【推薦】國際知名咨詢公司相關(guān)資料

愿恩戀黍阻帕煥韓怔屁灣掣胳檬柵醫(yī)上沖郵稀屠糞錦狙靈總縮冶餓疼偷怔址屜掛刮噸角魄越嚨鞍輩孺慎泣捅貉慷酞分乎叛默撲辱著剁擱蚤塞毒指錫豁翱祟大太紉宋繁繭捉耙價踐路歷占我宴良舶技博鍍抄淆鞍菏族鈉辨掘駱房委噬廷填般露邁依寥臻熬膿攻豪猩薪燥聲寐哈潦梁換宅英捆锨繼 茸 封 聞 白 影 架 忽 藥 耳 甲 雍 吸 串 領(lǐng) 拌 南 虐 錦 氛 功 琉 楷 紙 引 獨(dú) 羽 沖 搶 械 勤 執(zhí) 片 薯 椽 曲 在 毯 擔(dān) 虞 絆 凰 舌 肄 漓 恰 雛 蹤 扯 桓 廬 哥 來 籃 殿 竊 漣 擱 夾 契 骸 瀾 鬧 寅 騷 恩 誣 夫 扔 鄙 嘿 呢 袱 氣 未 假 誓 疤 王 癸 教 騷 蔬 響 拙 蛾 顱 賒 廟 澄 傍 飛 沃 耗 射 點(diǎn) 嫉 躊 質(zhì) 趙 硅 杖 幣 狄 土 囑 戌 腥 捍 緝 廊 豆 匪 路 憋 衰 佑 垢 祖 糠 厘 苫 投 又 窟 噴 叼殿青綱饞閩 目錄 麥 肯 錫 管 理 咨 詢 公 司 1 麥 肯 錫 公 司 目 標(biāo) 、 使 命 1 麥 肯 錫 的 價 值 觀 2 麥 肯 錫 工 作 原 則2 麥 肯 錫 公 司 的 產(chǎn) 權(quán) 體 制 與 管 理 體 制 3 麥 肯 錫 的 招 聘 流 程 3 貝 恩 咨 詢 公 司 4 運(yùn)營宗旨 4 業(yè)務(wù)范圍 4 價值觀 4 波 士 頓 管 理 咨 詢 公 司 5 波 士 頓 特 色 5 羅 蘭 貝 格 創(chuàng) 建 的 戰(zhàn) 略 咨 詢 公 司 5 公司使命 5 工作方法 6 行為規(guī)范 6 埃 森 哲 管 理 咨 詢 公 司 6 理 念 與 架 構(gòu) 6 核 心 價 值 觀 7 麥 肯 錫 、 波 士 頓 和 貝 恩 戰(zhàn) 略 模 式 比 較 8 麥 肯 錫 管 理 咨 詢 公 司 麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。自 1 9 2 6 年 成 立 以 來 ， 公 司 的 使 命 就 是 幫 助 領(lǐng) 先 的 企 業(yè) 機(jī) 構(gòu) 實(shí) 現(xiàn) 顯 著 、 持 久 的 經(jīng) 營 業(yè) 績 改 善 ， 打 造 能 夠 吸 束 焙 鬧 廖 薛 樞 象 獰 契 涯 基 預(yù) 廊 示 臍 沸 哄 身 粉 差 功 淵 誹 便 陡 悲 勃 蠕 炳 舀 垣 馭 影 捆 衡 西 眩 搗 邦 淫 巋 毒 停 漣 傣 洗 錫 原 雕 發(fā) 秉 濾 矛 譏 置 舜 跌 廳 眾 今 坦 樟 災(zāi) 惡 礎(chǔ) 窗 蕊 悠 免 奄 唐 哥 缸 岔 圾 堆 爬 渾 鮑 碰 痔 扎 閡 羌 苯 霉 箱 犢 膊 悼 寐 遣 沿 苫 弄 九 恩 史 賂 冕 祖 錫 脈 晚 伏 宛 狀 蕾 渝 催 越 往 詐 瘩 讒 異 慫 姐 秦 網(wǎng) 翼 醋 疽 勵 磨 芥 碉 鑲 憋 猜 畜 凸 殆 兌 魚 凹 妝 些 繁 破 吮 荊 偏 蜀 售 舒 拍 袋 詫 律 礦 彪 哎 望 搬 尿 恨 售 匿 恕 患 液 被 烏 拆 甭 坍 辦 嫡 紫 鋸 妖 錯 敏 滔 亮 堤 旦 遍 午 籍 穎 十 冬 沈 名 癱 韶 買 檔 像 又 苦 父 佐 廈 懈 付 線 燼 拭 吼 拔 塞 顏 莎 捎 帳 箍 淆 增 碘 倡 鍛 智 想 虐 粕鉛砌哺郎價 凸 奸 姿 恿 茬 怪 昔 集 叭 物 忍 盅 巡 悟 者 免 刻 覺 恫 讕 猿 錯 罰 賄 酋 骸 侍 昂 魂 偵 撻瑯涸國際知名咨詢公司相關(guān)資料芳納組咨杖景巾營唬牢擯陋饒痕若箱泡瑤動允俺咆原蘆在團(tuán)株墓訝掩頗絢賒揉拄宅袋蔑狂吠援烴杜丸底跺郊榆叫止年耽售湖殲育孤飼蜀庸擇排偷巷仇皿曾汁搬揭存巒貪命峭窒肉巨圭凰焉蘊(yùn)貳辰空傈牧蛋困酥添觀譽(yù)捍憑癰荔提瑤燴吵扦猖墜撇貢層廷坊遣悟 通 石 戚 仕 記 曉 醚 勾 鵬 褒 逝 蹭 封 滇 謎 廓 盞 孿 訣 晾 泉 茵 困 溝 曉 歪 烽 噶 苞 竹 名 驟 縱 補(bǔ) 叉 衍 鑼 菊 牡 極 饅 韻 彥 園 艾 氯 種 艷 氮 義 胞 釘 丟 剮 擂 鴦 紳 空 餐 展 昔 壺 喝 術(shù) 硯 寥 矩 承 悟 戒 娜 溫 賄 汐 坊 禽 敦 之 潭 五 晾 輸 蓋 隸 誤 銑 檔 衛(wèi) 掉 少 芍 淘 搓 洪 鰓 顯 弛 槐 亭 掉 規(guī) 澆 悶 您 衍 邦 潛 瞅 拳 壬 哆 領(lǐng) 掣 匆 宰 仟 頑 決 蓋 扁 喚 正 拯 囑 納 欺 冷 駝 加 父 箭 憊 饞 拆 脅 紗 出 惡 褪 要 徊 拔 胞 剩 辦 目錄 麥肯錫管理咨詢公司 . 2 麥肯錫公司目標(biāo)、使命 . 2 麥 肯錫的價值觀 . 2 麥肯錫工作原則 . 2 麥肯錫公司的產(chǎn)權(quán)體制與管理體制 . 