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軟件公司績效考核管理辦法1 考核指導思想有偏差；在員工層面績效考核的初衷首先是對員工工作的考評，并通過考評推動員工工作的改善、個人能力的提高。而目前IT企業(yè)對研發(fā)人員的考核主要目標首先在于企業(yè)研發(fā)人員的個人成長及個人知識到企業(yè)知識的積累，已經(jīng)脫離了考核初衷，這與IT企業(yè)的興起背景是緊密相關(guān)的。IT企業(yè)產(chǎn)生之初，即定位為高新技術(shù)企業(yè)，人員的素質(zhì)、人員的成長成為企業(yè)發(fā)展的技術(shù)制約瓶頸；此外，由于IT業(yè)是從業(yè)人員思維的轉(zhuǎn)換過程，作為企業(yè)核心競爭力的軟件產(chǎn)品更多地掌握在開發(fā)人員的智慧中，很難轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識積累。此時，企業(yè)對員工的凝聚力將直接決定企業(yè)的市場、項目的成敗。正是在這一背景下，研發(fā)企業(yè)的績效考核體系從產(chǎn)生之初，在指導思想上便存在了先天的缺陷。而隨著IT業(yè)的發(fā)展，在從行業(yè)向產(chǎn)業(yè)跨越的過程中，作為管理的重要內(nèi)容和員工的直接推動績效考核體系回歸本來面目已經(jīng)成為IT業(yè)管理人員和從業(yè)人員的共識。 2 考核方法未考慮軟件企業(yè)管理特殊性；IT企業(yè)主要工作內(nèi)容為軟件項目，雖然人員建制、組織機構(gòu)多為各職能部門，如開發(fā)部、測試部、質(zhì)量部等，但就日常的工作方式和管理方式則多采用完全的項目管理模式或以項目管理為主、職能部門為輔的管理模式。實踐也證明，項目管理方式是IT研發(fā)項目的最好管理方式。從現(xiàn)有IT企業(yè)績效考評體系分析，當前的考評對軟件研發(fā)項目這種管理模式考慮甚少，項目管理中的許多關(guān)鍵內(nèi)容在績效中反映甚少，如工作的計劃性、對計劃完成的掌握能力、對項目風險的規(guī)避、對項目成本的完成情況、與項目組人員的協(xié)同工作精神、對項目的關(guān)鍵里程碑的掌握等在目前的指標考核體系基本未有反映。另一方面，項目都是有階段性的，而目前的績效管理多是以財年為基準（如年、季度、月），由部門主管進行考核，忽略了對項目本身的考核，這種考核本身就與IT研發(fā)人員日常工作方式和IT企業(yè)管理方式相脫節(jié)。3 考核方法未能實現(xiàn)對研發(fā)過程的有效控制由于上述問題，目前考核方法對IT研發(fā)的項目管理模式考慮甚少，直接表現(xiàn)為考核方法對研發(fā)過程缺乏有效的控制。如果從企業(yè)管理學發(fā)展的角度分析，過程管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的主要內(nèi)容，ISO9000更是希望通過對過程的控制實現(xiàn)對工作質(zhì)量的控制，作為管理的最終表征，考核也應該反映員工在項目過程中的具體表現(xiàn)，并能幫助員工根據(jù)考核內(nèi)容有目的地促進自己在研發(fā)過程中的每個環(huán)節(jié)的表現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。4 考核缺乏有效的定量分析工具。正如本文前文所述，雖然績效考核體系學派林立、方法眾多，但計件考核、計時考核仍然是績效考核的基礎，其定量化程度高、偏差小。隨著企業(yè)標準化程度不斷提升，計件考核的準確化程度越來越高，正逐漸代替計時考核成為傳統(tǒng)行業(yè)的基礎定量考核方法。對于IT企業(yè)而言，首先行業(yè)發(fā)展時間較短，基礎數(shù)據(jù)累積量不足；其次，由于加工對象的不同，對IT行業(yè)思維轉(zhuǎn)換過程的標準化工作難度非常大；最后，每家企業(yè)、每個項目的開發(fā)內(nèi)容各不相同，有些甚至無可比較，由此，業(yè)界尚無有效的IT行業(yè)研發(fā)項目定量分析工具，定量考核也無從談起。