案例 醫(yī)藥產(chǎn)品生命周期的管理

如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 1 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 任何一個(gè)傻瓜都會(huì)做成一筆生意，然而，創(chuàng)造一個(gè)品牌卻需要天才、信譽(yù)和毅力。 戴維奧格爾維 偉大的設(shè)計(jì)在實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)生，而偉大的產(chǎn)品在營(yíng)銷部門產(chǎn)生。 威廉達(dá)維多 如果你在變化中取得優(yōu)勢(shì)，你就能獲得利潤(rùn)。 約瑟夫熊彼得 產(chǎn)品或服務(wù)是市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的核心和靈魂。產(chǎn)品好、受目標(biāo)客戶喜愛，市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃成功的可能性就大；否則，市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃就很難長(zhǎng)期成功地推銷該產(chǎn)品。事實(shí)上，任何市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的核心 都應(yīng)包括一些真正有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。你的產(chǎn)品或服務(wù)在客戶眼里必須有明顯的特色或者優(yōu)點(diǎn)。 采取對(duì)準(zhǔn)客戶感受和需求的營(yíng)銷戰(zhàn)略，深刻理解你的目標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)照那些市場(chǎng)的需求衡量你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)。你可以改變過(guò)時(shí)的產(chǎn)品或服務(wù)，也可以開發(fā)新的產(chǎn)品以適應(yīng)你的客戶變化著的需求。 為了擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)他們的產(chǎn)品或服務(wù)了解的更好，同時(shí)要知道從你客戶的眼光來(lái)看你的產(chǎn)品或服務(wù)的利益。 本課程重點(diǎn)討論以下一些內(nèi)容： 公司的產(chǎn)品或服務(wù)的利益體現(xiàn)在哪里？ 產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)有的銷售特色是什么？如何進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的 差別化和定位？ 產(chǎn)品組合分析 如何進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)？ 產(chǎn)品生命周期策略 品牌決策的過(guò)程是怎樣的？ 產(chǎn)品質(zhì)量擔(dān)保與產(chǎn)品包裝 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 2 產(chǎn)品或服務(wù)的利益是什么？ 人們買的是利益。他們想要的不一定是你正想賣的。他們買的是對(duì)他們的問(wèn)題的解決，是對(duì)需要和愿望的滿足。這種解決和滿足就他們買你的產(chǎn)品或服務(wù)的利益所在（參見表5-1）。 1 列出你當(dāng)前銷售的產(chǎn)品或服務(wù)清單 在你能把產(chǎn)品或服務(wù)同市場(chǎng)匹配起來(lái)之前，你必須清楚你的產(chǎn)品或服務(wù)滿足什么需要和愿望。任何產(chǎn)品或服務(wù)只可滿足同一群人的一定的需要和愿望。同時(shí)，人們不是總能知道他們?yōu)槭?么買他們所買的東西。通過(guò)調(diào)研，你可得出一些很有用的結(jié)論。 考慮每種產(chǎn)品或服務(wù)的若干種用途以及他們滿足的若干組需要和愿望。把這同你的目標(biāo)市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，你會(huì)大大地增加那些產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)吸引力。同你的目標(biāo)市場(chǎng)相聯(lián)系的購(gòu)買理由越多越好。 2 對(duì)于每一種產(chǎn)品或服務(wù)，弄清楚它的核心用途是什么？ 它能滿足你的客戶怎樣的愿望或者需求？其最核心的功用是什么？ 3 對(duì)于每種產(chǎn)品或服務(wù)要弄清楚以下幾點(diǎn)： 現(xiàn)在它是主要產(chǎn)品還是將來(lái)的主要產(chǎn)品？它已經(jīng)越過(guò)了它的初始階段嗎？讓它繼續(xù)下去并該給予更多的支持（財(cái)務(wù)上、人事上、促銷上）還是放棄它？ 產(chǎn)品或服務(wù)在它的生命周期的什么階段？ 4 你是否應(yīng)該擴(kuò)充當(dāng)前的產(chǎn)品線？ 有時(shí)一種產(chǎn)品的銷售會(huì)引起客戶對(duì)另一種產(chǎn)品的需求。倘若你的大批客戶要求的一種產(chǎn)品是你當(dāng)前產(chǎn)品線的延伸，可能值得冒這個(gè)險(xiǎn)。對(duì)老客戶做交叉銷售比開發(fā)新客戶容易得多。 要一年四季對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)線提出問(wèn)題或新的創(chuàng)意。這需要的目標(biāo)市場(chǎng)做細(xì)心的觀察、分析和研究。如果你不想讓你的市場(chǎng)丟失，必須隨客戶需求的變化和市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)老的產(chǎn)品線不斷進(jìn)行調(diào)整、更新和改造它，使其能持續(xù)保持對(duì)客戶的吸引力。 5 你的產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)品或可能的替代品是什么？ 你的產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng) 爭(zhēng)品和替代品有哪些？它們分別構(gòu)成怎樣的威脅？你應(yīng)制定什么樣的策略來(lái)化解這些威脅以確保你的產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位？可否從中找出可利用的機(jī)會(huì)進(jìn)一步提升你的產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位？ 是否有新的發(fā)展機(jī)會(huì)（諸如新技術(shù)、市場(chǎng)需求的變化等）可能導(dǎo)致滿足你的市場(chǎng)需求與愿望的新產(chǎn)品或服務(wù)的出現(xiàn)？ 并不是所有的危險(xiǎn)和機(jī)遇都顯而易見。同可能影響你的經(jīng)營(yíng)的因素保持同步的唯一途徑如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 3 就是保持警惕性，并經(jīng)常參加貿(mào)易或其他的商業(yè)展示活動(dòng)，以便更詳細(xì)把握市場(chǎng)的脈搏。 如果你定期審查和分析你的產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)，你抓住的機(jī)遇遠(yuǎn)比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多得多。 6 同 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品或服務(wù)相比較，每種產(chǎn)品或服務(wù)的特有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？ 通過(guò)對(duì)比分析，找出你的產(chǎn)品或服務(wù)相對(duì)于你的競(jìng)爭(zhēng)品的優(yōu)點(diǎn)和不足（見表 5-2）。制定有效的策略進(jìn)一步突顯這些優(yōu)點(diǎn)，并采取措施改善其不足，有時(shí)你需要吸收你的競(jìng)爭(zhēng)品的一些優(yōu)點(diǎn)。 7 你是否正在提供滿足客戶需求的正確的產(chǎn)品或服務(wù)組合？ 對(duì)客戶為什么購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)，在第二章客戶分析中曾經(jīng)做過(guò)詳細(xì)討論?，F(xiàn)在你可以對(duì)那些正在使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的客戶或者以前的客戶做進(jìn)一步的訪談或調(diào)查，深入了解他們?nèi)绾慰创愕漠a(chǎn)品或服務(wù)。