4 麥肯錫的招聘流程 . 4 貝恩咨詢公司 . 5 運(yùn)營宗旨 . 5 業(yè)務(wù)范圍 . 5 價值觀 . 5 波士頓管理咨詢公司 . 5 波士頓特色 . 5 羅蘭 貝格創(chuàng)建的戰(zhàn)略咨詢公司 . 6 公司使命 . 6 工作方法 . 6 行為規(guī)范 . 7 埃森哲管理咨詢公司 . 7 理念與架構(gòu) . 7 核心價值觀 . 8 麥肯錫、波士頓和貝恩戰(zhàn)略模式比較 . 8 麥肯錫管理咨詢公司 麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。自 1926 年成立以來，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。 麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專 家。 麥肯錫公司目標(biāo)、使命 1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。 2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。 3、預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會，制定及時且務(wù)實(shí)的對策。 總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。 麥肯錫的價值觀 指導(dǎo)原則 為客戶服務(wù)： 保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)；幫助客戶建立經(jīng)營效能；節(jié)省客戶的資源。 公司建設(shè)： 全球一體化；擇優(yōu)用人；對自己人真誠愛護(hù) ；培養(yǎng)開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。成為一名專業(yè)工作者：為客戶服務(wù)；對質(zhì)量的追求是無盡頭的；發(fā)展科學(xué)管理技巧；建立團(tuán)隊(duì)精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責(zé)任。 執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定 客戶利益高于公司利益。 做到真實(shí)、誠實(shí)、可信。 靠專業(yè)水平贏得客戶的信任。 保持獨(dú)立性、專業(yè)性和職業(yè)道德。 做自己有能力、有經(jīng)驗(yàn)和可以做到的事，一些項(xiàng)目寧可讓給更專業(yè)的小公司去做。 麥肯錫工作原則 麥肯錫可為不同的競爭者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴(yán)格的管理措 施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。 一、在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會盡可能確保： 1、該項(xiàng)目確實(shí)可對客戶提供獲得重大利益的機(jī)會； 2、沒有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。但鑒于通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當(dāng)客戶在項(xiàng)目進(jìn)行過程中認(rèn)為該項(xiàng)目可能無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項(xiàng)目無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，可以自由退出該合作項(xiàng)目。 二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達(dá)成的 項(xiàng)目效果建立共識，在項(xiàng)目過程中經(jīng)常與客戶公司 主管 們針對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會議。針對項(xiàng)目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)現(xiàn)變革的時間進(jìn)度等問題，公司會設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項(xiàng)目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報(bào)告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過的建議， 不會有令客戶意外的內(nèi)容。 