綜上所述，本文認為IT行業(yè)研發(fā)人員績效考核體系應遵循如下原則：1變員工成長考核為員工工作成果考核。改變IT企業(yè)研發(fā)人員的考核基本目標，企業(yè)的第一目標是盈利，IT企業(yè)也是如此。隨著IT企業(yè)的發(fā)展，其管理者和從業(yè)人員都在逐漸成熟，對這一觀點的認識也在不斷深入，IT業(yè)從英雄時代逐漸在向企業(yè)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變績效考核的觀念條件已經(jīng)成熟，而且也已經(jīng)成為企業(yè)和員工本身的要求。2由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。為了保證IT企業(yè)考核的公開、公正與公平，應在IT業(yè)中逐步開始對工作量的定量評估。雖然由于IT業(yè)本身的特殊性，工作量定量評估難度大、準確性也很難界定，但這一工作勢在必行，這一工作也將直接影響IT業(yè)從作坊到工業(yè)的轉(zhuǎn)變。在目前狀態(tài)下，可借鑒其他行業(yè)工作量評估辦法，采用類似項目比較法、同級評審法，在歷史數(shù)據(jù)累積到一定量后，可采用數(shù)理統(tǒng)計方法和模糊權(quán)重法進行工作量評估。3引入項目管理考核，弱化部門管理考核，并逐漸替代月度部門管理考核，常規(guī)部門管理考核逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檩o助考核模式。從IT企業(yè)的管理模式和工作模式出發(fā)，引入項目管理考核，并使考核能夠體現(xiàn)IT企業(yè)自身行業(yè)特點的基本要求，也可成為對員工工作成果的最好度量方式；部門管理作為員工的行政管理部門，承擔員工個人能力培養(yǎng)和企業(yè)文化教育職責，就這一部分考核，本文仍建議沿用目前的財年基準考核方式。4通過項目考核，實現(xiàn)對IT企業(yè)研發(fā)人員工作過程的考核和促進?？己梭w系在設計過程中，應體現(xiàn)研發(fā)項目過程的基本內(nèi)容。通過對這些指標的考核，反映研發(fā)人員工作過程質(zhì)量，實現(xiàn)對過程的監(jiān)控，保證研發(fā)的質(zhì)量和進度，完成公司的目標?？己酥笜艘子诶斫?、易于操作，員工可通過這些指標有目的地改進自己在研發(fā)過程中的工作。并通過項目過程考核，實現(xiàn)CMM思想在研發(fā)企業(yè)中的執(zhí)行與貫徹。3基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系由于需求不確定、人員流動、研發(fā)項目難以度量等原因，造成研發(fā)過程的不確定及研發(fā)項目管理的不確定，也使得研發(fā)人員的績效考核體系操作困難，定量考核難度大。結(jié)合本文關(guān)于IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系的分析和我們研發(fā)企業(yè)相關(guān)管理經(jīng)驗，提出基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系，并在考核中引入計件考核思想和方法，通過該體系，對研發(fā)人員定量績效考核進行了探索，同時在企業(yè)進行了應用，收到較好效果。3.1基于項目考核的IT企業(yè)績效考核體系原理分析本節(jié)將從項目本身特性出發(fā)，以項目目標為切入點，對“基于項目考核的IT企業(yè)績效考核體系”基本原理進行探討。雖然項目管理的歷史已甚為久遠，但從學科而言，項目管理由于其應用于曼哈頓計劃和阿波羅登月計劃所取得的巨大成功而倍受世人的關(guān)注和青睞。在過去的幾十年間，項目管理成為獨立學科，其理論和實踐應用得到了長足的發(fā)展。從績效考核角度分析，雖然項目內(nèi)容千差萬別、結(jié)構(gòu)不一、規(guī)模不同，許多項目要跨越多個學科領域，但所有項目的目的都在于得到結(jié)果或可交付成果，都擁有同樣的總體目標質(zhì)量、時間和成本。如下圖所示10，11：由此，從項目的基本原理出發(fā)，項目的三維目標屬性應是基于項目考核為主績效考評體系的核心內(nèi)容，即應從項目完成質(zhì)量、項目時間、項目成本三個維度進行考核，并以此構(gòu)筑考核方案。