企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個層次(ppt 85頁).ppt

戰(zhàn)略管理緒言 一 戰(zhàn)略管理的重要性 目的二 企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個層次 公司策略 企業(yè)策略以及部門策略三 企業(yè)策略的基本架構(gòu) 公司策略多角化策略購并策略垂直整合策略 競爭策略產(chǎn)業(yè)分析進入策略價格策略產(chǎn)品策略技術(shù)策略策略性的MIS 組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng) 策略形成 執(zhí)行策略 第一章策略的基本概念 一 策略管理與決策體系 管理決策體系 企業(yè)目標(biāo) 公司策略 CORPORATESTRATEGY 企業(yè)策略 BUSINESSSTRATEGY 部門策略 FUNCTIONALSTRATEGY 管理技術(shù) MANAGERIALTECHNIQUES 二 策略的特性 1 策略的第一個特性 做對的事情 而不是僅將事做對 2 策略的第二個特性 以企業(yè)整體作為策略選擇的基礎(chǔ) 3 策略的第三個特性 不針對短期現(xiàn)象 而是從長期的觀點出發(fā) 三 策略的階層 1 策略的階層2 公司賺取超額利潤的兩種來源 部門策略 超額利潤 進入有利的產(chǎn)業(yè) 公司策略 增加企業(yè)競爭優(yōu)勢 企業(yè)策略 策略形成 激勵制度 控制系統(tǒng) 組織系統(tǒng) 內(nèi)容 形成過程 策略執(zhí)行 四 策略規(guī)劃的優(yōu)劣點 1 策略規(guī)劃的優(yōu)點公司目標(biāo)清楚統(tǒng)一思想清楚企業(yè)未來發(fā)展方向激發(fā)創(chuàng)意促使經(jīng)理人員采取策略性思考2 策略規(guī)劃的弱點成本很高將策略規(guī)劃當(dāng)作形式 五 策略與口號管理 1 口號管理是指企業(yè)一般常采用的策略 如提高質(zhì)量 降低成本 加強促銷 提高研究開發(fā)水平 發(fā)展良好顧客關(guān)系 多角化進入高成長企業(yè)等基本動作 2 沒市場地位的企業(yè)只有落實這些基本策略 但若企業(yè)有市場地位還可采用其它策略 六 策略的定義與要件 1 策略的定義 決定企業(yè)長期目標(biāo) 采取行動分配資源來達(dá)到目標(biāo) CHANDLER 1962 能將公司主要目標(biāo) 政策以及行動統(tǒng)合為一緊密的整體 良好的策略是根據(jù)企業(yè)本身的優(yōu)劣勢 未來環(huán)境的變化 對手的行動來分配資源追尋獨特 永續(xù)經(jīng)營的定位 QUINN 2 策略的要件 四個要件 產(chǎn)品市場的界定競爭市場的優(yōu)勢企業(yè)的成長方向綜效 3基本策略 成本領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品差異化集中策略 4基本策略的要件 成本領(lǐng)導(dǎo) 產(chǎn)品差異化 集中策略 市場 產(chǎn)品范圍 競爭優(yōu)勢 成長方向 綜效 四 決定合作或競爭的因素 1 廠商的數(shù)目2 成本結(jié)構(gòu)3 產(chǎn)業(yè)需求成長率4 產(chǎn)品的同質(zhì)性5 產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟循環(huán) 五 合作的方式 1 明顯合作方式蓋瑞晚餐 固定價格 劃分市場 月亮系統(tǒng)方式2 潛在合作方式產(chǎn)業(yè)公會 轉(zhuǎn)包 專利授權(quán) 價格領(lǐng)導(dǎo) 最惠國待遇 六 合作不能持久的因素 1 價格隱蔽性2 發(fā)現(xiàn)受騙到報復(fù)有時間差3 在市場需求比較高時或有大訂單來的時候 合作容易瓦解4 合作造成的超額利潤會吸引新進入者 IBM利用本身市場權(quán)力來增強它在市場的競爭能力 下面例子是從IBM跟美國政府反托拉斯法訴訟中泄露出來的 美國政府控告IBM有下列違反反托拉斯法的行為 1 提前宣布新產(chǎn)品的推出2 捆束策略3 主機價格高 周邊設(shè)備價格低4 拒絕維護采取其它品牌周邊設(shè)備以及軟件的IBM主機5 免費訓(xùn)練使用者6 進行價格歧視 對于教育機構(gòu) 價格比較低7 如果目前使用者計劃要轉(zhuǎn)換到別的機種 IBM拒絕展延它的契約 8 IBM利用本身的購買能力要求供應(yīng)商也要用IBM的主機9 垂直整合 要進入電腦租賃業(yè)10 IBM為了鼓勵買主用租賃而不用購買的方法 采取了以下措施 