吉利并購沃爾沃案例分析

吉利并購沃爾沃案例分析一、公司介紹及收購背景（一）吉利公司吉利汽車控股有限公司（港交所：00175）是一間于香港交易所上市的公司，集團主席為李書福，主要業(yè)務(wù)為制造及分銷汽車及汽車零部件。2004年被評選為中國汽車工業(yè)50年內(nèi)50家發(fā)展速度最快、成長性最好的企業(yè)之一，更先后被各國機構(gòu)，至各級政府評為“亞洲企業(yè)500強”、“中國企業(yè)500強”、“中國機械500強”、“中國最具生命力百強企業(yè)”。浙江吉利控股集團有限公司總部設(shè)在浙江省省會城市杭州，在臨海、寧波、臺州、上海建有四個專門從事汽車整車和汽車零部件生產(chǎn)的制造基地。浙江吉利控股集團有限公司建有面對國內(nèi)、國際兩個市場的營銷網(wǎng)絡(luò)，在全國共有109個4S汽車專賣店、489家品牌經(jīng)銷商、569家服務(wù)站；在海外建有的10余家銷售服務(wù)網(wǎng)點經(jīng)營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售后服務(wù)。（二）沃爾沃公司“沃爾沃”，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，1924年由阿薩爾加布里爾松和古斯塔夫拉爾松創(chuàng)建，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。成立于1927年的沃爾沃公司生產(chǎn)的每款沃爾沃轎車，處處體現(xiàn)出北歐人那高貴的品質(zhì)，給人以樸實無華和富有棱角的印象，盡管“沃爾沃”充滿了高科技，但仍不失北歐人的冷峻?！拔譅栁帧蹦堑溲哦饲f的傳統(tǒng)風(fēng)格與現(xiàn)代流線型造型揉合在一起，創(chuàng)造出一種獨特的時髦。沃爾沃汽車公司位于瑞典的哥德堡，是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團，世界20大汽車公司之一。沃爾沃汽車公司下屬商用車部、載重車部、大客車部、零部件部、汽車銷售部和小客車子公司等。沃爾沃公司的產(chǎn)品包羅萬象，但主要產(chǎn)品仍然是汽車。（三）收購背景美國金融危機爆發(fā)以來，過分依賴汽車金融的美國車市遭受了沉重打擊。9月當(dāng)月，北美汽車市場銷量降幅達到26.6%，創(chuàng)造了17年來最大的下跌紀(jì)錄。而隨著金融危機開始殃及實體經(jīng)濟，全球汽車行業(yè)統(tǒng)統(tǒng)被卷入其中，歐洲及東亞各主要汽車市場的銷量全線飄綠。在風(fēng)雨飄搖的美國汽車界，包括通用、福特、克萊斯勒在內(nèi)的美國三大汽車企業(yè)已經(jīng)到了可能面臨被迫申請破產(chǎn)保護的境地。美國汽車業(yè)以及美國主要汽車公司已經(jīng)飽受重創(chuàng)，并拖拽了全球汽車銷量的增長；但那些不依賴于汽車金融發(fā)展的汽車市場在這場經(jīng)濟風(fēng)暴中并未傷到元氣。在能源緊張、經(jīng)濟蕭條的市場背景下，以經(jīng)濟、節(jié)能著稱的日系車將迎來絕佳的發(fā)展機遇。同時，與歐美市場相比，以中國、印度為代表的新興汽車市場仍然展現(xiàn)了強勁的增長潛力，在全球車市普遍缺乏景氣的年代，這些新興市場無疑將成為汽車廠商眼中最甜美的蛋糕。世界汽車產(chǎn)業(yè)重組的力量主要來自中國。吉利、北汽等企業(yè)集團積極投身世界汽車產(chǎn)業(yè)重組浪潮，是這股力量的生力軍。世界汽車產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著必將影響深遠的變局，這場變局的本質(zhì)是以中國為中心，也就是說，中國成為新一輪世界汽車產(chǎn)業(yè)格局變遷和轉(zhuǎn)變的中心環(huán)節(jié)。作為全球最大的新興市場，中國汽車市場近年來的發(fā)展速度可用“超快”來形容，而來自大洋彼岸的金融風(fēng)暴同樣殃及了中國的火熱車市。但業(yè)界普遍認為，金融風(fēng)暴的影響主要體現(xiàn)在對國內(nèi)外市場需求的抑制作用上，中國汽車業(yè)的發(fā)展形勢仍然比較樂觀。二、并購風(fēng)險（一）待定的估值風(fēng)險。