2011年人力資源管理師三級總復習大綱(二)

2011 年企業(yè)人力資源管理師三級總復習大綱（二） 紅色和加 為必須掌握的要點 第三章 培訓與開發(fā) 培訓需求分析的作用 P115： 有利于找出差距確立培訓目標 有利于找出解決問題的方法 有利于進行前瞻性預測分析 有利于進行培訓成本的預算 有利于促進企業(yè)各方達成共識 培訓需求分析的實施程序 P118-121 （一） 做好培訓前期的準備工作 建立員工背景檔案；同各部門人員保持密切聯(lián)系；向主管領導反映情況；準備培訓需求調查。 （二） 制定培訓需求調查計劃 培訓需求調查工作的行動計劃；確定 培訓需求調查工作的目標； 選擇合適的培訓需求調查方法；確定培訓需求調查的內容。 （三） 實施培訓需求調查工作 提出培訓需求動議或愿望；調查、申報、匯總需求動議； 分析培訓需求； 匯總培訓需求意見，確認培訓需求。 （四） 分析與輸出培訓需求結果 對培訓需求調查信息進行歸類、整理； 尚學優(yōu)教育 對培訓需求進行分析、總結；撰寫培訓需求分析報告。 培訓需求分析模型 P125：循環(huán)評估模型、全面性任務分析模型、績效差距分析模型、前瞻性培訓需求分析模型 培訓需求的分析 重點團隊分析法 P123：通常由 8-12 人組成一個組，其中有 1 2 名協(xié)調員，一人組織討論、另一人負責記錄 設計調查問卷應注意問題 ： P124 問題清除明了，不會產(chǎn)生歧義 語言簡潔 問卷盡量采用匿名方式 多采用客觀問題方式，易于填寫 主觀問題要有足夠空間填寫意見 運用績效差距模型進行培訓需求分析 P126 發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。 預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判 斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。 需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了 實施培訓需求信息調查工作應注意的問題 ： P126-127 了解受訓員工的現(xiàn)狀 尋找受訓員工存在的問題 在調查中，應確定受訓員工期望能夠達到的效果 調查資料收集到以后，我們要仔細分析這些調查資料，從中找出培訓需求 培訓規(guī) 劃的制定 培訓規(guī)劃的主要內容 P127-128 1、培訓項目的確定； 尚學優(yōu)教育機構 專業(yè)提供人力資源管理師輔導 2、培訓內容的開發(fā)（培訓內容的開發(fā)要堅持 “滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質 ”的基本原則。 P127）； 3、實施過程的設計； 4、評估手段的選擇； 5、培訓資源的籌備； 6、培訓成本的預算 制定培訓規(guī)劃的步驟和方法 P129-133（可能出案例分析或方案設計 ） 1、 培訓需求分析 。 需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。方法的確定依賴于對于整個工作中“哪 些工作領域是最重要的”和“哪種培種效果最好”的判斷。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數(shù)據(jù)。我們要盡可能客觀地收集和分析數(shù)據(jù)，并在此基礎上決定是否真正地需要培訓。 2、 工作說明 。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料，等等。有些方法注意熟練工的外顯行為，有些方法則注意熟練工進行工作時的精神活動。當工作說明根據(jù)實證數(shù)據(jù)來決定培訓目的與什么相關，與什么不相關時，它才是最可靠的。因此要盡可能搜集客觀的、全面的數(shù)據(jù)。 3、 任務分析 。 一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而 對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。兩種方法中，設計者既可靠主觀定性分析，又可靠客觀定量分析。究竟采用哪種方式，要由費用、時間等因素來決定。 4、 排序 。通常，排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素，排序就能完成。 5、 陳述目標 。設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。目標越精確、細致，設計者就越易于進行下面的活動。 6、 設計測驗 。 “測試學 ”是心理學中一門比較成熟的分支學科，有關編制測驗的技術也相當先進并廣為人知，這些都可在設計測驗時進行應用。 7、 制定培訓策略 。設計者回顧前面幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環(huán)境。任務說明、目標陳述和設計測驗的結果規(guī)定了工作要求的類型；任務分析的結果規(guī)定了基于工作要求的學習目標；受訓者分析的結果明確那些可能影響受訓者達到培訓目標的因素；排序的結果明確了實現(xiàn)所有目標的最優(yōu)次序排列。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。 8、 設計培訓內容 。通常的方法是 根據(jù)工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現(xiàn)這些細節(jié)。 9、 實驗 。實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。實驗數(shù)據(jù)的收集要全面、真實、準確。也可以在多輪實驗中變換實驗方法和工具，然后將各自的結果加以比較分析。在實驗數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析中要充分照顧到來自學員方面的信息。