1 IBM常常改變主機的機型 2 購買的價格比租賃的價格高 3 IBM給舊機型折價非常低 4 如果消費者用購買的方式用電腦的話 IBM的維護費就增加了很多 這些策略的目的在于增加IBM長期的市場競爭力 第三章多角化策略 一 多角化動機1 原有的產(chǎn)業(yè)凋零 企業(yè)必須多角化進入新產(chǎn)業(yè) 2 廠商發(fā)展出副產(chǎn)品 利用副產(chǎn)品進入新產(chǎn)業(yè) 3 廠商利用現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢 如分配通路 產(chǎn)品技術(shù)進入其他產(chǎn)業(yè) 增加原有產(chǎn)業(yè)的附加價值 二 企業(yè)成長的策略選擇 服務(wù) 行銷技術(shù) 分配通路 零組件技術(shù) 基本原料 制程技術(shù) 產(chǎn)品技術(shù) 三 多角化策略1 垂直整合2 關(guān)聯(lián)性多角化3 非關(guān)聯(lián)性多角化四 多角化方式1 內(nèi)部成長2 外部購并 五 多角化分析模式1 SWOT分析2 BCG BostonConsultingGroup 多角化策略分析方法產(chǎn)品生產(chǎn)周期學(xué)習(xí)曲線BCG矩陣策略事業(yè)部三種策略的選擇 成長策略 維持策略 收獲策略執(zhí)行BCG的方式上的三步驟 確定策略事業(yè)部 畫出矩陣圖 分配給每一個單位一個策略任務(wù) 待續(xù) BCG的問題 從理論上而言 1 BCG并不是一個利潤極大化的方式 2 市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定 3 BCG并不重視綜效 4 舉債方式籌措資金并不在BCG的考慮之中執(zhí)行上的問題 1 實行BCG方式時要進行SBU 策略事業(yè)部 重組 這要遭到許多組織的阻力 2 由于不考慮綜效 很難處理各個SBU之間的關(guān)系 待續(xù) 3 BCG并沒告訴廠商如何去找新的投資機會 修改的BCG方法成高長低率高低市場占有率 第四章策略執(zhí)行與策略規(guī)劃制度 一 策略執(zhí)行的重要性二 策略與組織之間關(guān)系 回饋 公司多角化策略全球性策略 組織結(jié)構(gòu)分化功能組織事業(yè)部整合矩陣式組織組織層次 控制系統(tǒng)建立目標(biāo)市場控制績效衡量產(chǎn)出控制獎懲制度管理控制文化控制 三 組織結(jié)構(gòu)垂直分化水平分化分化后的整合 功能式組織結(jié)構(gòu) 會計 人事 公關(guān) 事業(yè)部式組織 計劃A 計劃B 計劃C 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 四 控制系統(tǒng) 1 策略性控制系統(tǒng)的設(shè)立在于確保策略得以執(zhí)行2 控制系統(tǒng)設(shè)立的三步驟 1 確定組織的策略目標(biāo) 2 根據(jù)目標(biāo)加以監(jiān)督 均衡 3 以獎懲制度明定績效 利用控制系統(tǒng)所獲得的信息修正原先策略規(guī)劃的假設(shè)以及推理過程 四 控制系統(tǒng) 3 控制方式 市場控制 產(chǎn)出控制 管理控制 文化控制 五 策略規(guī)劃系統(tǒng) 五 策略規(guī)劃系統(tǒng) 1 公司總體目標(biāo) 公司哲學(xué)及主持人個人價值2 公司績效目標(biāo) 策略規(guī)劃準(zhǔn)則 公司資產(chǎn)組合情況3 企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)的產(chǎn)品及目標(biāo)市場范圍4 形成企業(yè)策略包括SWOT分析及策略要件5 形成功能部門策略6 整合各企業(yè)策略 總公司或總管理處 形成公司策略7 形成企業(yè)戰(zhàn)術(shù)計劃8 形成功能部門戰(zhàn)術(shù)計劃9 公司主要資源分析10 12 形成各級預(yù)算 由總公司批準(zhǔn) 第五章產(chǎn)業(yè)分析及競爭策略的基本概念 一 產(chǎn)業(yè)定義二 結(jié)構(gòu) 行為 績效命題 S C P 三 產(chǎn)業(yè)組織的S C P命題 四 波特的競爭力分析 五 三種最基本的競爭策略 成本領(lǐng)導(dǎo)策略產(chǎn)品差異化策略集中策略 第六章進入策略與進入阻絕策略 一 維護長期利潤的兩個策略 進入策略阻絕策略 二 進入決策 進入產(chǎn)業(yè)后的利潤 進入成本 退出成本 二 進入決策 進入成本是廠商為了要達(dá)到和目前競爭者具有相同地位所需要的成本影響進入成本的因素 1 經(jīng)濟規(guī)模 2 