由于雙方提供的信息不可能完全對稱，吉利依據(jù)沃爾沃提供的信息在某種程度上也無法準(zhǔn)確地判斷未來年度沃爾沃的資產(chǎn)價值和贏利能力，從而導(dǎo)致價值評估的風(fēng)險。吉利對沃爾沃的相關(guān)財務(wù)信息如負債多少、沃爾沃提供的財務(wù)報表是否真實、資產(chǎn)抵押擔(dān)保等情況估計是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財務(wù)陷阱，引發(fā)財務(wù)與法律風(fēng)險。（二）巨大的融資風(fēng)險。吉利融資主要采取了三種方式，從國內(nèi)銀行獲得貸款、由瑞典當(dāng)?shù)卣畵?dān)保的歐盟內(nèi)相關(guān)銀行的低息貸款和通過權(quán)益融資的方式來吸收海外投資者的資金。吉利并購資金中有相當(dāng)一部分是來自國外金融機構(gòu)，如果沒有國家的支持，沒有地方政府直接間接的擔(dān)保，吉利不一定會獲得國際融資。吉利控股為沃爾沃投入的初期運營資金需要10億美元左右，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續(xù)運營龐大的資金需求問題，吉利進行了多渠道融資，向銀行借貸無疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔(dān)了融資所面臨的財務(wù)風(fēng)險。吉利控股2010年的財務(wù)費用比2009年度增長了128.29%。巨額的利息支出也讓吉利承擔(dān)了巨大的償債風(fēng)險。（三）巨大的支付風(fēng)險。不同的支付方式所承擔(dān)的支付風(fēng)險均不相同。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認股權(quán)證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續(xù)的流動資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃汽車稅前虧損高達2.31億美元。如果不能按李書福預(yù)計的在并購后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風(fēng)險。（四）后續(xù)的整合風(fēng)險。如何將沃爾沃的品牌、技術(shù)、員工隊伍和吉利的企業(yè)文化及企業(yè)的發(fā)展愿相互協(xié)調(diào)和整合，并最終將整合后的產(chǎn)品推向市場，這些問題都是吉利面臨的后續(xù)整合風(fēng)險。據(jù)福特集團2009年的財務(wù)報表披露，沃爾沃轎車2009年虧損額合計高達6.53億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購沃爾沃后面臨的首要問題。吉利并購沃爾沃的并購資金是18億美元且還需用其自身經(jīng)營的盈利所得承擔(dān)沃爾沃的負債。其后續(xù)的流動資金仍是一筆龐大的金額。在接下來的幾年里，沃爾沃汽車品牌的市場營銷、產(chǎn)品發(fā)展和產(chǎn)品分銷需要花費大量的資金，這就意味著吉利若要使沃爾沃有效運營，那就必然承擔(dān)著高昂的運營風(fēng)險。對吉利而言，僅僅實現(xiàn)對沃爾沃的并購是不夠的，還需要對沃爾沃進行進一步整合以獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。三、動機分析（一）市場動機在中國成為全球最大的汽車消費市場的背景下，吉利收購沃爾沃可以在國內(nèi)高端汽車市場上獲得更多的市場機會。同時，憑借沃爾沃在國際市場上的知名度，吉利可以較快進軍國外高端車市場。（二）技術(shù)動機吉利收購沃爾沃解決了其在利用多品牌戰(zhàn)略推進中高端產(chǎn)品的發(fā)展中急需先進的技術(shù)來支撐其品牌發(fā)展的問題。對于吉利來說，借助沃爾沃的技術(shù)優(yōu)勢，其在低成本制造的優(yōu)勢將越加明顯，其在國內(nèi)的競爭里也將明顯增強。（三）品牌動機用吉利品牌進入高端市場顯然不行，為了擺脫吉利在消費者中的低端制造的形象，吉利收購沃爾沃正是其突破品牌發(fā)展瓶頸的一個最有效的收購。