你將會(huì)有意想不到的驚人發(fā)現(xiàn)，比如新的需求動(dòng)向 ，新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等。記住：沒(méi)有十全十美的東西；沒(méi)有一成不變的事情。你的產(chǎn)品或服務(wù)全部滿足客戶的所有需求；同時(shí)客戶的需求也會(huì)隨時(shí)變化；恰恰正是這一切，為你提供了諸多改善和創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。 8 你有計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行改善？ 你大概不會(huì)聽任你的產(chǎn)品或服務(wù)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)改變而變得陳舊、過(guò)時(shí)，從而喪失競(jìng)爭(zhēng)力。你要想方設(shè)法使你的產(chǎn)品保持“新”，對(duì)客戶有持久的吸引力。你要根據(jù)你所獲得的有關(guān)市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)品的信息，有計(jì)劃地對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)做持續(xù)的改善。 9 你正在計(jì)劃什么新的產(chǎn)品或服務(wù)嗎？ 你應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)還是改善 原有的產(chǎn)品線？理由是什么？是否已經(jīng)做過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)查？不要忘記，任何新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)都要有很強(qiáng)的營(yíng)銷理由，否則會(huì)浪費(fèi)你的資源，使你的投資一無(wú)所獲。 10 對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)列出五種新用途 重新包裝的產(chǎn)品或者老產(chǎn)品的新用途會(huì)開創(chuàng)新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。大量的營(yíng)銷收獲來(lái)自老產(chǎn)品或老服務(wù)的新應(yīng)用。有時(shí)你可將產(chǎn)品或服務(wù)重新包裝或重新定位從而吸引更廣泛的市場(chǎng)或者向現(xiàn)有市場(chǎng)做進(jìn)一步滲透。 你可以同你的客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及有關(guān)的人士，就你的產(chǎn)品或服務(wù)可能的其它用途進(jìn)行交流探討。他們的回答可能挖掘出明天銷售的新用途。 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 4 表 5-1 產(chǎn)品 /服務(wù)分析 產(chǎn)品或服務(wù)： 它的特點(diǎn)是什么？ 它帶來(lái)怎樣的利益？ 它處在生命周期哪一段？ 怎么用？ 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 5 怎么交易？ 這一產(chǎn)品 /服務(wù)的其它可能用途是什么？ 競(jìng)爭(zhēng)品或可能的替代品是什么？ 表 5-2 產(chǎn)品 /服務(wù)對(duì)比表 產(chǎn)品 /服務(wù) 你的公司 競(jìng)爭(zhēng)者 目標(biāo)市場(chǎng) 性能特色 設(shè)計(jì) 質(zhì)量 價(jià)格 包裝 位置 遞送 跟蹤服務(wù) 廣告 /促銷 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 6 有效性 方便性 可靠性 服務(wù) 擔(dān)保 其它 產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)有的銷售特色是什么？ 是什么把你的產(chǎn)品或服務(wù)同其他競(jìng)爭(zhēng)品區(qū)別開來(lái)？答案是：差別化和定位。 你的目的在于樹立一種市場(chǎng)上的形象或給人一種感知，認(rèn)為你的產(chǎn)品或服務(wù)的某些東西是特色的，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化和正確的定位可以幫助你做到這一切。例如，英國(guó)貞女航空公司有些從倫敦到香港的班機(jī)上配有裁縫和美容師，裁縫把乘客的尺寸傳真給香港，乘客在下飛機(jī)時(shí)就能拿到衣服；美容師提供美 容信息和修指甲。在許多航班上，提供電影和冰淇淋，有時(shí)還特別安排了生日蛋糕、新婚香檳和途中婚禮儀式。該航班還為頭等艙乘客安排到希思機(jī)場(chǎng)的摩托車或豪華轎車的接送。這一切將其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英國(guó)航空公司區(qū)分開來(lái)。又如，寶潔公司在洗衣粉中推出 9 個(gè)品牌：汰漬、快樂(lè)、圭尼、德希、波爾德、潔佛、象牙雪、奧克雪多和伊拉，它為每一種創(chuàng)造了一個(gè)品牌。這一戰(zhàn)略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰漬是“強(qiáng)有力，它能洗凈任何污漬”；象牙雪是“ 99.44 的純潔”，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波爾德是帶有柔軟劑的洗衣粉， 它“清潔、柔軟和不帶靜電”；德希體現(xiàn)了寶潔的價(jià)值，它“進(jìn)攻頑固污漬”并且價(jià)格極低。 產(chǎn)品或服務(wù)的差別化 包括： 特色 質(zhì)量 式樣 一致性 耐用性 可靠性 設(shè)計(jì) 包裝 價(jià)格 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 7 廣告與促銷 遞送或交貨 方便性 售后服務(wù) 1 特色 特色指對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的基本功能的某些增補(bǔ)。許多公司在為其產(chǎn)品增添新的特色方面擁有了不起的創(chuàng)造力。率先推出某些有價(jià)值的新特色無(wú)疑是一個(gè)最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。如日本公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就在于他們不斷地為其照相機(jī)、汽車、計(jì)算器、錄像機(jī)等產(chǎn)品增加特色。 假如你想使你的產(chǎn)品也像日本人所做的那樣增加新特色， 你應(yīng)該多接觸一些你當(dāng)前的客戶，向他們?cè)儐?wèn)下列一些問(wèn)題：你覺(jué)得這種產(chǎn)品怎么樣？不喜歡哪些地方？喜歡哪些地方？是否可以增加一些什么特色從而使你更滿意？他們?cè)鯓拥奶厣棵恳环N特色你愿意付多少錢？其它客戶提到的那些特色你覺(jué)得怎樣？ 同時(shí)，你還要考慮每一個(gè)特色有多少人需要，因?yàn)檫@關(guān)系到你能否收回成本或有利可圖；推出一種特色需要多長(zhǎng)時(shí)間，競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)模仿這個(gè)特色等等。 2 質(zhì)量 質(zhì)量指產(chǎn)品主要特性在使用中的水平。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品使其能高價(jià)出售，同時(shí)還可獲得較多的重復(fù)購(gòu)買、客戶的忠誠(chéng)和很好的口碑。如果你想在這方面建立相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)，你必須制定相應(yīng)的政策，確保你的產(chǎn)品在質(zhì)量上具有較高的穩(wěn)定性和相對(duì)較低的變異性，并保持在很高的水平上。 閱讀材料 速度與質(zhì)量 在現(xiàn)代激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，質(zhì)量和速度是決定企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力、能否生存下去的兩項(xiàng)關(guān)鍵性指標(biāo)。如何將二者統(tǒng)一起來(lái)，既有高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，又能夠搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前快速反應(yīng)？ 