為實現(xiàn)上述項目多個目標屬性，項目管理層應更多地從項目計劃、項目組織、質(zhì)量管理、費用控制、進度控制等五個層面展開管理工作，并在項目過程中，對項目質(zhì)量中的項目范圍，即用戶對項目的期望進行更為主動和有效的控制；對于項目團隊成員而言，則應按照項目管理層的部署，在計劃工時內(nèi)完成項目的預期任務。由此，項目考核應對項目管理層和項目團隊成員分別設計考評方案，對于項目管理層，應以項目的用戶滿意度（項目質(zhì)量），進度（團隊工時）和費用（項目總成本）作為考核指標，考察項目管理層對項目的主動管理效果；對于項目組成員，則應以個人工時、個人完成項目任務的質(zhì)量作為考核指標。具體對于研發(fā)項目，項目成本主要取決于項目工時，圖1模型轉(zhuǎn)化為二維模型。由此，研發(fā)項目的考核指標轉(zhuǎn)化為項目質(zhì)量和項目工時。項目質(zhì)量：下游用戶對項目團隊完成工作內(nèi)容的滿意度。對于研發(fā)項目應為：完成內(nèi)容與最終用戶需求一致性、單位模塊的錯誤發(fā)生數(shù)因目前商業(yè)化軟件產(chǎn)品公司多采用原型法開發(fā)模式，用戶可在項目初期對“完成內(nèi)容與最終用戶需求一致性”進行確認，而且也可將不一致性納入錯誤發(fā)生管理，因此，研發(fā)項目質(zhì)量指標可用“單位模塊的錯誤發(fā)生數(shù)”唯一表征。項目工時：該指標是研發(fā)項目成本和時間指標的具體表征。為在預期考核時間段內(nèi)，完成項目計劃任務所用的項目總工時數(shù)。3.2基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系簡介3.1節(jié)指出從項目目標屬性出發(fā)，應從開發(fā)質(zhì)量和項目工時兩個層面設計考核指標體系。從企業(yè)層面分析，“績效的評價與管理對于企業(yè)來說是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，同時它也是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在?？冃Ч芾砜梢赃_到戰(zhàn)略目的、管理目的及開發(fā)目的”12。由此，在項目考核的基礎上，IT企業(yè)績效考核還應針對員工個性化的考核內(nèi)容。目前在IT業(yè)界，一些應用較好的考核體系也正逐漸顯現(xiàn)出來項目考核為主、部門考核為輔的態(tài)勢。以一成功IT企業(yè)為例，其考核體系分為兩部分，項目考核為員工日常工作考核，根據(jù)項目周期進行考核，考核結(jié)果直接反映為項目獎金。項目考核指標確定為用戶滿意度、項目工時，用戶滿意度反映項目質(zhì)量。部門考核則采用KPI考核，主要對員工能力、工作態(tài)度、工作成果等內(nèi)容進行考核，其中，工作成果以項目考核結(jié)果作參考，考核結(jié)果反映為年終獎金，并將根據(jù)部門年度考核結(jié)果指導員工的成長方向和成長空間。通過項目考核和部門考核，從工作成果和個人成長兩個層面完成了對員工個體的考核，實現(xiàn)了考核的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的?；?.1、3.2節(jié)的分析，本文將在后續(xù)章節(jié)對“基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系”進行論述，并將對該考核在企業(yè)中具體應用作以詳細描述。3.3基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系概述考核由項目考核和部門考核組成，以項目考核為主，部門考核為輔。通過項目考核實現(xiàn)對研發(fā)過程和研發(fā)結(jié)果及員工工作成效的考核，考核結(jié)果將直接表現(xiàn)為員工項目獎金，并將成為部門考核中員工工作業(yè)績考核的重要基礎數(shù)據(jù)；部門考核將以財年為基本度量單位，應用KPI方法實現(xiàn)對員工成長和企業(yè)發(fā)展的整體度量，通過兩者相互配合，通過不定期的項目階段性考核及定期的部門考核完成對研發(fā)人員的工作成效、工作水平和企業(yè)建設的綜合考評。