現(xiàn)存廠商的品牌的競爭優(yōu)勢 3 消費者的轉(zhuǎn)換成本 4 產(chǎn)品空間 5 專利權(quán) 三 影響進入后的利潤的因素 1 進入產(chǎn)業(yè)的潛在平均利潤 2 現(xiàn)有廠商對新進入者的策略 報復(fù)策略分析 領(lǐng)導(dǎo)廠商 報復(fù)也損害現(xiàn)有廠商的利益 進入成本高 廠商報復(fù)的機會不高 現(xiàn)有廠商可以建立報復(fù)的名譽 四 進入阻絕策略 1 先占策略2 超額設(shè)備3 限制價格策略4 提高競爭者成本策略 五 進入策略 1 以新科技進入市場的策略2 進入者以小型的規(guī)模進入3 以合資的方式進入4 以授權(quán)的方式進入 第七章訂價策略 一 價格在策略上的重要性 1 價格對利潤的影響2 價格并不是有效的競爭工具 1 價格是由其他策略因素所決定的 例如競爭的形態(tài) 廠商的目標(biāo)以及競爭優(yōu)勢等 2 價格當(dāng)作一個競爭武器可以隨時改變 3 兩階段競爭法 第一階段要做的策略性決策如產(chǎn)品線的廣度 科技領(lǐng)先的程度 目標(biāo)市場的選擇 然后投資 當(dāng)投資完成后再做第二階段的決策 如價格 服務(wù)態(tài)度 產(chǎn)品的保證 二 合作定價 公會定價價格領(lǐng)導(dǎo)功能定價觸動定價 三 競爭訂價策略 1 廠商混淆市場 不讓消費者有比價的機會2 掠奪式訂價3 價格歧視 1 不同的價格彈性市場收取不同價格 2 雙段定價 四 影響合作或競爭的因素 產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)的需求成長量和需求彈性企業(yè)本身的因素多重市場接觸 第八章產(chǎn)品差異化與產(chǎn)品線競爭 一 行銷策略中的4個部分 價格 產(chǎn)品 促銷 行銷渠道二 產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品同質(zhì)與產(chǎn)品差異三 產(chǎn)品差異化的分析架構(gòu) 四 垂直產(chǎn)品差異化 1 最佳品質(zhì)不等于品質(zhì)最高 1 生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品成本昂貴 四 垂直產(chǎn)品差異化 2 在有些情況下 服務(wù)性的產(chǎn)業(yè)和消費者之間存在信息差距 廠商無法分辨出哪些消費者是廠商本身所需要的消費者2 經(jīng)驗產(chǎn)品3 轉(zhuǎn)換成本問題4 產(chǎn)品品質(zhì)中的耐久性 五 水平產(chǎn)品的差異化 水平產(chǎn)品的差異化是指 生產(chǎn)者以同樣的成本生產(chǎn)不同的產(chǎn)品 而消費者根據(jù)本身嗜好選擇產(chǎn)品 水平產(chǎn)品差異化的原則 盡量制造和競爭者不同的產(chǎn)品 以避免面對面的競爭 落入價格戰(zhàn)的局面 此原則考慮下列因素 1 消費者嗜好的集中程度 2 商圈效果 3 如果價格競爭不存在 廠商生產(chǎn)同樣產(chǎn)品也不憂慮競爭 如夜市 家具城 六 產(chǎn)品線競爭1 產(chǎn)品互斥現(xiàn)象2 品牌擴散3 范疇經(jīng)濟 七 知覺性產(chǎn)品差異化 第九章垂直整合的策略 一 從策略的角度來看垂直整合二 從財務(wù)和經(jīng)濟的角度來看垂直整合三 垂直控制的工具四 垂直整合存在的問題五 部分整合 一 從策略的角度來看垂直整合 1 上 下游鎖合的策略2 增加進入障礙3 可以進入一個完全新的產(chǎn)品 二 從財務(wù)和經(jīng)濟的角度來看垂直整合 1 保證原料來源穩(wěn)定 保證出貨速度2 知道成本的信息 增加本身再購籌碼3 避免本身與銷售商的利益沖突4 可以進行價格歧視5 資產(chǎn)的特定性 三 垂直控制的工具 1 現(xiàn)貨市場購買2 長期合約長期供應(yīng)原料3 衛(wèi)星工廠制度4 二段取價5 固定售價6 固定數(shù)量7 經(jīng)銷商區(qū)域?qū)Ｙu8 多重銷售 四 垂直整合存在的問題 1 技術(shù)能力 行銷能力 生產(chǎn)能力 創(chuàng)新能力2 垂直整合影響技術(shù)變遷3 如何公平制定轉(zhuǎn)換價格4 生產(chǎn)過程中上游產(chǎn)品問題會轉(zhuǎn)到下游去 垂直整合動機 垂直控制的手段 下游利益沖突 訊息利益 供料穩(wěn)定 確保貨源 搭配限制排外銷售分?jǐn)傎M用專賣區(qū)域 多重經(jīng)銷固定數(shù)量固定售價二段取價 部分整合 JIT衛(wèi)星工廠 一次貨源期貨市場長期合約 第十章多角化的策略和購并實務(wù) 一 企業(yè)成長三個方向二 多角化動機三 