企業(yè)人力資源開發(fā)-彭劍峰

1 中國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的十大問題 中國人民大學 教授、博導 華夏基石管理咨詢集團董事長 彭劍鋒 2 企業(yè)家與企業(yè)經營管理團隊是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。 企業(yè)家與企業(yè)經營團隊的領導力開發(fā)，是企業(yè)能力建設的關鍵，也是基于能力的人力資源開發(fā)與管理的核心內容。 員工執(zhí)行力首先取決于高層的領導力。（基于價值觀的領導力） 國有企業(yè)職業(yè)經營人才隊伍建設是人力資源開發(fā)與管理的首要問題。 一、員工執(zhí)行力不足與領導力短缺 企業(yè)領導力與職業(yè)經營團隊建設 3 企業(yè)家的自我超越與以價值觀為基礎的領導力的提升（國有企業(yè)家的人生價值定位、愿景創(chuàng)新與行為方式轉型）； 職業(yè)經營團隊的勝任力或領導力模型設計與企業(yè)領導力培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃的制定； 建立高層經營團隊領導力分析與評價系統(tǒng)（潛能、能力、行為風格分析與評價）； 職業(yè)經理人的選撥與績效評估體系的再設計； 領導人才繼任者規(guī)劃。 要點： 4 案例 : 柳傳志的人生價值定位與聯想文化研究的三個命題 華為選撥干部的二維結構和三維結構 粵美的的職業(yè)經營者隊伍發(fā)展計劃 摩托羅拉領導力發(fā)展規(guī)劃 5 建立愿景、確定共同目標 （企業(yè)愿景與目標的認同） 創(chuàng)建互補團隊、統(tǒng)一認知（ 在價值觀上達成共識，形成能力、個性互補的團隊） 信任溝通、授權賦能 （信任承諾關系的建立，有效的授權與能力發(fā)展舞臺） 制定規(guī)則、有效激勵 （制定陽光規(guī)則，高層管理團隊的長期激勵與約束） 企業(yè)領導團隊建設的關鍵 6 領導力提升是企業(yè)人力資源能力建設的核心，是組織實現戰(zhàn)略目標的牽引力。 關 鍵 戰(zhàn) 略 舉 措 對領導者的 要求 人才的評估與發(fā)展 戰(zhàn)略目標 建立領導素質模型及評價中心 業(yè)務需求 管理需求 競爭環(huán)境 領導力提升 人才機制 基 于 戰(zhàn) 略 目 標 的 調 整 領導力模型的構建 7 領導力 素質現狀 有提升的必要 領導者素質模型關注點 領導者領導力發(fā)展計劃 領導力 勝任素質 適應當前需要 領導力 未來要求 適應未來需要 領導素質模型的關注點 8 案例 1：某電力企業(yè)經營決策類管理者領導力模型 領導品質 領導能力 組織承諾 社會責任 大局觀念 團結協作 廉潔 正直 自省 尊重 追求卓越 戰(zhàn)略思考 理性決策 客戶導向 學習能力 計劃與組織 公共關系 領導影響力 培養(yǎng)人才 團隊建設 9 職業(yè)經營者 素質要求 包容與開放的心態(tài) 理解寬容，相互尊重，對不同文化的價值觀持開放的態(tài)度，能夠敏銳地發(fā)現其中的差異。 決策力 能夠依據形勢，作出恰當、合理、及時和實際的判斷并采取行動支持決策。 創(chuàng)新能力 不受陳規(guī)和以往經驗的束縛，創(chuàng)造或引進新理念、新方式、新產品，不斷改進工作學習方法，提高組織的工作績效，以適應新觀念、新形勢發(fā)展的要求。 持續(xù)學習 樹立終身學習的觀念，自己積極學習新的知識和技能，同時與他人分享學習經驗，在組織內部建立學習型組織，最終不斷提高工作質量和效率。 領導魅力 具有感召力和影響力，具有能使下屬信服、贊同和追隨的能力。 成就動機 指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務。 案例 2、某家電企業(yè)職業(yè)經營管理者的領導力模型 10 領導人才的核心勝任力分為兩種： 基礎能力： 領導人才都應該具備的能力，主要針對初級和中級人才。包括：業(yè)務熟練度、人際關系、領導 /影響力、人員管理、項目管理、客戶為中心、變革管理。 高級能力： 主要針對高層領導人才的需要和特點。包括：國際化思維、企業(yè)家創(chuàng)新精神、戰(zhàn)略管理。 領導人才的培養(yǎng)： 初級領導者： 注重知識和操作技能； 中級領導者： 加大學習量，強化實踐環(huán)節(jié)和業(yè)務模擬環(huán)節(jié)； 高層領導者： 以自學和輔導以及業(yè)務模擬、案例分析、成功經驗的分享為主。 案例：摩托羅拉最新領導人才勝任力模型 11 案例： 華為干部選撥的三維立體關系：由過去的業(yè)績與品德二維轉化為三維，即素質、業(yè)績與品德，明確了遞推順序；業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質是提撥的依據，良好的素質是高績效可持續(xù)保證的基礎。 