項目考核直接結(jié)果為項目獎金，將根據(jù)預設的項目考核時間和考核頻次對項目進行考核，考核結(jié)果將在員工收入中反映。部門考核直接結(jié)果為年度獎金，根據(jù)財年基準，按月、季、半年、年進行考核，考核結(jié)果在員工年終收入中集中反映。3.4IT企業(yè)研發(fā)人員項目考核績效考核方案設計從本文3.1節(jié)的分析可知，由于工作內(nèi)容和工作目標的不同，應針對項目管理層和項目團隊普通成員分別設計考核指標，IT研發(fā)項目考核應包括兩個層面的內(nèi)容，分別為： 1整個項目團隊的考核。被考核人主要為項目管理層，根據(jù)項目的規(guī)模和重要程度，由公司決策層或委托項目管理部門承擔，明確項目獎金總額。2項目團隊中的個人考核。以公司對項目考核為基礎，主要由項目經(jīng)理承擔、公司營運管理部門協(xié)助完成對項目團隊個人考評，并落實團隊個人項目獎金。對于項目團隊的項目總獎金及項目團隊各層面獎金總額，提出如下計算方案：項目總獎金= P * B * 項目合同金額項目管理層獎金 = M * 項目總獎金項目成員獎金總額 = (1-M) * 項目總獎金項目成員個人獎金 = S * 項目成員獎金總額其中：項目總獎金：為整個項目團隊的項目獎金總額。P：項目團隊績效綜合考核系數(shù)，具體內(nèi)容參見表4所示。B：項目獎金百分比系數(shù)，由公司決策層根據(jù)項目規(guī)模、項目難度等因素確定。項目合同金額：對于直接面向最終用戶的開發(fā)項目，項目合同金額為項目商務合同金額；對于無開發(fā)合同，屬公司投入類研發(fā)項目，此處引入企業(yè)內(nèi)部核算觀點，由研發(fā)團隊基于工作量對研發(fā)項目報價，報公司審核批準，形成公司內(nèi)部合同，以最終內(nèi)部合同價格為本項目合同金額。M：項目管理層獎金系數(shù)，M1，為項目管理層獎金占項目總獎金基數(shù)的百分比。S：項目個人獎金考核系數(shù)，S =1(項目成員人數(shù)S和)，根據(jù)項目團隊針對項目對團隊成員個人的考核結(jié)果確定的團隊個人項目獎金所占項目成員獎金總額的百分比。3.4.1項目團隊考核考核目標由公司管理層對項目整體完成情況進行考核，考核內(nèi)容主要為項目完成質(zhì)量、項目工時及項目總體進度。依據(jù)項目獎金預算確定本項目的項目總獎金及項目團隊各層面人員的獎金基數(shù)，為項目團隊的個人考核提供依據(jù)?？己朔桨疙椖繄F隊績效綜合考核系數(shù)P是該考核的核心指標，為此，方案對其進行定量化分析，如表4所示；項目獎金百分比系數(shù)B、項目管理層獎金系數(shù)M等主觀性考核指標系數(shù)，均由公司管理層根據(jù)項目實際情況予以確定。表 4權(quán)重考核系數(shù)推薦計算方法項目團隊績效綜合考核PP = W 1*P1+W 2*P2+ W 3* P3或：其他計算公式工時考核W 1P1P1 =項目計劃工時/ 項目實際發(fā)生工時完成質(zhì)量W 2P2P2=考核核定錯誤/實際發(fā)生錯誤 項目總進度W 3P3P3=項目預期耗時/項目實際耗時在項目管理的理想狀態(tài)下，項目工時與項目總進度可歸并為同一考核指標，但目前研發(fā)項目管理中，項目總體延時、超期現(xiàn)象嚴重，而這又引發(fā)了項目結(jié)項難、成本控制難、項目回款難。由此，雖然該兩項指標表現(xiàn)出強相關(guān)性，本方案仍將其分別考核，以期項目經(jīng)理能主動從項目全局考慮，控制項目整體進度。3.4.2項目團隊中的個人考核考核目標對研發(fā)人員在項目過程工作績效進行考核，主要從工時、項目開發(fā)質(zhì)量及其他一些項目關(guān)鍵因素等角度對員工的項目目標實現(xiàn)進行考核。其中，工時、開發(fā)質(zhì)量為必考項目，其他項目關(guān)鍵因素根據(jù)項目的具體情況由項目經(jīng)理確定，并報公司批準?？己私Y(jié)果將直接反映為員工的項目收益?？己朔桨副痉桨敢搿皞€人項目績效綜合系數(shù)”C，該系數(shù)集中反映研發(fā)人員項目工作成效和在項目中的具體表現(xiàn)，是該考核方案的主體構(gòu)成內(nèi)容。