學員關于培訓內容的難易程度、各部分內容的 特點和問題、培訓方法、培訓環(huán)境、教師，以及改進方式等方面的看法，一定要充分反映到培訓規(guī)劃的改進中去 培訓組織與實施 培訓前對培訓師的基本要求 P134： 做好準備工作 決定如何在學員之間分組 對 “培訓者指南 ”中提到的材料進行檢查，根據(jù)學員的情況進行取舍 培訓課程的實施與管理工作的階段 P135-137 1、前期準備工作 ： 確認并通知參加培訓的學員 ； 培訓后勤準備 ； 確認培訓時間 ； 相關資料的準備 ； 確認理想的培訓師。 2、培訓實施階段： 課前工作 ； 培訓開始的介紹工作 ； 培訓器材的維護、保管。 3、知識 或技能的傳授：注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協(xié)調 ； 協(xié)助上課、休息時間的控制 ； 做好上課記錄、攝影、錄像。 4、對學習進行回顧和評估。 5、培訓后的工作：向培訓師致謝 ； 作問卷調查 ； 頒發(fā)結業(yè)證書 ； 清理、檢查設備 ； 培訓效果評估 企業(yè)外部培訓的實施需做好 ： P137 自己提出申請，經(jīng)部門同意后交人力資源審核，按管理權限上報企業(yè)主管領導審批，最后由人力資源部備案 需簽訂員工培訓合同，合同規(guī)定雙方的責任、義務 最好不影響工作，不宜提倡全脫產(chǎn)學習 如何實現(xiàn)培訓資源的充分利用 ：讓受訓者變成培訓者 培訓時間的開發(fā)和利用 培訓空間的充分利用 培訓效果的評估 培訓效果信息的種類 P139： 簡答 培訓及時性信息 培訓目的設定合理與否的信息 培訓內容設置方面的信息 教材選用與編輯方面的信息 教師選定方面的信息 培時間選定方面的信息 培訓場地選定方面的信息 受訓群體選擇方面的信息 培訓形式選擇方面的信息 培訓組織與管理方面的信息 培訓效果評估的指標 P141：認知成果 技能成果 情感成果 績效成果 投資回報率 培訓效果跟蹤與監(jiān)控的 程序和方法 P143-144 （一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。 （二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。 1、受訓者與培訓內容的相關性； 2、受訓者對培訓項目的認知程度； 3、培訓內容； 4、培訓的進度和中間效果； 5、培訓環(huán)境； 6、培訓機構和培訓人員。 （三）培訓效果評估。 1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西； 2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去； 3、如果培訓 達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 （四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓高層領導知道投資后的回報。 培訓方法的選擇 如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。P145-156(易出單選、多選 ) 一、直接傳授培訓法。 P145-147 包括講授法、專題講座法和研討法等。 講授法 是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解 專題講座 適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題 等。 研討法 是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法。 研討法的優(yōu)點 ： P146多向式信息交流要求學員積極參與，有利于培訓學員的綜合能力加深學員對知識的理解形式多樣，適應性強 研討法的難點 ： P147對研討題目、內容的準備要求較高對指導教師的要求較高 二、實踐型培訓法。 P147-149 通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。 工作指導法 應用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓，也可用于各級管理人員培 訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓 者進行指導，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。 工作指導法 ： P147 又稱教練法、實習法，是指由一位有經(jīng)驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。 工作輪換法 鼓勵 “通才化 ”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。 工作輪換法 ： P148 工作輪換法是指讓受訓者在預定時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗的培訓方法。 特別任務法 通常用于管理培訓。 尚學優(yōu)教育機構 專業(yè)提供人力資源管理師網(wǎng)上輔導 個別指導法 是通過資歷較深的員 工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。 三、參與型培訓法。 P149-152 參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。 其主要形式有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。（ 每種形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事 ） 案例研究法 P150 是一種信息雙向性交流的培訓方式，它將知識傳授和能力提高兩者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法，可分為案例分析法和事件處理法。 四、態(tài)度型培訓法。 P152-155 具體 包括角色扮演法和拓展訓練等。 角色扮演法 適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。 拓展訓練 應用于管理訓練和心理訓練等領域。 五、科技時代的培訓方式。 P155-156 通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。 