華為干部大會要點： 一要全面準確認識和評價業(yè)績，從關注短期業(yè)績轉向決定市場長期發(fā)展的關鍵業(yè)績，同時對管理者業(yè)績要看與前任比，與自己上年度比有多少進步，與業(yè)界最佳競爭對手比差距在哪里； 二是要對品德的把握，強調主管對下屬品德的關注，主管要對下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評價，如對公司忠誠，不僅體現在大的方面，而且體現在當有人損害公司利益時，能否站出來反對等等。 12 三是干部要有培養(yǎng)下屬的責任和意識，對于中高級干部來說，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現之一。要給下屬做表率，在實踐中通過導師制傳幫帶。 四是要養(yǎng)成自我批判的習慣，要自我糾錯，還要有反思習慣，對工作要時時反思。 五是成員（經營管理團隊）宣言主要是品德方面內容，做為中高級干部首先要忠于公司，忠誠于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經濟活動，而且要時刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來；其次，要有強烈的使命感，這是內在的自我驅動力。公司強調干部要自我驅動，不停地跑，特別是高級干部物質待遇是有保證了，僅靠職位驅動是會越走越窄的。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現的。第三要對關鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。實際工作中，部分主管有為難情緒，對一些關鍵事件（如專項項目等），功利成分看得重，認為短期增不了多少銷售額，不予重視。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識。 13 二、基于職位與基于能力的人力資源管理的矛盾 建立基于職位 +能力的復合型人力資源管理系統(tǒng) 如何實現基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡 崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾： 因崗設人還是因人設崗 職務工資與能力工資的矛盾 建立基于職位 +能力的復合型人力資源管理系統(tǒng) 人力資源管理的雙重基點：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng) 14 核心要點： 基于職位來確定人在組織中的地位和價值 人崗有效配置，基于職務價值的薪酬體系 因崗設人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關系 以職位所賦予的行政權利來處理上、下級關系及組織成員之間的協同，基于職位基礎上的合理、合法權威。權力是協調組織與成員以及組織成員之間相互關系的基本準則。 職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎與依據 關鍵點： 職務分析與評估，基于職務價值的薪酬 人崗有效配置 因崗設人，嚴格的定編、定員、定崗 基于職位的人力資源管理系統(tǒng)的特點 15 基于能力的人力資源管理的特點與內容 1、基于能力的人力資源管理的哲學基礎：以人為本（尊重人性、以人的能力與價值貢獻為本） 2、基于能力的人力資源管理的核心目標：實現組織與人的同步成長和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績效目標與人力資源管理的核心目標之一； 3、基于能力的人力資源管理的核心任務不再局限于人崗有效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務流程、人與崗位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設人，而且要因人設崗； 16 4、基于能力的人力資源管理的重心從以職位為核心轉向以人為核心，人力資源管理的基點由單一的職位轉向職位 +能力（職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)）的雙重支撐體系； 5、基于能力的人力資源薪酬激勵管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務價值為核心的窄道薪酬模式構建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵； 17 6、基于能力的人力資源績效考核管理不再單一以結果考核為導向，而是強調結果與過程的有機整合，強調組織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價（選人）、潛能開發(fā)（行為）、潛能開發(fā)效果（結果）進行全過程的管理，強調從選人開始構建全面績效管理體系； 