在美國(guó)有一種叫做巴德里治（ Baldrige）國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。許多專注質(zhì)量的公司發(fā)現(xiàn)，爭(zhēng)取該項(xiàng)獎(jiǎng)會(huì)很有用。努力爭(zhēng)取這項(xiàng)獎(jiǎng)，便可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量意識(shí)。實(shí)際上也是如此。一些大公司 如 IBM 和摩托羅拉公司甚至堅(jiān)持要求他們的供應(yīng)商也申請(qǐng)?jiān)擁?xiàng)質(zhì)量獎(jiǎng)，以提高作業(yè)流如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 8 程的質(zhì)量意識(shí)。 另一方面，企業(yè)的創(chuàng)新速度越快，或者完成訂單交貨越早，就能獲得越高的客戶忠誠(chéng)度。但問(wèn)題是，高級(jí)主管門如何去協(xié)調(diào)質(zhì)量和速度？質(zhì)量的重點(diǎn)是把事情做好，而速度是指行動(dòng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快。如此，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致欲速則不達(dá)？ 事實(shí)上，保證質(zhì)量和壓縮時(shí)間是一致的，不矛盾的。追求其中一項(xiàng)會(huì)強(qiáng)化另一項(xiàng)。重視時(shí)間有助于一家公司發(fā)現(xiàn)它的質(zhì)量問(wèn)題。大部分流程質(zhì)量問(wèn)題表現(xiàn)在時(shí)間的浪費(fèi)，材料或零部件不能用，信息不及時(shí)，工作必須返工，客戶訪問(wèn)不能為客戶解決 問(wèn)題等。能迅速打入市場(chǎng)的公司，是以提高作業(yè)流程質(zhì)量（從新產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)到生產(chǎn)完成）來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 在巴德里治質(zhì)量獎(jiǎng)的申請(qǐng)書中并沒(méi)有明確時(shí)間的要求，但是幾乎所有獲獎(jiǎng)?wù)叨继峒翱s短時(shí)間是他們獲獎(jiǎng)的關(guān)鍵。在美國(guó)國(guó)家質(zhì)量論壇上，摩托羅拉公司董事長(zhǎng)提到，在他們處理客戶訂單所需的時(shí)間從 44 天降到 100 分鐘的同時(shí)，產(chǎn)品不良率也急劇下降。另一位得獎(jiǎng)人施樂(lè)公司的 David Kearns 談到他們公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短了 60 %。 事實(shí)上，新產(chǎn)品開發(fā)速度最快的公司，往往也是以高質(zhì)量產(chǎn)品聞名的公司。本田是新車開發(fā)速度最快的公司，并以產(chǎn)品 的質(zhì)量和可靠而聞名；個(gè)人電腦業(yè)的康柏，飛機(jī)制造業(yè)的波音，軟件業(yè)的微軟，都是這樣。 產(chǎn)品質(zhì)量與速度攜手共進(jìn)是完全可能的。讓我們看看素有優(yōu)異質(zhì)量觀的企業(yè)有什么特點(diǎn)： 1 把公司看作一整套流程 企業(yè)高級(jí)主管往往把企業(yè)看作一整套組織機(jī)構(gòu)和控制體系。但是追求質(zhì)量和速度的主管還把企業(yè)看作一整套共同把事情做好的流程集合。在產(chǎn)品質(zhì)量上很認(rèn)真的公司所提出的問(wèn)題是：我們的流程是什么？它們的界面在哪里？我們?cè)趺醋霾拍苁沽鞒谈煽浚咳绻麑⒒静襟E做好，哪些步驟可以省略？ 2 評(píng)估流程 企業(yè)必須能夠評(píng)估某個(gè)流程，才能去改善它。不管是 接單還是出貨，工程設(shè)計(jì)還是現(xiàn)場(chǎng)操作，都是如此。摩托羅拉評(píng)估流程的時(shí)間周期，就像測(cè)評(píng)產(chǎn)出率和產(chǎn)品差異一樣認(rèn)真。例如，開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，在構(gòu)思產(chǎn)品的那一刻就已開始計(jì)時(shí)了。 3 有共同目標(biāo)和跨部門的協(xié)作 企業(yè)的組織方式通常便于行政管理。如銷售人員有一位主管和一套報(bào)酬制度；工程師又有另一位主管和另一套報(bào)酬制度。但是客戶不會(huì)想用這種方式組織自己的供貨商，而是希望所有與業(yè)務(wù)有關(guān)的人員，從銷售人員到工程師像一個(gè)單位似的為一個(gè)共同的目標(biāo)而工作。如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 9 當(dāng)公司可以使員工如此看待問(wèn)題時(shí)，就可以著手提高質(zhì)量和縮短時(shí)間了?？蛻魸M意常常是促使公 司提高質(zhì)量和縮短時(shí)間的共同目標(biāo)。 4 授權(quán)予員工 來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是提高質(zhì)量和縮短時(shí)間的第一要件。但如何衡量這種支持？員工們有一個(gè)衡量高層主管投入程度的很好的指標(biāo)：他們是否放手讓員工去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，并管理新流程？ 巴德里治質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)涵蓋面很廣，從質(zhì)量技術(shù)到專業(yè)性能，到計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)能力等管理層的特征都有涉及。申請(qǐng)者被按以下七大類打分： 1 領(lǐng)導(dǎo)能力 2 信息運(yùn)用和分析 3 策劃、計(jì)劃 4 人力資源的運(yùn)用 5 流程設(shè)計(jì)和控制 6 數(shù)量結(jié)果 7 客戶滿意度 同樣的標(biāo)準(zhǔn)也可用于速度和客戶反應(yīng)能力的評(píng)獎(jiǎng)。所以，質(zhì)量和速度是相輔相成的。 沒(méi)有高質(zhì)量的作業(yè)流程，就無(wú)法取得更快的對(duì)客戶反應(yīng)速度。而發(fā)現(xiàn)作業(yè)流程中質(zhì)量問(wèn)題的最好方法，就是測(cè)量和分析時(shí)間周期。所有的公司都祈望有好的質(zhì)量，壓縮時(shí)間，提高速度就是取得高質(zhì)量的最好途徑。 3 式樣 式樣是指產(chǎn)品給予客戶的視覺(jué)和感覺(jué)效果。它具有創(chuàng)造某種難以效仿的獨(dú)特性的優(yōu)勢(shì)，它賦予你的產(chǎn)品以個(gè)性，使你的產(chǎn)品看起來(lái)好像有生命似的。一個(gè)引人注目的個(gè)性化的式樣總會(huì)吸引大批的顧客。例如在時(shí)裝業(yè)，新的式樣有時(shí)會(huì)引發(fā)一個(gè)新的潮流。 4 一致性 一致性指產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和使用與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的吻合程度。日本制造商享有高質(zhì)量信譽(yù)的重要原因 之一就是其產(chǎn)品具有高度的一致性。日本汽車被譽(yù)為“合適與完美”的產(chǎn)品，這兩個(gè)特點(diǎn)使人們都愿意購(gòu)買。 5 耐用性 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 10 耐用性指產(chǎn)品在自然條件下或者在重壓的條件下的預(yù)期壽命。對(duì)大多數(shù)客戶而言，耐用性是非常重要的產(chǎn)品屬性。 6 可靠性 可靠性指在一定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品將保持不壞的可能性。你的客戶總想避免產(chǎn)品損壞和修理所帶來(lái)的不便和花費(fèi)，所以你必須做相當(dāng)多的功夫確保你的客戶對(duì)你的產(chǎn)品在可靠性上有足夠的信心，否則他們會(huì)轉(zhuǎn)向你的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品或替代品。 摩托羅拉得奎薩分布是生產(chǎn)衛(wèi)星接收器的。在過(guò)去的產(chǎn)品中，每 100 件有 141 處缺陷；松下將其收購(gòu)后 ，缺陷減少到每 100 件只有 6 處?？蛻舻谋г箿p少到過(guò)去的 1/10，而公司的擔(dān)保責(zé)任也下降到 1/10。 