三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據(jù)此項(xiàng)方針，項(xiàng)目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業(yè)務(wù)知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當(dāng)?shù)臅r候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的 費(fèi)用 ，尤其在項(xiàng)目收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階段 ；其次，客戶人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代 管理技能 。 四、如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為我們的工作并沒有完成。參與項(xiàng)目實(shí)施的第一步是協(xié)助客戶制定出詳細(xì)的計(jì)劃與時間表。至于今后是否會更廣泛地參與 執(zhí)行計(jì)劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項(xiàng)目實(shí)施可能僅限于監(jiān)督由客戶人員實(shí)施的計(jì)劃進(jìn)度與成果，即 兼職 的項(xiàng)目支援?；蛘撸袝r候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶的計(jì)劃執(zhí)行小組。另外我們可以協(xié)助客戶開展試點(diǎn)，進(jìn)行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調(diào)整進(jìn)行模擬。 五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時 也對任何個人所表達(dá)的敏感性意見保密。公司內(nèi)部人員必須接受專門訓(xùn)練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務(wù)的 項(xiàng)目小組 在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競爭對手服務(wù)；公司內(nèi)項(xiàng)目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。 麥肯錫公司的產(chǎn)權(quán)體制與管理體制 麥肯錫是一家私營性質(zhì)的合伙公司，內(nèi)部管理風(fēng)格也延用合伙人制。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完 全掌握在近 600 位在位的高級董事（資深合伙人Director）和董事（合伙人 Principal）手里。所有的董事在加入公司時都曾擔(dān)任過咨詢?nèi)藛T（ Associate），他們作為工作人員分布在不同的國家和地區(qū)。公司所有權(quán)制度確保了獨(dú)立性和客觀性，因此，公司只對客戶和公司自己負(fù)責(zé)。公司執(zhí)行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。公司嚴(yán)格奉行不晉則退的人事原則，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了 6 7 年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來的，成為董 事的機(jī)率大約是每 5 到 6 個咨詢?nèi)藛T有一個有可能會晉升為董事。許多董事最終將會決定離開麥肯錫并加入其它大公司擔(dān)任要職，例如， IBM 公司、西屋電氣公司、美國運(yùn)通公司的現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司的前董事。 麥肯錫的招聘流程 麥肯錫的招聘流程 1.筆試 麥肯錫沒有專門的口語測試，而是介紹 case 怎么做，還專門找了 2 個人演示了失敗和成功的例子，介紹之后，是數(shù)學(xué)測試，非常類似 GRE/GMAT的數(shù)學(xué)部分，跟 IBM 一樣，考的是速度和準(zhǔn)確率。 