通過該系數(shù)，并參考團隊成員在項目中的重要性，最終確定項目個人獎金考核系數(shù)S。該方案將項目管理分為項目核心目標考核和項目輔助目標考核兩部分組成，如下表所示：表 5權(quán)重考核系數(shù)推薦計算方法個人項目績效綜合考核CC =W1*C1+W2*C2+ W3* C3或：其他計算公式項目核心目標考核工時考核W1C1C1 =實際完成工時/ 標準工作工時完成質(zhì)量W2C2C2=考核核定錯誤/ 實際發(fā)生錯誤項目輔助目標考核項目輔助考核W3C3C3= Ci Wi（3i）項目里程碑W4C4由項目經(jīng)理根據(jù)成員對于該考核指標完成情況給予評價，并以定量方式給出評價結(jié)果。團隊合作精神W6C6文檔完備性W10C10項目重要事件1W21C21 說明：1)輔助考核內(nèi)容權(quán)重和不大于0.5。并根據(jù)實際情況進行調(diào)整，由項目經(jīng)理和部門經(jīng)理協(xié)商確定，并報公司批準。2)個人項目績效綜合系數(shù)C的計算方法可根據(jù)項目實際情況設計相關(guān)算法。3)核心考核主要采用定量考核方法，并可根據(jù)考核實際應用情況每半年一次進行修正，修改情況報公司批準。4)標準工作工時：項目經(jīng)理根據(jù)項目考核周期確定的該考核期間項目團隊成員的考核工時，可按每天8小時計算。5)實際完成工時：由項目經(jīng)理根據(jù)項目成員在項目考核周期完成的項目任務核定的任務工時。6)實際發(fā)生錯誤：項目成員在項目考核周期在項目開發(fā)過程中發(fā)生的計入考核的錯誤數(shù)。7)考核核定錯誤：項目經(jīng)理對項目成員確定考核周期內(nèi)計入考核的最大允許發(fā)生錯誤數(shù)。8)輔助考核指標組成可由項目經(jīng)理根據(jù)項目考核期的具體特點，結(jié)合項目管理要求和企業(yè)建設目標自行修改確定，報公司批準備案。9)輔助考核各項指標的權(quán)重將由項目經(jīng)理根據(jù)本項目周期的具體情況確定，報公司批準備案。關(guān)于項目個人獎金考核系數(shù)S的計算方法，可通過對C的歸一化處理獲得；也可以C為基本要素，并根據(jù)團隊成員在項目中的重要程度最終確定，S反映內(nèi)容客觀，但表現(xiàn)出很強的主觀性態(tài)，本文將在第四章以具體實例說明。該考核體系采用定量考核方法，并正逐漸向客觀定量考核靠攏，考核易于度量，易于操作，且相對準確，有助于減少考核中的矛盾。3.5部門考核部門考核主要以企業(yè)財年為考核基點，其考核結(jié)果主要作為員工進一步發(fā)展的基本參考，借鑒其他軟件企業(yè)考核經(jīng)驗，本方案推薦采用KPI或360度考核法進行部門考核。目前關(guān)于這部分內(nèi)容的論述已相當完備，前文也有詳細評述，這里不再贅述。3.6基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系關(guān)鍵問題分析工時考核指標計算中“實際完成工時”的核定是該績效考核體系中關(guān)鍵問題，也是難點問題。仔細分析，“實際完成工時”的核定過程體現(xiàn)了計件考核的基本思想，正如本文前文所述，由于軟件開發(fā)中項目需求的不可比性、加工對象思維的不可比性、思維轉(zhuǎn)換過程的不可比性，軟件企業(yè)的標準化方法復雜、難以度量。為此，作為計件考核的核心，項目工時或項目過程活動單元標定工時的確定就成為該考核體系的難點和重點，也將直接影響考核的準確性和考核結(jié)果。雖然目前軟件度量已經(jīng)成為一門獨立科學，而且也發(fā)展出了很多方法，但結(jié)合我們的管理經(jīng)驗，這些方法較適應于項目范圍相對固定、歷史累積數(shù)據(jù)量大，而且已經(jīng)形成了較為完善的軟件質(zhì)量和工作量管理模式的軟件企業(yè)或軟件項目。對于大部分中等規(guī)模的軟件企業(yè)，采用經(jīng)驗法和類比法較為合適。這也對項目經(jīng)理提出了更高的要求。本文后續(xù)實例中主要采用經(jīng)驗法和類比法進行項目成員“實際完成工時”的核定。