7 設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)指從客戶要求出發(fā)，能影響一個(gè)產(chǎn)品的外觀和性能的全部特征的組合。從公司的角度來(lái)看，設(shè)計(jì)良好的產(chǎn)品應(yīng)該是容易生產(chǎn)和銷售的；從客戶的角度看，設(shè)計(jì)良好的產(chǎn)品應(yīng)該是看上去令人愉快的，同時(shí)又是容易使用的。 閱讀材料 布朗的十個(gè)好設(shè)計(jì)原則 迪特爾拉姆是布朗公司的主要設(shè)計(jì)師，他提出好的設(shè)計(jì)有十個(gè)特點(diǎn)： 1 好設(shè)計(jì)是創(chuàng)新； 2 好設(shè)計(jì)增強(qiáng)了產(chǎn)品的效用； 3 好設(shè)計(jì)有美學(xué)觀念； 4 好設(shè)計(jì)能體現(xiàn)一個(gè)產(chǎn) 品的邏輯結(jié)構(gòu)，其形式符合其功能； 5 好設(shè)計(jì)是謹(jǐn)慎的； 6 好設(shè)計(jì)是誠(chéng)實(shí)的； 7 好設(shè)計(jì)是耐久的； 8 好設(shè)計(jì)與具體內(nèi)容融在一起； 9 好設(shè)計(jì)具有生命感； 10 好設(shè)計(jì)是簡(jiǎn)約的設(shè)計(jì)。 8 包裝 包裝是產(chǎn)品成功的外衣。在絕大多數(shù)購(gòu)買決定中，是包裝促成了銷售。這意味著產(chǎn)品包裝很可能是你的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃中的重要部分。要使你的產(chǎn)品包裝有特色、有個(gè)性，使之能從競(jìng)爭(zhēng)品當(dāng)中顯著區(qū)別開來(lái)，而且能抓住客戶的目光。 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 11 9 定價(jià) 價(jià)格是客戶愿意并且能夠?yàn)槟愕漠a(chǎn)品或服務(wù)支付的金額。價(jià)格是你的產(chǎn)品或服務(wù)的特色、質(zhì)量、服務(wù)、利潤(rùn)及公司形象等綜合的體現(xiàn)。所有你的定價(jià)決 策都必須確保對(duì)你的客戶來(lái)說(shuō)，價(jià)格是合理的；對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，價(jià)格是具有競(jìng)爭(zhēng)力的；對(duì)你的公司而言，價(jià)格使你有利潤(rùn)可賺。 閱讀材料 定價(jià)悖論 價(jià)格、產(chǎn)量和成本是決定利潤(rùn)的三個(gè)關(guān)鍵因素。其中，價(jià)格是最常用的控制因素。因?yàn)橹灰蠹乙黄鸶淖儍r(jià)格，用不著改變其他任何條件，人人都能從中獲利。 實(shí)際上，產(chǎn)量和成本比行業(yè)的價(jià)格更容易改變。改變行業(yè)價(jià)格的行為會(huì)導(dǎo)致價(jià)格水平潮水般地此起彼落。超過(guò)正常水平的定價(jià)必然會(huì)引發(fā)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，直到把價(jià)格壓下去為止。過(guò)低的價(jià)格水平則會(huì)減緩生產(chǎn) 設(shè)施的更替或增加，直到價(jià)格提升起來(lái)。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)迫使價(jià)格下跌、趨近成本，或者導(dǎo)致成本上揚(yáng)、接近價(jià)格。 提高價(jià)格的最好結(jié)果，不外是其他廠商追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這樣，價(jià)格水平就會(huì)有相當(dāng)大的提高。然而，這反過(guò)來(lái)又為競(jìng)爭(zhēng)者的新增生產(chǎn)能力提供了有利的條件。為了能充分利用新增的生產(chǎn)能力，這些競(jìng)爭(zhēng)者必須要擠進(jìn)市場(chǎng)。結(jié)果往往是表面上價(jià)格有所提高，但其背后卻是實(shí)際價(jià)格的降低，這種降價(jià)是以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的損失為代價(jià)的。提高價(jià)格暫時(shí)掩蓋了價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的利潤(rùn)萎縮情況，但總有一天，價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不得不做出保全市場(chǎng)份額的決策。同時(shí)，提高價(jià)格還助長(zhǎng)了競(jìng)爭(zhēng) 者搶奪市場(chǎng)份額的行為，肯定了它們擴(kuò)張生產(chǎn)能力的投資決策。 短期看，其他競(jìng)爭(zhēng)者也可能不追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格導(dǎo)向。這樣，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要放棄提價(jià)行為，而且還會(huì)損失一部分市場(chǎng)份額。長(zhǎng)期的后果則大相徑庭。從長(zhǎng)期看，市場(chǎng)份額的多寡取決于生產(chǎn)能力的大小，以及利用這些生產(chǎn)能力的充分性。生產(chǎn)能力是否得以維持或擴(kuò)張，幾乎總是取決于過(guò)去的利潤(rùn)，以及這些利潤(rùn)對(duì)未來(lái)利潤(rùn)預(yù)測(cè)的影響。 長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，利潤(rùn)及利潤(rùn)預(yù)測(cè)是以預(yù)計(jì)的相對(duì)成本和營(yíng)業(yè)比率為基礎(chǔ)的。因此，某個(gè)產(chǎn)業(yè)短期的高價(jià)將會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，并且為這些擴(kuò)張的成功提供現(xiàn)金流量。 如果 在充足的生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上具備了最低的成本，那么隨時(shí)把價(jià)格壓低，低到足以使競(jìng)爭(zhēng)者打消投資新增生產(chǎn)能力的念頭，那就是有利的。當(dāng)然，如果提價(jià)后仍能保住充足的生產(chǎn)能力，則另當(dāng)別論。另外，一旦有實(shí)力就進(jìn)行投資，增加自己的生產(chǎn)能力、維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)也是有利的。要這樣做，新增生產(chǎn)能力必須能以足夠高的負(fù)荷系數(shù)運(yùn)行，保證成本水平不會(huì)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的平均成本。實(shí)際上，要在活躍的技術(shù)領(lǐng)域里保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)，就必須不斷擴(kuò)張生產(chǎn)能力。同競(jìng)爭(zhēng)者相比，要是你的固定成本較高，而可變成本較低的話，那么你對(duì)營(yíng)運(yùn)比率的如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 12 變化會(huì)更加敏感。不管是什么原因?qū)е露唐趦r(jià) 格下跌，只要能產(chǎn)生較高的營(yíng)運(yùn)比率，就應(yīng)該接受。只有在這樣的條件下，你才能保住相對(duì)成本的優(yōu)勢(shì)。同理，你比沒(méi)有現(xiàn)款損失的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能承受較低的價(jià)格水平。新增產(chǎn)能設(shè)施往往就是這種情形。 如果你是擁有最新設(shè)施的低成本生產(chǎn)商，那么只要是能讓這些新設(shè)施充分發(fā)揮能力，價(jià)格水平就是合理的。不僅如此，這樣的價(jià)格水平還是維持相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的先決條件。相對(duì)來(lái)說(shuō)，更高的價(jià)格就會(huì)造成不利。相反，高成本生產(chǎn)商則會(huì)希望保持高價(jià)，或是設(shè)法爭(zhēng)取一個(gè)較高的營(yíng)運(yùn)比率。 若想誘使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手接受改變相對(duì)成本的行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以大派用場(chǎng)。