六、其它方法。 P156 函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。 解決問題的 7 個環(huán)節(jié) 5W2H 原則 ：何人、何事、何時、何地、 何物、如何做、多少費用。 暢談 是頭腦風暴法的創(chuàng)意階段。 規(guī)則 P160 ：不要私下交談，以免分散注意力不妨礙及評論他人發(fā)言，每人只談自己的想法發(fā)表見解時要簡單明了，一次發(fā) 言只談一種見解 企業(yè)培訓制度的構成包括 P161： 培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度 尚學優(yōu)教育 培訓制度的內容 ： P163 1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)； 2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨； 3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法； 4、企業(yè)培訓制度的核準與施行； 5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定 各項培訓管理制度的起草 P163-166（可能出方案設計題） （一）培訓服務制度。 1、培訓服務制度條款。 員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請； 在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)； 培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。 2、培訓服務協(xié)議條款。 參加培訓的申請人 ； 參加培訓的項目和目的； 參加培訓的時間、地點、費用和形式等 ； 參加培訓后要達到的技術或能力水平； 參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位 ； 參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償； 部門經(jīng)理人員的意見 ； 參加人與培訓批準人的有效法律簽署 （二）入職培訓制度。 培訓的意義和目的 ； 需要參加的人員界定； 特殊情 況不能參加入職培訓的解決措施 ； 入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者） ； 入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等） ； 入職培訓的方法。 （三）培訓激勵制度 ： 完善的崗位任職資格要求； 公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準； 公平競爭的晉升規(guī)定 ； 以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。 （四）培訓考核評估制度 ： 被考核評估的對象； 考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經(jīng)理）； 考核的標準區(qū)分 ； 考核的主要方式； 考核的評分標準 ； 考核結果的簽署確認； 考核結果的備案 ； 考核結果的證明（發(fā)放證書等 ）； 考核結果的使用。 （五）培訓獎懲制度： 制度制定的目的 ； 制度的執(zhí)行組織和程序； 獎懲對象說明 ； 獎懲標準 ； 獎懲的執(zhí)行方式和方法。 尚學優(yōu)教育機構 （六）培訓風險管理制度： 企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系； 根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任； 在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項； 根據(jù) “利益獲得原則 ”， 即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償 起草培訓制度草案： （方案設計題） 僅供參考 ： 1、依據(jù)； 2、目的或宗旨； 3、實施辦法； 4、核準與施行（與公司相結合）； 5、解釋與修改（本制度由本公司 XX 批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部） 第四章 績效管理 績效管理系統(tǒng)的設計包括 P168： 績效管理制度的設計、績效管理程序的設計 成功的績效管理組成 P169： 指導、激勵、控制、獎勵 績效管理總流程的設計 P170： 準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段 績效管理涉及五類 人員 P170： 考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員 確定具體績效考評方法的重要因素 P173：管理成本 工作實用性 工作適用性 企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點 P170 184 1、準備階段 明確績效管理對象，以及各個管理層級的關系。 根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。 確定考評方法時要考慮 a.管理成本； b.工作實用性； c.工作適用性。 根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。 對績效管理的運行程序、 實施步驟提出具體要求。 2、實施階段 ： 通過提高員工的工作績效增強核心競爭力 收集信息并注意資料的積累。 3、考評階段 （是績效管理的重心） 考評的準確性 。 考評的公正性 。 考評結果的反饋方式。 考評使用表格的再檢驗 。 考評方法的再審核。 4、總結階段 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 。 各個單位主管應承擔的責任。 