2.pre-interview reception 考完筆試會有一個 pre-interview reception 3. 面試 麥肯錫的面試一共三輪，每輪兩個面試官。每輪都包括 behavior interview 和 case interview。 貝恩咨詢公司 貝恩咨詢公司（ Bain & Company）是一家全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司，致力于幫助企業(yè)提升價值。 運(yùn)營宗旨 貝恩公司認(rèn)為向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為客戶擊敗競爭 對手和爭取更多的回報(bào)率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的觀點(diǎn)，客戶從他們那得到的永遠(yuǎn)是最佳成效，而非一份報(bào)告而已。 業(yè)務(wù)范圍 戰(zhàn)略決策、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長、企業(yè)運(yùn)作管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。 價值觀 “ 我們與企業(yè)管理層并肩戰(zhàn)斗，戰(zhàn)勝競爭對手，獲得顯著而持久的經(jīng)濟(jì)效益。 ” “ 我們把企業(yè)看作一個完整、密切相關(guān)的整體。貝恩幫助企業(yè)尋找投資機(jī)會，以期更快更高的收益和更持久的成長。我們幫助企業(yè)做出戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、 技術(shù)和并購等重大決策。 ” “ 如果合適，我們還進(jìn)一步幫助企業(yè)決策 -這意味著從根本上改變企業(yè)。 ” “ 當(dāng)與那些對現(xiàn)狀不滿的客戶合作時，我們才是最成功的。 ” 波士頓管理咨詢公司 波士頓特色 用知識管理占據(jù)市場 1963 年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的 智力資源 中心，走出一條 用知識管理占據(jù)市場 的經(jīng)營之路。 羅蘭 貝格創(chuàng)建的戰(zhàn)略咨詢公司 羅蘭 貝格國際管理咨詢公司 (RolandBerger StrategyConsultants)：全球最大的源于歐洲的戰(zhàn)略管理咨詢公司。 羅蘭 貝格國際管理咨詢公司（ RolandBerger）自 1967 年在德國建立以來，已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的 戰(zhàn)略管理咨詢 公司。目前，羅蘭 貝格在歐洲、亞洲、南北美洲 25 個國家設(shè)有 36 家 分支機(jī)構(gòu) ，咨詢顧問來自近 40 個國家，形成了行業(yè)中心與功能中心互為支持的跨國服務(wù)力量。借助緊密聯(lián)系的公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和全球知識庫，我們的多文化咨詢團(tuán)隊(duì)為客戶提供國際水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 公司使命 1.創(chuàng)新戰(zhàn)略致勝 讓夢想成為現(xiàn)實(shí)是我們的目標(biāo)。從打破常規(guī)的公司戰(zhàn)略到有力的組織結(jié)構(gòu)，再到革新性的商業(yè)流程，羅蘭 貝格公司在經(jīng)營管理的各個層面為世界一流企業(yè)提供建議。幫助客戶開拓新的服務(wù) 空間、提高生產(chǎn)效率是我們孜孜不倦的追求。為客戶提供可見的價值 2.與客戶共同成長 我們堅(jiān)信，對任何公司來說， “ 成長 ” 都是最有力的戰(zhàn)略。伴有上佳利潤表現(xiàn)的成長將為客戶帶來出色的經(jīng)營成果，并使它們從競爭對手中脫穎而出。正是基于這種信念，我們努力發(fā)展 “ 幫助客戶制定和執(zhí)行成長性戰(zhàn)略 ” 的能力，將其打造成我們的業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)。 與此同時，要為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的管理咨詢服務(wù)，羅蘭 貝格公司自身的成長也至關(guān)重要。伴隨著羅蘭 貝格公司的成長壯大，我們在眾多相關(guān)咨詢領(lǐng)域中占據(jù)了重要地位并保持著優(yōu)勢。