擁有新的低成本設(shè)施的生產(chǎn)商必須誘使對(duì)手相信，自己有能力、也有決心無(wú)限制地壓低價(jià)格，必要的話，還會(huì)把價(jià)格壓到低于他們的成本，而自己的新設(shè)施則維持在行業(yè)的平均營(yíng)運(yùn)水平上。事實(shí)上，他也確實(shí)有能力做到這一點(diǎn)。不過(guò)，要是不必通過(guò)壓價(jià)就能充分利用新的生產(chǎn)能力，則可算是出類拔萃。 對(duì)于擁有較高成本的生產(chǎn)設(shè)備但占有著市場(chǎng)的生產(chǎn)商，當(dāng)務(wù)之急是要讓對(duì)手相信高價(jià)對(duì)大家都有好處。這樣，它就能抵消掉自己在相對(duì)成本上的劣勢(shì)?；蛘?，它會(huì)覺(jué)得很有必要讓對(duì)手相信通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)擠掉自己的既得市場(chǎng)將得不償失。如果它能誘使對(duì)手采用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段，那么這些對(duì)手就有可 能增添額外的成本，而那些新的高效生產(chǎn)能力的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)就要到很長(zhǎng)時(shí)間之后才能實(shí)現(xiàn)。 從短期看，戰(zhàn)略的真諦是，通過(guò)各種方式誘使對(duì)手接受較低的營(yíng)運(yùn)比率，這等于給對(duì)手放置了一道相對(duì)成本的障礙，于對(duì)手是有百弊而無(wú)一利。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，戰(zhàn)略的真諦在于控制對(duì)手為擴(kuò)充生產(chǎn)能力而進(jìn)行資本投資的意愿。任何能拖延這一類投資決策的不確定因素、風(fēng)險(xiǎn)或競(jìng)爭(zhēng)措施，都將給已把生產(chǎn)能力投入運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)高于平均水平的利潤(rùn)。 綜上所述，可以得出以下結(jié)論： 1 短期的提價(jià)將會(huì)加速新生產(chǎn)能力的引入，降低市場(chǎng)需求，從而減少行業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)。 2 相對(duì)來(lái)說(shuō)，短期的 提價(jià)給高成本生產(chǎn)商帶來(lái)的好處要比低成本生產(chǎn)商多。 3 降價(jià)對(duì)成本較低的生產(chǎn)商而言，在它充分運(yùn)用生產(chǎn)能力之前，都是利多弊少。 4 對(duì)于成本最低的生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，上上之策是在盡量減小降價(jià)幅度的情況下，說(shuō)服別人容許自己充分利用生產(chǎn)能力。為此，別人將在營(yíng)運(yùn)比率和利潤(rùn)上付出代價(jià)。 5 高成本生產(chǎn)商的上上之策則是要令人相信，市場(chǎng)份額要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的時(shí)間才會(huì)有所變動(dòng)，因此保持一個(gè)實(shí)際可行的行業(yè)最高價(jià)對(duì)大家都有好處。 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 13 然而，有時(shí)率先確立高價(jià)的往往是實(shí)力最強(qiáng)、成本最低的生產(chǎn)商，即便這些生產(chǎn)商自己還未達(dá)到最優(yōu)的生產(chǎn)能力。我們可以把這種情形視為市 場(chǎng)上高成本生產(chǎn)商的戰(zhàn)略勝利。 10 廣告與促銷 一流的廣告和強(qiáng)有力的促銷活動(dòng)可以使你的產(chǎn)品或服務(wù)同別人的區(qū)別開來(lái)，進(jìn)而建立起良好的品牌形象。 案例 愛沙路伏特加 伏特加一般被認(rèn)為是商業(yè)產(chǎn)品。在伏特加市場(chǎng)，品牌偏好與忠誠(chéng)者的數(shù)量是令人吃驚的。其主要的基礎(chǔ)在與銷售形象，而不是產(chǎn)品。但瑞典品牌愛沙路 1979 年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，只令人失望地銷售了 7000 箱。到了 1991 年，銷售突破了 2 百萬(wàn)箱。愛沙路在美國(guó)成為最大的伏特加進(jìn)口商，占領(lǐng)市場(chǎng)的 65%。它在全球 銷量也增長(zhǎng)很快。它的秘密武器是目標(biāo)營(yíng)銷、包裝和廣告。愛沙路瞄準(zhǔn)復(fù)雜技術(shù)型、向上爬和富有的飲酒者。該伏特加的瓶子體現(xiàn)了與眾不同的瑞典形象。該瓶子成為雕像，并成為天天廣告的中心。著名的藝術(shù)家沃霍爾、哈林、沙夫已為愛沙路設(shè)計(jì)了很多廣告，并且瓶子的形象在廣告中引人注目。 11 方便性 方便性是指產(chǎn)品或服務(wù)的易獲得性，包括地點(diǎn)、時(shí)間、訂貨和付款的便利性。 12 售后服務(wù) 售后服務(wù)是強(qiáng)大的產(chǎn)品或服務(wù)差別因素，它包括送貨、安裝、客戶培訓(xùn)、客戶咨詢、維修等。 產(chǎn)品的定位 是公司對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其能在目標(biāo)客戶心目中占有一 個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置。產(chǎn)品的定位須清晰明確，要突出最有價(jià)值、最具特色并且能在目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)生最大震動(dòng)的差異性。要避免定位過(guò)低、定位過(guò)高、定位混亂和定位懷疑等錯(cuò)誤。例如，強(qiáng)生公司的強(qiáng)生嬰兒沐浴露，推出了無(wú)淚配方，強(qiáng)調(diào)其包含獨(dú)有的“無(wú)淚配方”，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發(fā)育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們?cè)诮o孩子洗澡時(shí)的難題；寶潔公司的舒膚佳健康沐浴露，突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮膚感染和汗臭細(xì)菌，含有“迪保膚”抑菌成份，有助于皮膚健康，適合人們?cè)谏钏教岣吆髮?duì)如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 14 健康的需求；上海家化公司的 六神則強(qiáng)調(diào)其含麝香等名貴中草藥，能有效祛痱止癢，香味清新，能有效去除汗味，塑造在炎熱的夏天給人帶來(lái)清清涼涼的感覺(jué)。 產(chǎn)品定位的策略也有許多，常見的定位策略有： 特色定位， 利益定位， 使用定位， 使用者定位， 競(jìng)爭(zhēng)者定位， 質(zhì)量定位， 價(jià)格定位。 公司在給自己的產(chǎn)品定位時(shí)，要避免以下定位錯(cuò)誤： 定位過(guò)低：有些公司發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)產(chǎn)品只有一個(gè)模糊的印象。顧客并沒(méi)有真正地感覺(jué)到它有什么特別之處。該品牌在擁擠的市場(chǎng)上就象另一個(gè)牌子。當(dāng)百事可樂(lè)在 1993年引入它清爽的科里斯托百事飲料時(shí)，顧客沒(méi)有特別的印象。他們并沒(méi)有 弄清楚它在軟飲料中有什么重要的利益。 定位過(guò)高：買主可能對(duì)該產(chǎn)品了解的十分有限。例如一個(gè)顧客可能認(rèn)為蒂萬(wàn)尼公司只生產(chǎn) 5000 美元的鉆石戒指，而事實(shí)上，它也生產(chǎn)人們可以接受的 900 美元的戒指。 定位混亂：顧客可能對(duì)產(chǎn)品的印象模糊不清。這種混亂可能是由于主題太多所致，也可能是由于產(chǎn)品定位變換太頻繁所致。 定位懷疑：顧客可能發(fā)現(xiàn)很難相信該品牌在產(chǎn)品特色、價(jià)格或制造商方面的一些有關(guān)宣傳。 產(chǎn)品或服務(wù)組合分析：最好與最壞的產(chǎn)品或服務(wù) 最要緊的是必須知道什么產(chǎn)品或服務(wù)為你的公司賺錢？什么產(chǎn)品或服務(wù)正在導(dǎo)致你賠錢？所以你 要對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)組合進(jìn)行分析，找出最好與最壞的產(chǎn)品或服務(wù)。 