4北京國電蘇源信息技術(shù)有限公司研發(fā)人員績效考核激勵方案設計北京國電蘇源信息技術(shù)有限公司（以下簡稱國電蘇源），是一家注冊于北京市海淀區(qū)中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)的股份制有限公司，總部設在北京，目前擁有上海分公司、南京江寧開發(fā)區(qū)開發(fā)、服務基地等分支機構(gòu)。公司致力于電力系統(tǒng)信息技術(shù)現(xiàn)代化建設，以先進的管理思想為體現(xiàn)，主要產(chǎn)品為針對中國電力企業(yè)的特點，度身定造的“SPS/F2（FMIS2.0）”系統(tǒng)。目前，該系統(tǒng)已經(jīng)在江蘇省電力公司及其直屬單位、華東電力公司及其直屬單位進行了實施。4.1公司基本現(xiàn)狀及當前面臨的主要問題雖然FMIS2.0已經(jīng)在江蘇全省供電企業(yè)及華東電力公司直屬單位等多家單位進行了成功實施，但隨著公司的發(fā)展，用戶對FMIS2.0需求和要求不斷增加，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，研發(fā)人員不斷增多，原有管理模式和績效考核模式已不再滿足產(chǎn)品發(fā)展的要求。目前，企業(yè)面臨的主要問題包括：產(chǎn)品開發(fā)要求不斷增加，項目組不斷增加，項目協(xié)調(diào)工作劇增。維護工作和項目開發(fā)工作難以界定，項目計劃難以準確制訂。原有的KPI財年績效考核已不再適應目前的開發(fā)任務要求，員工工作熱情低落。由于一人可能在多個項目中承擔責任，項目中矛盾劇增。項目開發(fā)成本與工作量相比為指數(shù)級增長。項目核心團隊人心渙散，隊伍低迷。由此，企業(yè)管理層希望能通過改善績效考核體系解決或緩解企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)中出現(xiàn)的問題。4.2基于項目考核的公司研發(fā)人員績效考核方案根據(jù)企業(yè)項目開發(fā)的實際情況，征求項目經(jīng)理、部門經(jīng)理及骨干意見，大家一致認為以項目考核代替原有部門考核更適應企業(yè)現(xiàn)狀，并易于實施。在公司管理層的直接指導下，確定了“強化項目考核、改進部門考核”的考核方案設計原則。簡化了原有部門考核方案，轉(zhuǎn)變其考核目標為員工個人發(fā)展能力考核，并制定項目考核方案。根據(jù)本文第三章提出的項目考核設計思想，我企業(yè)從項目團隊和項目個人兩個層面對項目完成情況進行考核。對于項目總獎金及項目團隊各層面獎金總額，采用如下計算方案：項目總獎金= P *(12)% * 項目合同成本項目管理層獎金 = 50%* 項目總獎金項目成員獎金總額 =50% * 項目總獎金項目成員個人獎金 = S * 項目成員獎金總額在本方案中，B=(12)%，公司決策層將根據(jù)項目規(guī)模、項目難度等因素確定B的具體取值。本章將主要說明P、S的計算方案。4.2.1項目團隊考核實施根據(jù)公司實際情況，以3.4.1方案為框架，國電蘇源項目團隊考核具體方案如下所述：考核目標為了更好地強化研發(fā)項目管理，對已經(jīng)立項的研發(fā)項目按照預定的項目考核節(jié)點對項目整體完成情況進行考核，從而實現(xiàn)對整個項目團隊的考核?？己朔桨副砀?6權(quán)重考核方法考核系數(shù)取值范圍推薦計算方法項目團隊績效綜合考核PP = W1*P1+W2*P2+ W3* P3或：其他計算公式工時考核W1P101.5P1 =項目計劃工時/ 項目實際發(fā)生工時完成質(zhì)量W2P202P2=考核核定錯誤/實際發(fā)生錯誤 項目總進度W3P301.2P3=項目預期耗時/項目實際耗時為了促進項目管理水平的提高，尤其是促進項目計劃的準確性，方案對工時考核系數(shù)P1和項目總進度考核系數(shù)P3分別設置了最高值1.5、1.2；另一方面，從研發(fā)和測試部門間均衡性出發(fā)，對項目完成質(zhì)量系數(shù)設置最高值2。