7、基于能力的人力資源管理強調以勝任能力為核心對員工進行培訓開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一體化培訓開發(fā)解決方案； 18 8、基于能力的人力資源管理以知識與信息管理為平臺，強調對員工內在的智慧資源進行有效管理，重視個人知識公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的是留智、留心，同時通過組織內共享的知識與信息平臺的建立，放大個人能力效應； 9、基于能力的人力資源管理，關注員工對組織價值觀的認同，重視基于價值觀的領導力開發(fā)，強調人力資源管理是全體管理者及全體員工的責任，要求人力資源管理者在組織中扮演多種角色。 19 要點 從關注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職類、職種、職位） 從關注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心勝任能力、領導者勝任能力、專業(yè)勝任能力、關鍵崗位勝任能力、團隊勝任能力） 在職位管理系統(tǒng)的基礎上引入能力要素：關注人的潛能開發(fā)、績效中的過程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓開發(fā)中的個性化與一體化解決方案 20 四大支柱 機制、制度、流程、技術 四大機制 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制 八大系統(tǒng) 職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關系管理系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、知識與信息管理系統(tǒng) 一個核心 價值評價與價值分配（考核與薪酬） 最高境界 文化管理 職位 +能力的人力資源運行系統(tǒng)要點 21 核心人才頻繁流動、高管人員集體跳槽給許多企業(yè)帶來極大的困擾與損失。這種困擾與危害主要體現在四個方面：、人才帶走了知識與客戶； 、由于人才的出走給企業(yè)的經營業(yè)務帶來崗位人才真空； 、企業(yè)需要支付人才流失的替代成本與引進成本； 、破壞組織的和諧，弱化了組織內部的組織承諾與員工的忠誠。 高端人才頻繁的流動與跳槽主要是來自四個方面的驅動力：一是有節(jié)制的人才流動可以帶來人才自身的價值增值；二是高端的知識型員工不再是簡單的追求終身就業(yè)的飯碗，而是追求終身就業(yè)的能力，三是高端人才與經營管理人才嚴重短缺，企業(yè)人才需求缺口大，使高端人才有了更多的選擇權；四是企業(yè)內部人才生態(tài)環(huán)境惡化。 沒有基于戰(zhàn)略對核心人才進行定義并予以關注。 三、核心人才頻繁跳槽與集體跳槽 核心人才規(guī)劃與核心人才隊伍建設 22 企業(yè)抑制核心人才頻繁流動與集體跳槽的措施： 1、依據戰(zhàn)略要求制定核心人才發(fā)展規(guī)劃（核心人才定義、核心人才分類、核心人才的盤點、核心人才發(fā)展規(guī)劃），并對核心人才進行個性化的人力資源開發(fā)與管理（個性化的人力資源系統(tǒng)解決方案）； 2、企業(yè) 知識管理系統(tǒng) 的建立，不僅留身更需要留智留心；為核心人才提供多種職業(yè)發(fā)展通道。 3、要強化企業(yè)的勞動契約管理約束，如企業(yè)要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行； 4、要強化企業(yè)的知識產權保護意識與知識產權技術保護體系的建立； 5、要建立全面薪酬體系來防止核心人才的流動，制定跳槽成本策略，提高人才本身流動的成本，如流動的心理成本、經濟成本的增加，來抑制其流動沖動（薪酬延期支付，住房、商業(yè)保險等補償方式按照工作年限逐步兌現）； 6、雇主協會的作用與雇主權益的維護，工會的作用與雇員權益的恢復，勞資博弈力量的均衡； 7、核心人才危機管理，建立關鍵員工與核心人才預定系統(tǒng)（人才危機意識、危機信息、危機溝通、危機管理預案、關鍵人才儲備替代計劃、非關鍵人才與關鍵人才的相互轉化機制、核心人才離職及跳槽警戒線：）。 23 企業(yè)人才的分層分類與核心人才的界定 戰(zhàn)略價值 稀缺性 低 高 高 核心人才 根據核心專長招募 關注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價 提供定制化的培訓，重點培養(yǎng)，關注長期投入 采取傾斜性的以團隊為基礎的、分享薪酬政策，為能力付薪 a 通用人才 根據經驗外部招募 根據職責進行考核 提供滿足工作要求的短期培訓 采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪 b 輔助人才 采取外包方式或者根據特別任務招募 根據目標完成情況考核，關注差錯率 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓 為工作結果（計件 /計時）付薪 c 稀缺人才 以任務和項目為核心，短期雇傭。 