可以借助 BCG產(chǎn)品組合模型達(dá)到你的目的： 任何一家公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡，高增長(zhǎng)的產(chǎn)品需要有現(xiàn)金投入才能獲得增長(zhǎng)；低增長(zhǎng)的產(chǎn)品則應(yīng)該產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。這兩類產(chǎn)品缺一不可。 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 15 產(chǎn)品的現(xiàn)金流量取決于四條規(guī)則： 利潤(rùn)率與產(chǎn)生的現(xiàn)金是由市場(chǎng)份額的大小決定的。高利潤(rùn)的背后必然是高市場(chǎng)份額。這種現(xiàn)象很常見，可以用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)來(lái)解釋。 要想取得增長(zhǎng)，就必須投入現(xiàn)金、擴(kuò)充資產(chǎn)。維持市場(chǎng)份額所需的 現(xiàn)金增量取決于增長(zhǎng)率。 必須努力爭(zhēng)取，甚至“購(gòu)買”高市場(chǎng)份額。購(gòu)買市場(chǎng)份額需要增加額外的投資。 沒(méi)有哪種產(chǎn)品的市場(chǎng)會(huì)無(wú)限制地增長(zhǎng)。增長(zhǎng)放緩之時(shí)，即是回報(bào)到來(lái)之日。否則就永遠(yuǎn)也別想獲得回報(bào)。此時(shí)決不可把現(xiàn)金回報(bào)再度返還給這種產(chǎn)品。 把高市場(chǎng)份額、低增長(zhǎng)的產(chǎn)品稱作“金?！保?cash cows）。這些產(chǎn)品產(chǎn)生大量現(xiàn)金，通常將超過(guò)維持市場(chǎng)份額所需的再投資。超額部分的現(xiàn)金，不必也不應(yīng)再返還給這些產(chǎn)品。實(shí)際上，如果回報(bào)率超過(guò)了增長(zhǎng)率，要無(wú)限制地返還現(xiàn)金也是不可能的，除非把回報(bào)壓低。 低市場(chǎng)份額、低增長(zhǎng)的產(chǎn)品是“狗”（ Pets）。狗類產(chǎn)品可能會(huì)有一些賬面利潤(rùn)，但要維持市場(chǎng)份額，就必須把所獲利潤(rùn)重新注入這些產(chǎn)品，而不會(huì)有什么現(xiàn)金盈余。從本質(zhì)上看，這一類產(chǎn)品如果不變現(xiàn)，留在手中毫無(wú)價(jià)值可言。 任何產(chǎn)品，最終不是變金牛，就是變狗。一項(xiàng)產(chǎn)品的價(jià)值就在于在增長(zhǎng)放緩之前取得領(lǐng)先市場(chǎng)份額地位。 低市場(chǎng)份額、高增長(zhǎng)的產(chǎn)品是“問(wèn)號(hào)”（ question mark）。這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過(guò)其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。不提供現(xiàn)金，它們就會(huì)落后乃至死亡。即使給了現(xiàn)金，如果它們只能維持市場(chǎng)份額的話，那么一旦增長(zhǎng)停止，它們?nèi)耘f是狗。問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品需要大量 現(xiàn)金投入來(lái)購(gòu)買市場(chǎng)份額；在成為市場(chǎng)領(lǐng)先者之前，低市場(chǎng)份額、高增長(zhǎng)產(chǎn)品將一直是一種負(fù)擔(dān)。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入，而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。 高市場(chǎng)份額、高增長(zhǎng)的產(chǎn)品是“明星”（ stars）。這種產(chǎn)品幾乎總會(huì)有賬面利潤(rùn)，但卻不一定能產(chǎn)生自己所需的全部現(xiàn)金。然而，如果明星能夠保持領(lǐng)導(dǎo)地位，那么在增長(zhǎng)放緩、再投資的需求消失之后，它就會(huì)成為一棵搖錢樹。明星最終會(huì)變成金牛，產(chǎn)生大量高利潤(rùn)率、十分穩(wěn)定和安全的現(xiàn)金回報(bào)。這些現(xiàn)金回報(bào)將可再投資于其他產(chǎn)品。 市場(chǎng)領(lǐng)先地位若能盡早取得，并維持到增長(zhǎng)放緩的一天，所獲回報(bào)將會(huì)非 常豐厚。如果有足夠現(xiàn)金的話，在增長(zhǎng)階段為獲取市場(chǎng)份額進(jìn)行投資的方法是極為可取的。市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)將伴隨市場(chǎng)的成長(zhǎng)，而利潤(rùn)率則會(huì)隨市場(chǎng)份額的增加而提高，有了高利潤(rùn)率，即使采用較高的財(cái)務(wù)杠桿也不會(huì)對(duì)安全造成影響。由此形成的利潤(rùn)水平，使得產(chǎn)品在支持正常的增長(zhǎng)之后，還能帶來(lái)較多的盈余。投資回報(bào)是驚人的。 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 16 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)份額 增 長(zhǎng) 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)份額 增 長(zhǎng) 最佳現(xiàn)金流量圖 明顯地，企業(yè)需要產(chǎn)品組合。每家公司都要有需要投入現(xiàn)金的產(chǎn)品，同時(shí)又要有能夠產(chǎn)生現(xiàn)金的產(chǎn)品。每項(xiàng)產(chǎn)品最終都應(yīng)該成為搖錢樹，否則就一文不值。 只有 那些具備合理的產(chǎn)品組合的多元化公司才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，真正抓住增長(zhǎng)的機(jī)遇。在合理的產(chǎn)品組合中， 高市場(chǎng)份額、高增長(zhǎng)的明星是未來(lái)的保障； 金牛供給了未來(lái)增長(zhǎng)所需的資金； 增加投入，問(wèn)號(hào)將轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰?高 低 高 低 ？ 明星 問(wèn)號(hào) $ X 金牛 狗 高 低 高 低 +或 - ？ 負(fù) 現(xiàn)金流量中等 現(xiàn)金流量大 $ 正 X +或 - 現(xiàn)金流量大 現(xiàn)金流量中等 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 17 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)份額 增 長(zhǎng) 成功的結(jié)果 狗類產(chǎn)品就不需要了，因?yàn)樗鼈兿笳髦?，說(shuō)明企業(yè)沒(méi)能在增長(zhǎng)階段取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，或者沒(méi)能及時(shí)撤退，及時(shí)止損。 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)份額 增 長(zhǎng) 災(zāi)難性后果 根據(jù) BCG 模式，將你現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)加以分類，填如表 5-3。 表 5-3 產(chǎn)品 /服務(wù)組合分析 產(chǎn)品 /服務(wù) 盈利或虧損情況（元） 1 金牛類 2 明星類 3 問(wèn)號(hào)類 高 低 高 低 ？ $ X 高 低 高 低 ？ $ X 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 18 4 狗類 新產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品是公司活力的來(lái)源，客戶的需求和變化將影響產(chǎn)品在其生命周期里的變化速度，為了使一個(gè)產(chǎn)品組合充滿生機(jī)并跟上潮流，你必須不斷地通過(guò)提供新的產(chǎn)品來(lái)更新產(chǎn)品組合。 對(duì)于公司而言，新產(chǎn)品可能是一種專利帶來(lái)的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，也可能使公司首次進(jìn)入以建立市場(chǎng)的新產(chǎn)品，或是現(xiàn)行產(chǎn)品線的增補(bǔ)品，現(xiàn)行產(chǎn)品的改進(jìn)更新，原有產(chǎn)品的市場(chǎng)再定位等。 