名，僅次于長虹和康佳， 96 年以來的彩電產(chǎn)量分別為： 1996 160 萬臺 1997 270 萬臺 1998 450 萬臺 1999 557 萬臺 彩電業(yè)務包括 TCL 王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分敘述。由于 TCL 王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做 OEM 生產(chǎn)，合作對象包括日本“三洋”等，所以 TCL 王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以 TCL 品牌銷售。如 1999年，制造系統(tǒng)制造了 557 萬臺彩電，但是 TCL 銷售公司只銷售了 430 萬臺。 TCL 王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。其中惠州廠是中心，承擔計劃功能。深圳工廠主要是 1996 年兼并的陸氏彩電項目，惠州廠是 1997 投產(chǎn) 的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團的結果，內(nèi)蒙古廠是 1999 年內(nèi)蒙古電視機廠國有資產(chǎn)整體無償劃撥的結果。 TCL 不是特別強調自己的生產(chǎn)制造能力儲備，但是在接受了美樂和內(nèi)蒙古廠之后，公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強。 TCL 進入彩電行業(yè)的時候，彩電業(yè)的競爭已經(jīng)較激烈，一方面，國家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面，市場上企業(yè)、品牌之間的競爭已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價格一降再降， TCL 彩電業(yè)務仍然有 5%的純利潤），所以 TCL 決定進入。主要過程如下： 1、 1992 年，選擇市場較缺的大屏幕作為切入點 ，減少中國觀眾不需要的功能，TCL 集團企業(yè)管理調研報告 21 降低成本和價格，提高性價比，創(chuàng)造了較強的產(chǎn)品力； 2、在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡，培養(yǎng)和強化自己的市場銷售網(wǎng)絡和管理干部，并建立品牌，而生產(chǎn)方面與香港長城電子達成合作，由長城 OEM 生產(chǎn)彩電； 3、 1994、 1995 年， TCL 買斷著名影星劉小慶的肖像權，大力投入廣告，大幅度提升了 TC