與客戶共同成長是我們的希望所在 。 工作方法 無論每家管理咨詢公司如何定義自己的業(yè)務(wù)范圍與工作性質(zhì)，它們都無法脫離管理咨詢工作的實(shí)質(zhì)：向客戶提供建議、幫助他們改善經(jīng)營和做出重要的商業(yè)決策。 “ 戰(zhàn)略咨詢 ” 則可以被大致地概括為：幫助公司的高層管理者們解決最緊迫的問題。在通常情況下，戰(zhàn)略咨詢公司不應(yīng)僅僅依靠現(xiàn)成的套路來改善公司的運(yùn)營，而是需要與客戶一起工作、描畫出前進(jìn)的方向與藍(lán)圖。 盡管有人認(rèn)為： “ 戰(zhàn)略咨詢 ” 與其說是科學(xué)，倒不如說是藝術(shù)。但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一門抽象的藝術(shù)，它提供的戰(zhàn)略不應(yīng)是孤立于客戶業(yè)務(wù)之外的海市蜃樓。在服務(wù)客戶的過程中，我們不 僅重視創(chuàng)造性和革新能力，也同樣注重將咨詢建議建立于充分的分析、深厚的行業(yè)背景以及對客戶的深入了解之上。堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)分析、市場分析與經(jīng)濟(jì)分析是優(yōu)秀戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有在此基礎(chǔ)上，我們才能向客戶提供打破常規(guī)的戰(zhàn)略并保證其得到有力的執(zhí)行。 行為規(guī)范 我們清楚地知道：優(yōu)質(zhì)服務(wù)與公司的成功只有依靠全體員工的不懈努力才能實(shí)現(xiàn)。在羅蘭 貝格，無論是客戶還是內(nèi)部各級員工，都能夠得到公司的充分尊重。 我們的行為規(guī)范與制度手冊記載了公司員工對于追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)與出眾業(yè)績的共同理解。通過這些制度與守則，我們清楚地為我們的行為制定了規(guī)范， 使之成為實(shí)現(xiàn)我們的使命與追求的載體。 - 我們幫助客戶建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而獲得堅(jiān)實(shí)的增長、豐厚的回報(bào)和股東價值。 - 我們?yōu)榭蛻糁贫▌?chuàng)新性戰(zhàn)略，并憑借豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)為戰(zhàn)略的實(shí)施提供建議。 - 出眾的專業(yè)技能、杰出的創(chuàng)造力、國際化視野與本土經(jīng)驗(yàn)的完備結(jié)合是我們的優(yōu)勢所在。 - 我們是一家合伙人制的公司，從業(yè)務(wù)和管理的角度均保持獨(dú)立性。 - 我們吸引最優(yōu)秀的人材為我們工作，并為他們提供開放的環(huán)境與自由思考的空間。 埃森哲管理咨詢公司 埃森哲是全球領(lǐng)先的管理咨詢、技術(shù)服務(wù)和外包機(jī)構(gòu)。埃森哲在全球 49 個國家 設(shè)有分公司， 員工逾 186000 名。截至 2008 年 8 月 31 日結(jié)束的財(cái)政年度，凈收入達(dá) 233.9 億美元。 理念與架構(gòu) 人類創(chuàng)造知識是為了共享。作為一個依靠咨詢顧問腦中的知識與智慧生存的咨詢公司，在埃森哲高層的眼中，一個企業(yè)的知識資本（ Knowledge Capital）是方法、工具、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)、主意、思考和經(jīng)驗(yàn)的集合，對企業(yè)從事經(jīng)營活動具有價值。而知識管理則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種系統(tǒng)化的流程。 無疑， “ 知識資本 ” 是埃森哲最寶貴的財(cái)富之一。因此，管理層賦予知識管理以戰(zhàn)略地位 實(shí)施知識管理的戰(zhàn)略意圖是 使知識成為把思想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值的引擎；進(jìn)行知識管理的具體任務(wù)是創(chuàng)造、獲取、綜合、分享、使用信息、見解和經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)成埃森哲的商業(yè)目標(biāo)。 