上表中各系數(shù)權(quán)重值為(0,1)，并保證如下等式：W1 + W2 + W3 = 1考核頻次方案主要采用如下的考核頻次：1項目結(jié)項，并實現(xiàn)用戶項目回款后進行2按照公司認可的預設項目周期進行考核4.2.2項目團隊個人考核實施項目個人考核主要由項目經(jīng)理完成，該考核應納入公司整體績效考核體系，并得到公司批準。具體實施方案如下所述?？己四繕藶榱烁玫赝晟蒲邪l(fā)部門項目管理和部門管理機制，保證研發(fā)項目的按期、高效、高質(zhì)完成，并促進部門內(nèi)員工自身的發(fā)展，特制訂該考核方案。該方案將以項目考核為主要目標和主要方法?？己四繕舜_定由核心考核目標和輔助考核目標兩部分組成，如下圖所示?？己酥笜梭w系上文對國電蘇源現(xiàn)有項目開發(fā)模式和管理模式下的績效考核目標進行了簡要描述，本節(jié)將從考核方式的角度對該方案的實施，即指標體系進行說明。從考核可操作性角度分析，方案將上述考核目標按照指標的獲得方式分為客觀定量考核和主觀定量考核，并希望通過隨著公司研發(fā)項目管理的逐漸成熟，考核經(jīng)驗的逐漸累積，各考核指標可逐步采用客觀定量考核獲得，對于核心考核目標尤為如此。受企業(yè)管理水平所限，方案只有“工時考核”采用客觀定量考核方法，具體公式參見下文。而對于輔助考核目標，則主要由項目經(jīng)理或其他相關(guān)人員依據(jù)員工的工作表現(xiàn)，以主觀評價打分方式獲得。對于核心考核目標中的“完成質(zhì)量”目標，目前尚無法完全采用客觀定量考核方法獲得，則以主觀評價為主、客觀數(shù)據(jù)為輔的方式獲得。各指標的具體計算方式參加下文描述。1工時考核表 7權(quán)重考核系數(shù)計算方法工時考核W1C1C1 = 考核期間完成任務工時/考核工時/有效工時比例說明：1)C1 = 考核期間完成任務工時/考核工時/有效工時比例2)考核工時：按照每天8小時計算的考核期間的完成標準工時。 考核工時 = 8*考核期間考勤天數(shù)3)考核期間完成任務工時 = 項目工時 + 任務工時 項目工時：由項目經(jīng)理根據(jù)在項目考核期內(nèi)，項目成員完成的任務的核定工時，核定方法將采用經(jīng)驗法或類比法。 任務工時：由部門經(jīng)理根據(jù)項目成員在本月完成的非項目工作，如日常軟件維護、軟件變更、軟件實施等部門安排的任務單工時，上述工作應以任務單為準。若任務工時包含必須通過加班方式來完成的任務，則該部分工時需乘以相應的加班系數(shù)。加班工時系數(shù)如下表所示：表 8加班時間加班工時系數(shù)法定節(jié)假日3雙休日2上述以外的加班工時1.54)有效工時比例：在本考核中取固定值75%?？紤]到公司研發(fā)具體情況和管理現(xiàn)狀，特設該常數(shù)，主要用于平衡在現(xiàn)有管理水平下，員工考核期間實際工時不足考核工時的情況，即員工只要完成考核工時的一定額度（本方案為75%），即認為員工在該項目考核期間的工作量符合考核要求。2工作質(zhì)量考核本文第三章給出了研發(fā)項目“工作質(zhì)量”定量考核公式：C2=考核核定錯誤/ 實際發(fā)生錯誤但由于目前研發(fā)需求的不確定、測試管理仍相對薄弱等問題，尚無法完全采用定量計算方法，為了降低管理難度，在實際考核中，以主觀定量評價方法為主，考核標準和方法如下表所示。表格 9考評內(nèi)容考評標準工作質(zhì)量根據(jù)考核方案要求確定起評分，按起評分進行考評，若當月工作中因出現(xiàn)質(zhì)量問題，按其輕重酌情按次扣減分數(shù)，例，研發(fā)部可根據(jù)質(zhì)量部的質(zhì)量代碼評價和研發(fā)部內(nèi)部代碼、文檔抽查做為考核指標：1、代碼抽查發(fā)現(xiàn)編碼不規(guī)范，一處扣一分。2、代碼返測次數(shù)，一次扣一分?！百|(zhì)量考核”結(jié)果將納入主觀定量考核范疇。主觀定量考核以“綜合考核系數(shù)”C3為計算系數(shù)，詳細計算方法參加下文。3主觀定量考核為計算方便，本方案將所有采用主觀定量考核的指標以“綜合考核系數(shù)”表征，對員工針對核心考核目標“工作質(zhì)量”和輔助考核目標的工作表現(xiàn)予以評價和確認。表 10權(quán)重考核系數(shù)計算方法綜合考核W3C3C3 = （各指標評估值）/100綜合系數(shù)C3，可通過如下的考核體系獲得，如表11所示，W3為C3在本次考核中的權(quán)重，由考核實施者或公司決策層根據(jù)項目實際情況予以確定。