采用市場談判工資制 人才的策略聯盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。 d 核心人才 需要內部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關系，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力； 通用人才 主要通過勞動契約確立雙方的交易關系； 輔助人才 主要以外包或短期合同的方式確立交易關系； 稀缺人才 則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。 a bc d24 基于職類職種建立職業(yè)發(fā)展通道 為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道 一線主管 合格員工 專家 中層管理者 高層管理者 高級專家 首席專家 首席技師 高級技師 技師 初做者 行政晉升通道 技能晉升通道 專家晉升通道 25 四、集團化人力資源管控與整合 、集團總部定位模糊，總部人力資源職能難以有效發(fā)揮，集團化人力資源整合優(yōu)勢難以確立。 、總部人力資源部門與下屬公司職責不清，權限不明，管控失效。 、總部人力資源部門不能創(chuàng)造價值，難于被下屬公司認同，僅僅成為管控和成本消耗者。 、集團內部人才難以流動， 集團內部干部的職級難以對應，難以從集團的角度對產業(yè)之間工資水平進行有效調節(jié)與控制，難以對下屬公司的人力資源總量與人工成本進行有效調節(jié)與控制。 、 集團對兼并、收購的企業(yè)不能進行人力資源與文化的有效整合。 問題的提出： 26 集團化企業(yè)人力資源管理的四大難題 一、核心競爭能力提升與員工“創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)新 創(chuàng)優(yōu)”意識培育問題 1、行業(yè)競爭加劇與員工危機意識培養(yǎng)問題 2、集團核心競爭能力培育與員工職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展問題 二、人才的引進與發(fā)展問題 1. 人才屬地化配置問題 2. 每年大量招聘新員工帶來文化融合與被稀釋的問題 3. 培訓壓力增大與培訓資源短缺問題 4. 新員工發(fā)展機會與成長路徑問題 三、人才流動中的利益平衡問題 1. 外派人員與本地化員工待遇公平性問題 2. 全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問題 3. 派往落后地區(qū)人員待遇落差問題 4. 員工在不同企業(yè)間流動的待遇問題 5. 管理干部職級對應與薪酬管理問題 四、人力資源關鍵信息不透明與信息孤島問題 27 國內集團化企業(yè)人力資源管理模式缺失或落后 現狀 未形成集團化人力資源管理指導思想和政策體系 集團內人力資源管理缺少集權與分權、協同和資源共享 集團總部人力資源部功能定位不明確，權威未樹立 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃缺少統(tǒng)一的基礎和框架支撐 落后的人力資源管理模式 不適應新的戰(zhàn)略 成員公司的人力資源管理水平跟不上業(yè)務發(fā)展的要求 28 、建立基于價值創(chuàng)造的集團人力資源管理與整合模式（總部要成為價值創(chuàng)造者，而不僅僅是管控者、成本消耗者） 建立集團總部人力資源管理平臺 2、確立總部人力資源的價值貢獻角色與價值創(chuàng)造方式（戰(zhàn)略價值、人力資源協同價值、專業(yè)服務價值、資源共享價值、整合價值）； 3、分層分類的集團人力資源戰(zhàn)略體系的建立（企業(yè)發(fā)展階段不一樣、產業(yè)不同、對企業(yè)的戰(zhàn)略目標貢獻度不同） 4、集團總部的人力資源定位與下屬分子公司的人力資源定位（集團總部與下屬公司分權手冊與業(yè)務責任手冊） 5、集團共享的知識與信息平臺的建立（集團化的知識管理體系） 6、集團總部的人力資源整合機制與平臺建設（內部人才流動與市場機制） 7、強化集團對被并購、被收購兼并企業(yè)的人力資源與文化的整合 解決思路 29 三種人力資源體制對人力資源專業(yè)人員素質要求 政策監(jiān)控中心適用情況 全面管理中心適用情況 顧問服務中心適用情況 人力資源專業(yè)人員素質 人力資源完善程度 高 高 低 集團管理模式：財務型 人力資源專業(yè)人員素質 