各級考評者應當掌握績效面談的技項。 尚學優(yōu)教育機構 5、應用開發(fā)階段 重視考評者績效管理能力的開發(fā) 。 被考評者的績效開發(fā) 。 績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 。 企業(yè) 組織的績效開發(fā) 績效管理程序的設計 為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取 “抓住兩頭，吃透中間 ”的策略， 具體辦法 P176：獲得高層領導的全面支持 贏得一般員工的理解和認同 尋求中間各層管理人員的全心投入 提高員工工作績效的環(huán)節(jié) P177：目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的診斷內容 ： P180 對企業(yè)績效管理制度的診斷 對企業(yè)績效管理體系的診斷 對績效考評指標和標準體系的診斷 對考評者全面過程的診斷 對被考評者全 面的、全過程的診斷 對企業(yè)組織的診斷。 在績效管理的總結會議上，主管的態(tài)度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性。 P182 應用開發(fā)階段 P182 是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。 在這個階段，推動企業(yè)績效管理順利開展的方法： 重視考評者績效管理能力的開發(fā) 被考評者的績效開發(fā) 績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 企業(yè)組織的績效開發(fā) 績效管理系統(tǒng)的運行 績效面談的種類 1、按具體內容區(qū)分 P184：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。 2、按具體過程及其特點又可分為 P184：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談 有效的信息反饋方式，達到以下要求 P187：針對性、真實性、及時性、主動性、適應性 分析工作績效的差距的方法 P188：目標比較法、水平比較法、橫向比較法 負激勵策略 P191：也稱反向激勵策略，懲罰的手段有：扣發(fā)工資獎金 /降薪 /調任 /免職 /解雇 /除名 /開除等 激勵策略有效性體現(xiàn)的原則 P192：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性 改進員工績效的具體程序和方法 P188 189 （一）分析工作績效的差距與原因。 1、分析工作績效的差距，具體方法 有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。 2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。 （二）制定改進工作績效的策略。 1、預防性策略與制止性策略。 2、正向激勵策略與負向激勵策略。 3、組織變革策略與人事調整策略 員工績效的影響因素圖 P189 績效管理中的矛盾沖突與解決方法 績效管理中的三種矛盾 P193： 員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標矛盾。 化解績效矛盾沖突的措施 ： P194 在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視 下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流 在績效考評中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期與遠期的目標分開適當下放權限，鼓勵下屬參與 為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施 ？ P195 1、 座談法 。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效管理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。 2、 問卷 調查法 。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。 尚學優(yōu)教育 3、 查看工作記錄法 。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。 4、 總體評價法 。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成 評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價 績效管理的考評方法與應用 員工績效的特征 P197：多因性、多維性、動態(tài)性 從考評內容上看，績效考評分為 P197： 品質主導型、行為主導型、效果主導型 考評的三類效標 P197：特征性、行為性、結果性 品質主導型 P197：著眼于 “他這個人怎么樣 ”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質。 行為主導型 P197：著眼 “干什么、如何去干的 ”。重點考量員工的工作方式和工作行為。 強制分布法 P199：亦稱強迫分配法、硬性分布法。 （ 綜合分析題考點 ） 各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題 P197-198 從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。 （ 1） 品質主導型的績效考評 ，采用 特征性效標 ，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。 （ 2） 行為主導型的績效考評 ，采用 行為性效標 ，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作 結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型