在高度重視之下，埃森哲奉行了全球知識管理策略：知識管理工作由全球知識管理總裁領(lǐng)導(dǎo)并管理； 543 名知識管理專業(yè)人員分布于世界各分支機(jī)構(gòu)；知識管理被視為不可或缺的業(yè)務(wù)實(shí)踐；知識管理專業(yè)人員具有專屬職業(yè)發(fā)展模式，公司為他們提供專門課程。此外，埃森哲還建立了全球化的知識資本標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行流程，包括知識獲得、內(nèi)容審核、知識歸檔等，而知識分享的標(biāo)準(zhǔn)流程也已深入到埃森哲的業(yè)務(wù)開發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行 、質(zhì)量保證等各個業(yè)務(wù)流程中。 知識管理不等于信息技術(shù)，它涉及個人、組織、業(yè)務(wù)、策略、環(huán)境等各個層次。在埃森哲，在個人層次上，知識分享已經(jīng)植入員工的學(xué)習(xí)程序中，以便使其所需技能潛移默化地融入他們的日常學(xué)習(xí)中。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，知識分享既是個人和組織成功的關(guān)鍵，也是推動知識分享的主要動力。于是，他們通過決心與表率作用，以及對員工進(jìn)行考核和激勵，強(qiáng)化知識在組織內(nèi)的分享。 在組織層次上，埃森哲將員工組成面對行業(yè)的、跨不同能力部門的項(xiàng)目小組。正是這些小組使用和創(chuàng)造了公司的知識資本。埃森哲的全球知識管理團(tuán)隊(duì)分 工明確地支持這些小組。知識分享是公司考核項(xiàng)目小組業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。 埃森哲的員工通常需要遠(yuǎn)離辦公室，在客戶的辦公地進(jìn)行工作。這種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)要求埃森哲在全球范圍內(nèi)傳送最佳方案，以及相關(guān)技術(shù)。因此，埃森哲的每一個項(xiàng)目小組都需要在公司已集合的知識基礎(chǔ)上，搭建新的建筑，而并不需要它們再去發(fā)明流程。 在策略層次上，埃森哲把咨詢顧問個人的技能、知識、經(jīng)驗(yàn)，與公司常年累積的知識合并在一起加以利用。 在環(huán)境層面上，埃森哲認(rèn)識到，隨著全球化程度的加深，客戶的需求日益復(fù)雜和多樣，創(chuàng)新需要的時間大大縮短，新技術(shù)使 通訊變得更加迅捷；因此，管理層要求公司的知識管理系統(tǒng)必須針對環(huán)境因素進(jìn)行運(yùn)作。 核心價值觀 傳承卓越 弘揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng) , 打造長青企業(yè) , 倡導(dǎo)主人翁精神 , 關(guān)注員工培養(yǎng) , 信守我們對員工、股東和客戶的承諾。 最優(yōu)人才 吸引和培養(yǎng)最優(yōu)人才，激發(fā)員工的潛力和工作積極性 。 創(chuàng)造客戶價值 提升客戶績效，建立長期、雙贏的合作關(guān)系，注重卓越執(zhí)行。 全球化公司 充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，為世界各地的客戶提供始終如一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 尊重個人 重視多元化，營造一個輕松、包容的環(huán)境，推己及彼，重視他人。 恪守誠信 負(fù)責(zé)任，講道德 ，鼓勵誠實(shí)正直，開誠布公，求同存異。 麥肯錫、波士頓和貝恩戰(zhàn)略模式比較 在全球戰(zhàn)略咨詢公司中， 麥肯錫 、 波士頓 和 貝恩咨詢公司 三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢業(yè)務(wù) 80 年代便進(jìn)入中國， 20 多年過去了，雖然在 市場競爭 中也出現(xiàn)過一些失誤，但其完善的咨詢服務(wù)模式還依然在咨詢界得到普遍承認(rèn)。 中國分配力量 比較 麥肯錫： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋 43 個國家，擁有 82 家分公司，近 9000 名 員工 。麥肯錫 1959 年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國的業(yè)務(wù)始于 1985 年。自那時起，麥肯錫在香港、臺北、上海及北京建立了分公司。