多角化策略分類四 購并的程序五 反購并策略六 管理人員反對購并的原因及解決辦法七 購并存在的問題八 海外購并策略 一 企業(yè)成長三個方向 水平擴張垂直整體整合多角化 二 多角化動機 1 防衛(wèi)性多角化2 實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 1 發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品 副產(chǎn)品 2 核心科技 3 利用市場通路將不同產(chǎn)品賣給相同的顧客3 防止企業(yè)倒閉4 提高公司的規(guī)模 三 多角化策略分類 關(guān)聯(lián)性多角化垂直整合非關(guān)聯(lián)性多角化以及比較 五 反購并策略 1 管理人員找別的公司出比購并公司更高的股價收購股票2 發(fā)綠函3 被購并公司去購買購并公司4 被購并公司在公司的章程中加一些毒藥 四 購并的程序 七 購并存在的問題 1 購并公司通常出價比一般的高 引起購并公司的股價下落2 購并遭逢困難的公司遇到的問題 轉(zhuǎn)進策略 將購并企業(yè)并入本身系統(tǒng)3 產(chǎn)品法律責(zé)任險4 購并后的管理 八 海外購并策略 1 人生地不熟 如果購并一個本身不太熟悉的企業(yè) 困難重重2 高科技在科技人員腦中 購買很容易 但如何留住科技人員卻不是件容易的事3 原來的業(yè)主可以拿了錢到別的地方再開同樣的公司4 國內(nèi)廠商規(guī)模小 規(guī)模大的國外廠商買不起 規(guī)模小的用處有限 第十一章全球策略 一 國際化趨勢的原因二 國際化過程中的阻礙三 國際化策略四 全球策略及多國策略的區(qū)別五 在國際化過程中 除了國際化策略外還要考慮的問題 一 國際化趨勢的原因 1 從需求面來看 全世界各地方偏好逐漸統(tǒng)一 各國家貿(mào)易壁壘逐漸消除2 從供應(yīng)面來看 由于運輸價格的降低使得市場范圍逐漸擴大3 科技的擴散 先進國家的科技 逐漸擴散到發(fā)展中國家 造成了國際化的重要4 國際財務(wù)金融的興盛 浮動匯率使國際化減少匯率風(fēng)險 而且由于國際資金的取得與使用越來越簡易 使得國際化財務(wù)問題沒有以前嚴(yán)重5 國際競爭者的興起6 國內(nèi)市場達(dá)到飽和狀態(tài)7 為了獲得自然資源 二 國際化過程中的阻礙 地主國家政治不穩(wěn)定外匯控制 三 國際化策略 1 出口2 直接投資3 授權(quán)制造 獨家或多重4 合資生產(chǎn) 四 全球策略及多國策略的區(qū)別 1 在市場的參與程度上 全球策略在各個主要市場都有重要地位 而多國策略不一定需要進入每一個重要市場2 在產(chǎn)品設(shè)計上 多國策略 產(chǎn)品就為各個國家的需求而設(shè)計 而全球策略生產(chǎn)近乎標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品行銷全球3 對附加價值的貢獻(xiàn)上4 對于行銷的方法上5 在競爭方面 五 在國際化過程中 除了國際化策略外還要考慮的問題 與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系組織結(jié)構(gòu)問題 第十二章策略性的管理信息系統(tǒng) 1 管理信息系統(tǒng)的發(fā)展史2 廠商的主要產(chǎn)品和服務(wù)與工廠技術(shù)相結(jié)合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 1 電腦訂位系統(tǒng) 2 上 下游電腦連線3 策略性管理信息系統(tǒng)要注意的問題 1 管理信息系統(tǒng)發(fā)展成本高昂 2 電腦進步迅速 系統(tǒng)很快會落伍 3 電腦信息系統(tǒng)并沒辦法獲得專利權(quán) 創(chuàng)意出來之后很容易被別的公司模仿4 電腦信息系統(tǒng)的首動利益 第十三章技術(shù)策略 一 技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟觀二 策略規(guī)劃與技術(shù)創(chuàng)新三 研究發(fā)展管理 一 技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟觀 1 研究發(fā)展 R D 的基本型態(tài)2 市場結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新 一般而言大廠商善于技術(shù)創(chuàng)新 1 分擔(dān)風(fēng)險 2 潛在利益大 3 R D有其經(jīng)濟規(guī)模 4 大企業(yè)利潤高 可以負(fù)擔(dān)研