人力資源完善程度 高 高 低 集團管理模式：戰(zhàn)略型 人力資源專業(yè)人員素質 人力資源完善程度 高 高 低 集團管理模式：操作型 企業(yè)進入成熟期，管理體系相對完善，有明確的規(guī)劃和戰(zhàn)略，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行管理 人力資源專業(yè)人員素質較高、經驗較豐富，可以獨立制定差異化的制度和政策 對于初創(chuàng)期的企業(yè)，人力資源體系和制度不很完善或人力資源人員素質不是很高的情況 對于單一的產業(yè)，可以有效掌控產業(yè)發(fā)展和貫徹集團政策 集團開展多元化產業(yè) 下屬企業(yè)管理成熟，特別是人力資源體系 人力資源素質較高，可以獨立開展人力資源工作 參股型企業(yè)，集團少有權利介入很深 監(jiān)管型 顧問型 監(jiān)管型 監(jiān)管型 監(jiān)管型 顧問型 監(jiān)管型 直管型 直管型 監(jiān)管型 直管型 直管型 30 集團人力資源管理要從集團戰(zhàn)略和全局出發(fā)，關注集團整體人力資源開發(fā)、配置與管理問題。關注集團人力資源整體數量、結構和素質變化，關注集團核心競爭力的培育與形成，通過有力人力資源政策宏觀調控成員企業(yè)人力資源配置的價值取向，促進核心人才的脫穎而出和人力資本的價值增值，防止人力資源投入產出的失衡，避免宏觀政策的片面性與局限性。 集團本部人力資源部要逐步減少行政事務，注重人力資源產品和技術方法的引進推廣，經營人力資源開發(fā)與管理的公共資源為各成員企業(yè)提供服務 。 集團化人力資源管理體制轉變的三個方向 集團總部人力資源管理盡量減少操作性事務，通過有效的人力資源信息系統(tǒng)，及時準確把握和評價各成員企業(yè)人力資源開發(fā)與管理狀況，監(jiān)督和評估成員企業(yè)執(zhí)行集團人力資源政策的效果，及時協調各成員企業(yè)人力資源開發(fā)與管理中出現的矛盾與沖突。 從管理中心向咨詢服務中心轉變 從微觀管理向宏觀管理轉變 從操作型向監(jiān)管型轉變 31 集團的核心能力 管理 能力 業(yè)務管 理能力 研發(fā)設 計能力 操作 能力 。 。 。 。 職 類 集中管理 （核心人才） 企業(yè)的核心能力 管理 能力 管理服 務能力 技術 能力 作業(yè) 能力 。 。 。 。 職 類 。 。 。 。 職種 職位 集中管理 分散管理 （核心人才） 企業(yè)的核心能力 職 類 職種 職位 集團基于職類的統(tǒng)一人力資源開發(fā)與管理框架 各成員公司基于職種的統(tǒng)一人力資源開發(fā)與管理框架 集團化人力資源管理平臺的框架結構 集中管理 分散管理 （核心人才） 管理服 務能力 技術 能力 作業(yè) 能力 。 。 。 。 。 。 。 。 管理 能力 32 集團總部的價值貢獻與價值創(chuàng)造方式 價值創(chuàng)造要素 價值創(chuàng)造方式 戰(zhàn)略管理價值 制定正確的戰(zhàn)略方向與目標，使集團各業(yè)務單元統(tǒng)一于公司的戰(zhàn)略績效目標 資源整合價值 建立共享的資源平臺，降低運營成本，提高系統(tǒng)效率，放大集團資源價值，如財務資源、公共關系資源、品牌資源、人力資源、行政 服務資源，知識與信息資源的共享與整合 組織協同價值 發(fā)現并驅動運營的協同效應 價值鏈協同產生價值 各業(yè)務系統(tǒng)的合作與協同產生價值 風險規(guī)避價值 通過管控規(guī)避風險產生價值 建立集團層面的管理標準與技術標準，產生價值 監(jiān)督公司層面的政策與策略的推進，監(jiān)督經營團隊領導行為與道德底線的控制 專業(yè)服務價值 通過總部職能管理的專業(yè)化與集中管理為下屬公司提供專業(yè)化服務，創(chuàng)造價值 發(fā)展員工技能，使最佳實踐制度化，通過總結、提煉、復制最佳管理實踐創(chuàng)造價值 變革創(chuàng)新價值 集團層面的并購重組與組織變革創(chuàng)造價值 創(chuàng)新試點與推廣，集團層面的經營變革突破小組的建立 33 企業(yè)并購重組之中的人才與文化整合 問題的提出： 、企業(yè)完成財務與組織整合，但沒有完成人才與文化整合； 、人才與文化整合過程中，人力資源部成為局外人，沒有預先參與并提出人才整合計劃，人力資源部門成為救火隊； 、整合過程中，核心人才流失； 、整合過程中，人才難以退出。 34 解決思路： 強化企業(yè)并購重組中的人力資源戰(zhàn)略意識與思維，要從基于戰(zhàn)略未來業(yè)務模式創(chuàng)新的角度將人才資源作為并購的重要性戰(zhàn)略要素來看待； 人力資源部門要參與并承擔并購整合的責任，人力資源部門要從被動應付并購轉向主動參與人才整合工作，要制定前瞻性的人力資源并購整合計劃； 依據整合戰(zhàn)略與業(yè)務模式轉型要求，對整合方的核心人才團隊進行深入調查分析，制定留住核心人才的策略以及整合后的人才配置計劃； 建立并購整合心理指導中心，對員工進行心理輔導，幫助員工走出整合困惑，盡快適應新的公司； 制定并購后的裁員與人才退出計劃，通過多種途徑解決并購后的人才退出問題，使人才退出與裁員人性化； 進行深度的愿景溝通與匯談，重塑企業(yè)文化，打造共同的利益與事業(yè)平臺。 