從吉利的品牌發(fā)展戰(zhàn)略看，吉利成功收購沃爾沃后，既可以維持沃爾沃的高端品牌形象，在利用沃爾沃技術(shù)的同時還能提升吉利品牌的定位，利用細分的吉利、華普、帝豪、全球鷹、上海英倫、沃爾沃來劃分不同的市場，沃爾沃主打中高端，吉利中低端，此種品牌戰(zhàn)略正是吉利在高端發(fā)展過程中遇到瓶頸之后的最佳選擇。此外，吉利在收購沃爾沃后的也能把其汽車設(shè)計理念逐步融入其他產(chǎn)品線，并衍生出新的設(shè)計理念，提升吉利產(chǎn)品線的總體設(shè)計水平。（四）獲得的利益從收購標(biāo)的上看。根據(jù)洛希爾的評估，目前沃爾沃的凈資產(chǎn)超過15億美元，品牌價值接近百億美元。1999年福特出資64.5億美元收購了沃爾沃，如今吉利從福特手中收購沃爾沃的標(biāo)的價格才18億美元，而最終成交價格僅為15.5億美元。從品牌價值上看。作為與奔馳、寶馬、奧迪齊名的國際豪華汽車品牌，沃爾沃的品牌價值遠遠超過薩博。吉利成功收購沃爾沃，將利用沃爾沃的高端品牌形象提升吉利的整體形象，并通過品牌移植來提升吉利的自主品牌價值，最終形成能夠參與國內(nèi)外競爭的高端民族品牌。從技術(shù)能力上看。沃爾沃是一家具備造血和持續(xù)發(fā)展的公司，擁有高素質(zhì)研發(fā)人才隊伍，具備低碳經(jīng)濟發(fā)展能力，在汽車主、被動安全領(lǐng)域擁有一系列領(lǐng)先技術(shù)，具有生產(chǎn)豪華車型的技術(shù)體系能力，這些正是吉利所缺乏并孜孜以求的。從廣告效應(yīng)上看。吉利“蛇吞象”般成功收購沃爾沃的巨大“廣告效應(yīng)”，是任何一個其它形式的“廣告”所無法比擬的。一次收購，讓全世界對吉利刮目相看。從未來發(fā)展上看?？焖俪砷L的中國汽車消費市場以及沃爾沃分布全球的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為“吉沃”的雙贏提供了極大可能，有了“新大陸”，就會有發(fā)展空間，有了“新水域”，就可以航行巨輪。從影響效應(yīng)上看。吉利成功收購沃爾沃除了給企業(yè)自身帶來利益之外，也必然會給中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來裨益，一是給中國汽車民族品牌以鼓舞效應(yīng)，二是給中國企業(yè)進軍國際市場以示范效應(yīng)。四、吉利整合方式的戰(zhàn)略選擇（一）品牌及市場戰(zhàn)略。沃爾沃被譽為“世界上最安全的汽車”。吉利并購沃爾沃后，首先要維護好沃爾沃已有80多年積淀的國際知名品牌形象。國際市場上，主要銷售市場對沃爾沃產(chǎn)品需求仍較弱。針對吉利運營下的沃爾沃，隨著世界經(jīng)濟形勢逐漸改善，可采用市場滲透戰(zhàn)略。在法國，沃爾沃以25.7萬輛的銷量名列2009年外國品牌家用新車銷量榜首，這表明沃爾沃在歐洲市場具有良好的品牌美譽度。在原有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，需進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強廣告宣傳，保持老客戶、爭取新客戶，逐步提高原有產(chǎn)品的市場占有率，攤薄技術(shù)研發(fā)成本，形成利潤。（二）人才與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略。吉利在并購沃爾沃交易完成后，將組成新的董事會，沃爾沃的總部仍然在瑞典，吉利將以兩套管理班子服務(wù)于不同的消費群體。這種運作方式類似大眾與奧迪的運作模式。吉利將按照“沃人治沃”的方式管理沃爾沃，兩者之間是兄弟關(guān)系，有別于福特集團與沃爾沃的父子關(guān)系。（三）技術(shù)戰(zhàn)略。根據(jù)資源基礎(chǔ)觀，技術(shù)是企業(yè)重要資源。吉利提出了“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”的總體戰(zhàn)略，技術(shù)戰(zhàn)略必須同總體戰(zhàn)略保持一致。吉利所要解決的問題是如何積累、整合和激活企業(yè)獨特的資源與能力，從而達到在成本、技術(shù)、人才、質(zhì)量、服務(wù)方面的全面領(lǐng)先。在這些要素中，自主創(chuàng)新是關(guān)鍵。并購沃爾沃的最主要的目的在于提高吉利的技術(shù)能力和品牌形象。