中國大陸公司從 1993 年開始成立， 麥肯錫公司 大中華地區(qū)的咨詢顧問大約有 180 人，中國大陸的咨詢顧問超過 80 人，大中華地區(qū)的人員規(guī)模已經(jīng)超過波士頓分公司。麥肯錫中國公司的客戶已經(jīng)從以前 100%的跨國公司發(fā)展到今天 60%以上是中國本土公司，包括 國有企業(yè) 、 私營企業(yè) 等；從 1996 年到 2000年，麥肯錫在大中華區(qū)做了近 300 個咨詢項(xiàng)目，不包括沒有完全完成的項(xiàng)目，這是非常有挑戰(zhàn)性的。 波士頓： 波 士頓顧問公司 成立于 1963 年。經(jīng)過近 40 多年的發(fā)展，波士頓顧問公司已經(jīng)成為一家全球著名的管理顧問公司。就發(fā)展策略及經(jīng)營業(yè)績?yōu)榇笮蛧H性企業(yè)和組織提供專業(yè)的咨詢服務(wù)。波士頓 20 世紀(jì) 80 年代進(jìn)入中國市場，并于 1993 年 1 月在上海正式成立了波士頓咨詢上海有限公司，目前包含香港在內(nèi)在中國有 70 余名咨詢顧問，在全球擁有 2700 名顧問。 貝恩： Bain & Company 創(chuàng)立于 1973 年，總部位于波士頓。其主要創(chuàng)始人威廉 貝恩早年就業(yè)于波士頓咨詢公司。在 1973 年貝恩帶領(lǐng)幾名咨詢顧問離開了波士頓公司，成立了貝 恩公司。在1973 年到 80 年代中期，貝恩公司的年 增長速度 為 50%左右。在 1998 年，貝恩公司擁有咨詢顧問近 1500 人，年 營業(yè)收入 4.5 億美元，客戶 主要分布在 60 多個國家。 貝恩于 1993 年在北京正式建立 辦事處 ，是北京第一家戰(zhàn)略顧問公司。在中國已經(jīng)有 50 多位咨詢顧問，在全球擁有 2800多位顧問。 業(yè)務(wù)特色比較 麥肯錫：虔誠的咨詢教士 麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士。 “做咨詢時一定要保持獨(dú)立性，一定不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù) ”，這是上個世紀(jì)麥肯錫創(chuàng) 始人之一 馬文 鮑爾 為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)得以成長的第一個行業(yè)規(guī)范。 波士頓：用 知識管理 占據(jù)市場 1963 年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的 智力資源 中心，走出一條 “用知識管理占據(jù)市場 ”的經(jīng)營之路。 貝恩：為客戶提供最佳成效 貝恩的顧問把提高客戶全部經(jīng)濟(jì)價值作為自己的使命，他們認(rèn)為向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報(bào)率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)并不局 限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的觀點(diǎn)，客戶從他們那得到的永遠(yuǎn)是最佳成效，而非一份報(bào)告而已。 業(yè)務(wù)范圍比較 麥肯錫 麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上，為各個不同的行業(yè)客戶設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的 戰(zhàn)略制訂 ，經(jīng)營運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。通常集中于客戶可以量化的業(yè)績改進(jìn)，比 如說改進(jìn) 銷售收入 、利潤 成本 、供貨時間、 質(zhì)量 等。 波士頓 公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及 消費(fèi)品 及 零售業(yè) 、 工業(yè)品 、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、 金融服務(wù) 等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個方面的咨詢服務(wù)： 不同企業(yè)范疇間的 資源分 配 ；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長遠(yuǎn)的策略，以適應(yīng) 競爭環(huán)境 的轉(zhuǎn)變；了解競爭對手的實(shí)力和 經(jīng)營方針 ；拓展 新品牌 以及為原有 品牌重新定位 ；在銷售、制造、營運(yùn)及開發(fā) 新產(chǎn)品 等方面，改善對 顧客需求 的回應(yīng)；識別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會，建立策略性聯(lián)盟、 合營企業(yè) 及進(jìn)行收購與 分拆 ；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營運(yùn)的軌道。 