如果你的公司想開發(fā)上述任何一種新產(chǎn)品，必須要考慮到下面的一些問(wèn)題： 1 新產(chǎn)品開發(fā)所面對(duì)的挑戰(zhàn) 在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下，開發(fā)新產(chǎn)品 要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在包裝消費(fèi)類產(chǎn)品上，新品開發(fā)的失敗率為 80%。這些失敗的原因歸納起來(lái)可能有以下一些： 在公司內(nèi)部，可能的因素有： 新產(chǎn)品推出之前沒(méi)有做市場(chǎng)調(diào)查或調(diào)查不足夠； 創(chuàng)意是好的，但對(duì)市場(chǎng)規(guī)模估計(jì)過(guò)高； 實(shí)際產(chǎn)品沒(méi)有達(dá)到設(shè)計(jì)要求； 產(chǎn)品在市場(chǎng)上的定位錯(cuò)誤，沒(méi)有開展有效的廣告活動(dòng)，或?qū)Ξa(chǎn)品的定價(jià)過(guò)高； 產(chǎn)品的開發(fā)成本高于預(yù)算或新品開發(fā)代價(jià)太高； 資金短缺； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激烈反擊超過(guò)事先估計(jì)； 在公司外部，可能的因素有： 由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)被細(xì)分成碎片，不再是一個(gè)大眾化市場(chǎng)，每一種產(chǎn)品只能得到較小的 銷售量和較少的利潤(rùn)； 由于行業(yè)自身的特點(diǎn)，使得新產(chǎn)品構(gòu)思空間極為有限； 有時(shí)由于行政法規(guī)的限制，使得產(chǎn)品創(chuàng)新速度大大受到限制； 當(dāng)一種新產(chǎn)品推出后，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)快速進(jìn)行模仿，致使假冒或仿造品的泛濫，從而縮如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 19 短了產(chǎn)品生命周期的縮短，大大降低了新品開發(fā)的吸引力； 新品的開發(fā)時(shí)限縮短：許多公司很可能同時(shí)得到同樣的新產(chǎn)品構(gòu)思，但最終勝利者往往是屬于行動(dòng)迅速的公司。 閱讀材料 時(shí)間與新產(chǎn)品開發(fā) 一家公司如果能以快于對(duì)手三倍的速度推出新產(chǎn)品，就能獲取極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，相對(duì)于西方的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，各行各業(yè)的日本制造商都在朝這個(gè)方向發(fā)展：在背投式電視機(jī)領(lǐng)域，日本制造商新產(chǎn)品研制的時(shí)間是美國(guó)制造商的 1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的開發(fā)時(shí)間是美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的 1/3，開發(fā)成本也是 1/3；在汽車制造業(yè)中，日本公司開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間是美國(guó)和德國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 1/2，所用員工人數(shù)也是后者的 1/2。 為了快速創(chuàng)新，領(lǐng)先的日本制造商推出了一系列組織性的技術(shù)。這些組織技術(shù)能夠恰到好處地配合他們的彈性制造方法： 1 在制造過(guò)程中，日本公司十分強(qiáng)調(diào)縮短作業(yè)周期，進(jìn)行小批量生產(chǎn)。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，他們偏愛小幅度地對(duì)新產(chǎn)品加以 改進(jìn)，但新產(chǎn)品的推出頻率則較高。相比之下，西方制造商則是每次都會(huì)有較大的改進(jìn)，但新產(chǎn)品問(wèn)世的頻率卻較低； 2 在產(chǎn)品開發(fā)工作的組織方面，日本公司采用的是跨職能合作的工廠單元方式，而在大部分西方公司中，新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)是由職能中心執(zhí)行的。 3 在生產(chǎn)安排方面，日本工廠強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)人員的職責(zé)，這和其新產(chǎn)品開發(fā)安排上的分權(quán)同出一轍。對(duì)于這兩方面的工作，西方公司的做法則是繁文褥節(jié)的集中安排、策劃和跟蹤。 這種基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是無(wú)可匹敵的。家用空調(diào)器的例子可以展示日本人以漸進(jìn)方式推出更多技術(shù)創(chuàng)新的能力，也能說(shuō)明這些改進(jìn)如何能在短 短幾年中積累成卓越的產(chǎn)品。日本公司在空調(diào)器的技術(shù)創(chuàng)新方面要比美國(guó)對(duì)手快 4 倍；而在技術(shù)水平上，日本產(chǎn)品要領(lǐng)先美國(guó)產(chǎn)品 7 一 10 年之多。 不妨看看 19751985年間，三菱電機(jī)生產(chǎn)的三匹熱泵的變化情況。從 1975年到 1979年，這家公司除了對(duì)金屬板工藝作了些改進(jìn)外，別的就沒(méi)做什么。改進(jìn)金屬板工藝的目的，一定程度上是為了提高用電效率，但更主要的是要降低原材料成本。到了 1979 年，公司產(chǎn)品的技術(shù)水平大致與美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)。然而，從這時(shí)起，日本人樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，進(jìn)而拉大了與美國(guó)對(duì)手的差距。 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 20 1980 年，三菱推出了 第一項(xiàng)重大的改進(jìn)：用集成電路控制溫度調(diào)節(jié)周期的新產(chǎn)品。一年之后，公司又用微處理器替代了集成電路，并增加兩項(xiàng)重要的革新來(lái)提高顧客的需求。這兩項(xiàng)革新中的第一項(xiàng)，是速接氟利昂管道。老式產(chǎn)品（包括美國(guó)的產(chǎn)品）中，氟利昂管道由銅管制成，剪裁到合適的長(zhǎng)度之后，經(jīng)過(guò)彎曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超的技能才能完成這項(xiàng)工作，進(jìn)而生產(chǎn)出一臺(tái)可靠的空調(diào)器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，因?yàn)檫@種預(yù)填的軟管只要對(duì)接一下就行了。第二項(xiàng)革新是配線的簡(jiǎn)化。，在老式產(chǎn)品（包括今天的美國(guó)產(chǎn)品）中，一臺(tái)空調(diào)里面有六種顏色的連接線。微處理器發(fā)明后，只要用兩根中極性的線路連接就行了。 這兩項(xiàng)革新并沒(méi)有提高產(chǎn)品的能效，而這也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安裝、更加可靠的產(chǎn)品，從而擴(kuò)大銷售、提升需求。正因?yàn)檫@些革新的緣故，家電零售商售出了新產(chǎn)品，而各地的承包廠也能輕易地進(jìn)行安裝。 1982 年，三菱推出了新款的空調(diào)器；提高性能的技術(shù)改進(jìn)是這款產(chǎn)品的特色。高效率的旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)取代了落伍的往復(fù)式壓縮機(jī)。冷凝器帶有散熱片和內(nèi)襯管，導(dǎo)熱效果更好。由于系統(tǒng)的平衡發(fā)生了變化；所有電子線路都得改變。結(jié)果，機(jī)器的能效得到了顯著提高。 1983 年，三菱在產(chǎn)品上添加了傳感器，加強(qiáng)了微處理器的運(yùn)算能力，從而更多地采用電子方式控制冷熱循環(huán)，進(jìn)一步提高了效能。 1984 年，三菱又推出了一款新產(chǎn)品；這款產(chǎn)品安裝了換流器，可以把能效提得更高。換流器使產(chǎn)品增加了電子部件，能用異步方式控制馬達(dá)的轉(zhuǎn)速，急劇提高了產(chǎn)品的效率。 由于采用了基于時(shí)間的創(chuàng)新，三菱使其空調(diào)器產(chǎn)品煥然一新。