通過對沃爾沃整體并購，可突破以往合資企業(yè)的技術(shù)壁壘，接觸沃爾沃轎車公司現(xiàn)有車型的所有技術(shù)，甚至正在研發(fā)的技術(shù)。受制于知識產(chǎn)權(quán)特別協(xié)議，吉利只能獲得少量沃爾沃的相關(guān)技術(shù)。據(jù)瑞典媒體報道稱，吉利將獲得所有沃爾沃獨立開發(fā)的技術(shù)的控制權(quán)，沃爾沃的一些重要技術(shù)來自福特，但吉利不得從沃爾沃獲得或擁有來自福特的技術(shù)。因此，吉利的技術(shù)戰(zhàn)略重點應(yīng)該放在對沃爾沃的專利和特長技術(shù)的消化吸收上。通過對這些技術(shù)能力的消化和吸收，可以使吉利在產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)和制造等方面少走彎路。另外，吉利汽車可通過與沃爾沃汽車在中國聯(lián)合組建研發(fā)中心，同時與瑞典的研發(fā)實現(xiàn)全球化合作。聯(lián)合中心的研發(fā)團隊?wèi)?yīng)由沃爾沃和中國本地的工程師組成，使其更貼近中國市場。吉利在高端車型方面可逐步與沃爾沃共享技術(shù)平臺、車型共用平臺，降低沃爾沃的研發(fā)成本，同時提升吉利的技術(shù)水平，實現(xiàn)在高端車型方面的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。（四）成本管理戰(zhàn)略。吉利主要通過融資借債完成其杠桿并購，但公司將承擔(dān)高負債的風(fēng)險。由于大幅舉債，吉利公司資產(chǎn)負債率由2008年末的25%升至67%。并購沃爾沃之后，其資產(chǎn)負債率肯定會遠高于國際慣常的65%這一警戒線。要降低吉利的高資產(chǎn)負債率風(fēng)險，就要求提高資金回籠速度。保持其現(xiàn)金流是資金鏈的關(guān)鍵，這就要迅速擴大吉利和沃爾沃的銷量，以滿足這些資本的回報訴求。要扭虧為盈，就需要提升沃爾沃的銷量。吉利計劃把沃爾沃在中國的銷量增加到20萬至30萬輛，通過拓寬產(chǎn)品線，盡可能釋放產(chǎn)能，最終實現(xiàn)盈利。吉利在成本控制方面具有成功的經(jīng)驗，如通過實施平臺戰(zhàn)略增加各車型之間共享零部件部分的比率，重組和精簡供應(yīng)商，改良內(nèi)部控制系統(tǒng)以及有效控制生產(chǎn)成本等措施，保證了企業(yè)良好的盈利能力。雖然2009年沃爾沃的營業(yè)收入超過吉利22倍，但吉利2009年凈利潤為11.8億元人民幣，而沃爾沃則虧損934億美元。吉利的經(jīng)驗可以在一定程度上幫助沃爾沃降低運營成本。并購沃爾沃之后，可在中國增設(shè)配套工廠，增加沃爾沃在中國的采購，通過交易內(nèi)部化，以改善現(xiàn)有運營業(yè)務(wù)的成本，最大限度降低采購成本。逐步提高吉利高端車型與沃爾沃車型零配件和系統(tǒng)的通用性。制定新的獎勵考核機制，更好地提升瑞典現(xiàn)有管理團隊的效率。通過在中國建立新的研發(fā)中心，以降低人力和開發(fā)成本。要盤活沃爾沃需降低其運營成本，但不能單靠降低成本來實現(xiàn)，因為要保持沃爾沃的豪華車特性，需要大量的資金來維系，包括研發(fā)、經(jīng)營、管理等費用。要盤活沃爾沃，關(guān)鍵還在于擴大市場份額。時機成熟時，考慮關(guān)閉部分海外工廠或者精簡員工。沃爾沃是一個利基品牌，作為豪華車品牌有其特定的消費群體，難以具有龐大的市場，不會成為現(xiàn)金牛。但吉利可以通過沃爾沃品牌帶來的溢出效應(yīng)，分享和利用沃爾沃某些專利技術(shù)，充分發(fā)揮沃爾沃的技術(shù)優(yōu)勢，降低本土品牌的研發(fā)成本，提升吉利旗下本土品牌的質(zhì)量和品牌形象，擴大市場份額，實現(xiàn)集團的整體盈利水平。五、評價與展望吉利抓住了金融危機的機遇，全資控股沃爾沃，實現(xiàn)了我國在自主品牌發(fā)展歷史上的突破，是實現(xiàn)技術(shù)跨越的一個捷徑。悲觀者認為，吉利不具備經(jīng)營沃爾沃的能力，但也許當(dāng)吉利什么都具備的時候，機會就沒有了。如何經(jīng)營好一個目前處境不妙的汽車豪門，吉利面臨的挑戰(zhàn)剛剛開始。現(xiàn)在就斷定吉利并購沃爾沃的得失成敗還為時過早。與國內(nèi)的合資模式不同，吉利從一開始就自主研發(fā)發(fā)動機、自動變速箱。