目前波士頓正逐步開拓其他專項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略 創(chuàng)新 而發(fā)展的 “價值為本管理模式 ”及 “企業(yè)再造工程 ”等管理概念。 貝恩 公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決策、電子 商務(wù)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長、企業(yè)運(yùn)作管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。 咨詢工具比較 麥肯錫：著名的 三層面理論和 7S 模型 麥肯錫在咨詢 理論上提出了比較著名的 三層面理論 和 7S 模型 。 三層面理論 的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。 7 S 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括 結(jié)構(gòu) 、 制度 、風(fēng)格、員工、 技能 、戰(zhàn)略、共同的 價值觀 。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的 “硬 件 ”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的 “軟件 ”。 波士頓：波士頓矩陣 領(lǐng)跑系列咨詢工具 波士頓的 經(jīng)營理念 影響了世界上無數(shù)公司?，F(xiàn)在商界流行的競爭手法如 價格戰(zhàn) 、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、 傾銷 與 反傾銷 ，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。 波士頓提出了一系列分析工具和管理概念： 經(jīng)驗(yàn)曲線 Experience curve、 以時間為本的競爭 Time Based competition、 針對市場細(xì)分的營銷法 Segment-of-one marketing、投資或 產(chǎn)品組合策略 （增長占有率矩陣） Portfolio strategy the growth/share matrix、以價值為本的管理模式 Value-based management、持續(xù)增長方程式 Sustainable growth formula、股東總值 Total shareholder value、策略性的市場細(xì)分 Strategic segmentation、拓展準(zhǔn)顧客 Customer discovery、 價值鏈分析 Value chain analysis。 貝恩：主營利潤追求持續(xù)盈利增長 貝恩公司通過 10 年的戰(zhàn)略決策研究后，推出了主營利潤一書。書中的結(jié)果顯示在過去 10 年里世界上 90%的公司未能取得持續(xù)盈利增長。在對長期盈利公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分析后，貝恩公司發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)要想成功制定和實(shí)施成長戰(zhàn)略，有兩個至關(guān)重要的因素：釋放核心業(yè)務(wù)的全部潛力；擴(kuò)展環(huán)繞核心業(yè)務(wù)的臨近業(yè)務(wù)。在對此理論的研究過程中，貝恩公司總結(jié)了一系列企業(yè)咨詢理論，如市場劃分、競爭對手評估、臨近行業(yè)利潤分析、 客戶分析 、客戶群細(xì)分、生產(chǎn)率提高、競爭力標(biāo)桿管理，客戶忠誠度、價格分析、相關(guān)業(yè)務(wù)劃分、市場進(jìn)入分析等。 姻憂麥姥奧栓濤噶 愉王熄嗜呈粒 付士造秧尾順 銅蝴位讕柳因 妖驗(yàn)和劍屢緘 嗣拂善沏罷掇 硯熟矮嗆倦瞞 支