這些創(chuàng)新是慢慢積累、穩(wěn)步提高的。整體來(lái)說(shuō)，這些創(chuàng)新使三菱以及同一條跑道上的其他日本公司在全球家用空調(diào)器產(chǎn)業(yè)中取得了技術(shù)領(lǐng)先的地位。 直到 1985 年，一家美國(guó)空調(diào)器生產(chǎn)商還在為是否在其家用熱 泵中采用集成電路爭(zhēng)論不休。以它長(zhǎng)達(dá) 45 年的產(chǎn)品開發(fā)周期來(lái)看，必須等到 1989 乃至 1900 年后才能完成這項(xiàng)革新。這將使美國(guó)公司落后日本公司達(dá) 10 年之久。面對(duì)這種情形，這家美國(guó)空調(diào)器公司只好隨波逐流，像其他許多失去了領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新地位的美國(guó)制造商那樣，決定從日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買所需的空調(diào)器及部件。 如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 21 2 新產(chǎn)品開發(fā)的組織安排 對(duì)許多新產(chǎn)品開發(fā)成功案例研究表明，有兩個(gè)關(guān)鍵因素起到了決定性的作用：首先有一個(gè)快速反應(yīng)的跨職能工作小組，其次是最高管理階層的強(qiáng)大支持。 跨職能小組一開始就要參與研究、開發(fā)、工程、制造 、采購(gòu)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)，這樣，新品開發(fā)就能最有效地進(jìn)行。例如日本新產(chǎn)品開發(fā)成功在很大程度上得益于采用了跨職能小組的工作。 案例 跨職能團(tuán)隊(duì) 90 年代伊始，克萊斯勒公司僅僅擁有兩條有利可圖的生產(chǎn)線，即小型貨車和吉普車；而幾條轎車和卡車生產(chǎn)線都已過(guò)時(shí)。公司急需新的具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，并且面臨著生死攸關(guān)的決擇，要改革新車研制流程，將研制時(shí)間從過(guò)去的 46 年縮短為 39 個(gè)月。 依照公司傳統(tǒng)的做法，新的概念車從選型、設(shè)計(jì)、零部件加工到組裝，一切都要按部就班 、精打細(xì)算。采納了時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，每輛新車的研發(fā)平臺(tái)都有一個(gè)由數(shù)百人組成的團(tuán)隊(duì)，這些人從開始就在一起工作。每個(gè)人，包括供應(yīng)商在內(nèi)，都能獲得相同的信息。團(tuán)隊(duì)的所有職能都集中在一起，打破了過(guò)去各部門辦公室之間的隔閡，促成了更為廣泛的直接交流，每支新車研制隊(duì)伍都有一名副總裁統(tǒng)一指揮，以確保工作不受陳規(guī)陋習(xí)和推諉扯皮的阻礙。 在研制 LH 大型車平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)中，克萊斯勒首先采用了這種方法。 LH 系列面世的車型有“無(wú)極者（ Interpid）”、“遠(yuǎn)景（ Vision）”、“紐約豪客（ New Yorker）”和“君王（ Concorde）”。與以前的項(xiàng)目相比，研制隊(duì)伍少花了 25%的時(shí)間，節(jié)約了 30%的投資，但卻贏得了如潮的好評(píng)，贏得了比自小型貨車以來(lái)任何克萊斯勒新車型都要多的訂單。 另外，在開發(fā)時(shí)尚小型轎車“霓虹”的過(guò)程中，克萊斯勒同樣沿用了這種方法，結(jié)果“霓虹”的研制只用了 31 個(gè)月。 3 新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程控制 新產(chǎn)品開發(fā)可分為八個(gè)階段：即創(chuàng)意產(chǎn)生、創(chuàng)意篩選、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷戰(zhàn)略擬定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、試銷和全面推向市場(chǎng)。 創(chuàng)意產(chǎn)生 ：客戶、雇員、供應(yīng)商、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)，甚至是競(jìng)爭(zhēng)者，都是新產(chǎn)品創(chuàng)意的如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 22 來(lái)源，你可以通過(guò)對(duì)客戶、雇員 或者供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)研；在客戶或其他人中間展開新產(chǎn)品創(chuàng)意競(jìng)賽；閱讀行業(yè)出版物，出席貿(mào)易展覽會(huì)；或者觀察競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)等方式獲得新產(chǎn)品創(chuàng)意。 閱讀材料 創(chuàng)新的動(dòng)力和源泉 在每一項(xiàng)成功的背后，都可以看到創(chuàng)新的蹤影。當(dāng)某項(xiàng)創(chuàng)新成為行業(yè)的突破性進(jìn)展時(shí)，市場(chǎng)將騰飛。然而，即使在最好的公司里，大多數(shù)創(chuàng)新的事業(yè)都以失敗告終。由于缺乏系統(tǒng)性開發(fā)新創(chuàng)意的流程，公司過(guò)分依賴隨機(jī)性的個(gè)人靈感。 事實(shí)上，創(chuàng)新是可以培養(yǎng)的，只要采用系統(tǒng)的方法，不需要天才，凡夫俗子也能產(chǎn)生突破性的構(gòu)想。所需要的是構(gòu)思新創(chuàng)意的演進(jìn)方 法，以及以客戶為本的發(fā)現(xiàn)程序，該程序可以用于測(cè)試和挑選新的創(chuàng)意。 有一家公司定期把各種機(jī)會(huì)描繪在一個(gè)立方體上，三根軸分別代表某個(gè)類別產(chǎn)品的潛在使用者、產(chǎn)品的潛在用途和可能帶給客戶的好處。每個(gè)方格代表一種可能的機(jī)會(huì)，找出空白的方格，構(gòu)思可能彌補(bǔ)這些空白的產(chǎn)品。利用立方體，公司找到了創(chuàng)新機(jī)制的方向，并照此前進(jìn)。 體察客戶的經(jīng)歷，找出他們最不滿意的地方。不要指望向客戶詢問(wèn)他們需要什么，他們幾乎從來(lái)都不知道答案。很少有人能預(yù)知自己的行為，或了解激發(fā)購(gòu)買行為的初始情緒；也沒(méi)有客戶能預(yù)計(jì)為了一種獨(dú)特的新產(chǎn)品，他們?cè)敢飧?多少錢。他們所能做的就是表達(dá)心中的不滿。讓這些不滿引導(dǎo)你找出創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，激發(fā)新的創(chuàng)意。最重要的不是現(xiàn)有產(chǎn)品的某些特定的不足，而是更廣泛意義上的客戶不滿。 例如，因無(wú)暇使用產(chǎn)品而產(chǎn)生挫折感、產(chǎn)品使用不便、或者未從產(chǎn)品中獲得歸屬感。在這些不滿的背景之下，來(lái)探討客戶如何看待目前你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。 要了解這些不滿，就要和客戶面對(duì)面地做深入的交流。務(wù)必在真實(shí)的環(huán)境中作實(shí)地接觸?？纯纯蛻羧绾卧诰幼　⑸?、娛樂(lè)的地方使用你的產(chǎn)品。這樣做的目的不僅僅是接近客戶，更是體察客戶的經(jīng)歷。要做到這一點(diǎn)，必須走出公司，到“前線” 親身體驗(yàn)一下一般客戶在銷售服務(wù)過(guò)程中的經(jīng)歷。你將獲得寶貴的信息，刺激你產(chǎn)生新的想法。 按照客戶的方式來(lái)買東西。事實(shí)上，這是研究整個(gè)購(gòu)買和使用的過(guò)程。在制造業(yè)中就要看看產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造、原料采購(gòu)、購(gòu)買行為、產(chǎn)品的接受和存放、安裝與維修，以及在達(dá)到使用期限后的回收。在消費(fèi)性行業(yè)中，則要觀察客戶如何購(gòu)買與使用產(chǎn)品，并在用后如何清洗或丟棄。了解客戶實(shí)際如何使用產(chǎn)品，他們是否會(huì)經(jīng)常忽略產(chǎn)品使用說(shuō)明書或擅自更改使用方式，他們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)你始料未及的產(chǎn)品新用途，以及他們?nèi)绾味x產(chǎn)品的質(zhì)量，如何確認(rèn)