35 五、裁員與人才退出 建立人才退出機制與管理體系 裁員是一種理性的人力資源退出行為，是企業(yè)或組織為了保證企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展所采取的措施之一 。 關鍵不在于要不要裁員，而在于如何裁員，如何對裁員及人才退出進行有效管理，要將裁員與人才退出作為企業(yè)人力資源管理正常的管理職能，建立人才退出機制與管理體系，使裁員的過程更具人性化。 36 6、人員退出補充機制 在職 員工 2、人員退出的氛圍營造 3、科學的選拔與評價人才 上崗或二次上崗 階 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 5、人員退出拉動機制 4、人員退出通道設計： 多通道、分層分類、逐步退出 1、人員退出動因和依據研究 37 1、人員退出動因與依據研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展與組織結構需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據。 2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導，培育健康的企業(yè)文化，調整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。 3、科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。 38 4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現有人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預期反應， 制定相應政策。同時預測每一項政策適應的人群，可能產生的反應，并建立應急預案。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員工階梯式地調整預期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等。 39 5、人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；通過靈活的內部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。 6、人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應建立相應的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱” 操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協議機制；核心人才培育補充機制。 40 六、人力資源總量控制、結構優(yōu)化與效率提升 規(guī)模不經濟、規(guī)模不強壯、規(guī)模不連續(xù) 規(guī)模 500強但人均效率 500弱 人才浪費與人才缺乏并存（機關聚集著大量高學歷人才，而基層經營行則人才匱乏） 人才缺乏與人才使用不當并存 （制度約束軟化，考核機制、分配機制、激勵機制方式單一 ，缺乏活力） 從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術到集約化、精細化、精益化管理 人才出現斷層（年齡斷層知識斷層） 人才總量與人才流動失控（人才只進不出，或只出不進，或不出不進） 人力資源開發(fā)效率低下，如何提升人力資源開發(fā)的有效性 41 人力資源數量規(guī)劃與控制方法 人力資源規(guī)劃 結構 數量 能力 工作效率法 預算控制法 標桿對照法 以 科學的方法進行各類人員的數量配備 業(yè)務分析法 流程優(yōu)化法 關鍵工作崗位 在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，以體現組織結構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點 從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產率和員工潛力的可能性來確定定員數 正確處理和協調企業(yè)各類人員的比例關系（如直接與非直接業(yè)務人員、管理與全體員工等） 行業(yè)比例法 42 方法 按照人力資源模型建立度量結構 人力資源數量分解思路建立編制監(jiān)控 經營戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 結構 數量 質量 勞動生產率模型 總數量框定 驅動因素、 驅動量模型 嚴格定編崗位 不能嚴格定編崗位 發(fā)展階段 組織機構演變 崗位編制演變 職類 職種 職級 總數量控制 結構分解 城市規(guī)模 43 組織人力資本衡量指標 (HCMI) 反映組織人力資本結構（汽車 )、能力（動力）、流程和發(fā)展狀態(tài)。 