表 11考評內(nèi)容考評標準分值范圍標準描述工作態(tài)度（0分30分）2630任勞任怨，勇挑重擔，工作積極主動，并能對大局、總體工作提出建設性建議2125工作認真，盡心盡責，能夠承擔重任，并能對本職工作提出建設性建議1020工作踏實，能夠比較順利的完成本職工作。09工作責任心不足，有時耽誤工作正常進行工作質(zhì)量（0分30分）30起評分為30分，若當月工作中因出現(xiàn)質(zhì)量問題，按其輕重酌情按次扣減分數(shù)，例，研發(fā)部可根據(jù)質(zhì)量部的質(zhì)量代碼評價和研發(fā)部內(nèi)部代碼、文檔抽查做為考核指標：3、代碼抽查發(fā)現(xiàn)編碼不規(guī)范，一處扣一分。4、代碼返測次數(shù)，一次扣一分。綜合滿意度（0分20分）20起評分為20分，若當月出現(xiàn)客戶投訴、點名批評、合作伙伴指責、同事不滿等現(xiàn)象，酌情按次扣減分數(shù)。若當月出現(xiàn)以下情況，可將綜合滿意度分值扣為0分：1、出現(xiàn)嚴重的客戶投訴2、由于個人表現(xiàn)嚴重影響部門各項目工作正常進展3、團隊其它成員拒絕與之合作4、相關(guān)部門連續(xù)出現(xiàn)投訴或指責交流協(xié)作（0分20分）1620樂于關(guān)心幫助他人，與人合作融洽，有很強的團隊精神，能夠主動分享技術(shù)、業(yè)務經(jīng)驗1115能夠關(guān)心他人，并建立良好關(guān)系，注重集體利益，能夠在各方面做到取長補短610能與人建立合作關(guān)系，服從集體利益06難以與人共事，人際關(guān)系緊張自學創(chuàng)新（0分20分）1620能處理工作中頻繁出現(xiàn)的新情況、新問題，能持續(xù)學習，不斷創(chuàng)新，并幫助公司提高技術(shù)水平、提升軟件思想等1115能處理工作中時常出現(xiàn)的新情況、新問題，能通過學習實現(xiàn)創(chuàng)新，愿意為公司軟件或產(chǎn)品提出想法及見解610能通過學習解決工作中遇到一般問題，具有一定的學習、應變及創(chuàng)新能力06學習少，應變及創(chuàng)新能力差，無法順利解決工作中遇到的常見問題工作壓力（0分10分）0起評分為0分，部門經(jīng)理根據(jù)員工本月工作內(nèi)容的輕重緩急、難易程度酌情調(diào)增分數(shù)，起到激勵員工的作用。日常表現(xiàn)（0分20分）起評分5分，由部門經(jīng)理根據(jù)員工其它各方面的綜合表現(xiàn)進行評價。1520本月有突出表現(xiàn)1014優(yōu)秀59良好34一般02較差說明：1綜合系數(shù)范圍C3為0.51.52綜合系數(shù)可通過如下方法進行歸一化處理 C3 = （各指標評估值）/100考核總公式基于上述分析，本考核中，員工項目考核系數(shù)C為：C = W1 *C1 + W3 *C3W1 + W3 = 1W1、W3分別為項目工時考核系數(shù)、綜合考核系數(shù)的權(quán)重，可由考核人根據(jù)項目實際情況及企業(yè)管理要求調(diào)節(jié)各部分考核內(nèi)容在整個考核體系中所占比重。4.2.3項目個人獎金考核系數(shù)S計算方案根據(jù)已經(jīng)確定的員工項目考核系數(shù)C，結(jié)合員工在項目中的重要性，可確定員工的項目個人獎金考核系數(shù)S。具體方法如下：S= C * NN：員工在項目中重要性系數(shù)，由項目經(jīng)理根據(jù)員工的工作性質(zhì)和個人在項目中的作用確定其在項目中的重要性。如表12所示。對其進行歸一化處理即得員工項目個人獎金考核系數(shù)SS = S/S通過該系數(shù)，即可求得團隊成員的個人項目獎金金額。表 12考核系數(shù)計算方法員工項目重要性指標N由項目經(jīng)理根據(jù)員工在項目中的工作性質(zhì)及在項目中的作用確定其在項目中的重要性。4.3方案實施效果經(jīng)過為期三個月的應用，目前，該考核體系已經(jīng)為企業(yè)管理層、研發(fā)部門和項目團隊所認可，并已呈現(xiàn)出積極