44 七、企業(yè)員工職場壓力與職業(yè)倦怠 員工的心理健康管理 中國企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問題，主要來自兩個方面：一是職場壓力所帶來的員工心理失衡；二是職場倦怠所帶來的員工人生價值迷茫，工作激情不足。 表現 ： 、企業(yè)家目標追求封頂； 、中基層員工情感衰竭，沒有活力，缺乏工作熱情，對工作充滿了厭倦情緒，提不起興趣，對工作敷衍了事，個人發(fā)展停滯，安于現狀，不求進取。 45 解決思路： 重視員工所面臨的職場壓力并進行壓力管理，在企業(yè)內部實施職業(yè)壓力管理方案（ Occupational Stress Management Program），包括： 、 科學的評估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應的壓力管理措施； 、 導入壓力管理培訓，幫助員工改變不合理的信念、行為模式和生活方式； 、 開展壓力咨詢，幫助員工緩解和疏導壓力。 46 重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進行有效的調節(jié)和管理，重激員工的激情，包括： 、 企業(yè)愿景與目標創(chuàng)新； 、提升組織成員的境界、抱負與追求； 、 領導方式轉型，對員工進行有效授權，提高員工的自主工作熱情與成就感； 、 強化內部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立積極的人際聯系，消除人際隔膜； 、 建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平，評價與升遷的不公平所帶來的情感衰竭； 、 輔導員工正確認識自我與改變認知，更清楚的認識自己的能力和機會，消除員工由于不恰當的期望和努力失敗所帶來的職業(yè)倦??； 、建立員工工作與生活平衡計劃（諾基亞的員工健康生活項目、學習資助計劃、健康資助計劃、理財資助計劃、休閑生活資助計劃；杜邦的工作健康理念的拓展）。 47 問題的提出 1、 績效與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，績效管理沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具（績效考核指設計沒有反映企業(yè)的戰(zhàn)略訴求）。 2、管理者沒有承擔績效管理責任 ,績效管理能力短缺。如何提升績效領導力？如何建立績效管理責任體系？ 3、績效考核體系與企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點不適應（沒有反映企業(yè)發(fā)展階段及行業(yè)特點要求）?？冃гu價方法（ kPI、平衡計分卡、標桿基準法、面向流程的績效考核、 360度考核法的適用性和局限性）的選擇。 八、基于戰(zhàn)略的績效管理體系的建立（績效管理如何成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具） 48 4、績效管理機制與制度不配套，龍其是與薪酬激勵不配套。 5、績效管理只關注結果，忽視對績效產生過程的管理，將績效評價等同于績效管理，忽視對員工績效形成過程的指導、支持與監(jiān)控。如何進行全面績效管理？ 6、忽視績效溝通，溝通是績效管理的生命線，對中國企業(yè)的管理者和員工來說績效溝通是一個難題 ,甚至可以說是一個痛苦的過程。 49 7、績效管理沒有反映不同層次、不同類別的員工特點，績效管理沒有分層分類。不同類別人員考核內容與方法不同，非業(yè)務部門 ,尤其是職能部門應該如何考核 ? 8、組織績效、部門績效、個人績效脫節(jié)，組織目標如何做到層層分解與傳遞？如何使公司績效目標與個人目標相連？ 9、績效承諾與責任系統(tǒng)的缺失、績效執(zhí)行力不足?？冃С兄Z與績效合同的如何形成？ 10、績效評價定性指標與定量指標、長期與短期績效、經濟指標與非經濟指標的矛盾與平衡，偏執(zhí)與均衡的矛盾。 50 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現能力。企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。 通過企業(yè)績效價值導向的變革，引領企業(yè)從追求規(guī)模轉向規(guī)模與效益并重，