企業(yè)預算管理中存在問題及解答.doc

企業(yè)預算管理中存在問題及解答目前現(xiàn)代企業(yè)一直預算管理的方式運作，基本建立了較完善的經營管理體制，成立了公司預算管理委員會，預算編制采用以現(xiàn)金預算為控制重點的管理模式，公司各部門及分公司每年根據(jù)公司的經營目標采用自下而上的方式編制預算，預算管理委員會以控制現(xiàn)金流為核心審核預算，在預算管理上取得了較大成績。但仍普遍性的存在很多問題，雖然每年公司都在制定、下達和檢查預算，但預算實施的效果并不理想，預算管理的作用未能完全充分有效地發(fā)揮。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）預算管理基礎薄弱 預算管理客觀上能起到提升公司管理水平的作用，但前提是公司經營管理的各環(huán)節(jié)都能做到規(guī)范化、制度化，一切以規(guī)范化的制度為依據(jù)，真正實現(xiàn)制度化管理。企業(yè)一直強調規(guī)范經營和管理，制度建設也取得了一定的成果，但總體管理基礎工作不牢，缺乏統(tǒng)一的長遠規(guī)劃，工作的前瞻性不夠，對未來可能出現(xiàn)的各種情況缺乏應變措施，導致工作較為被動，行動隨意性較為明顯；制度管理執(zhí)行力欠缺，現(xiàn)有的制度要么主觀上不愿意執(zhí)行，要么被動執(zhí)行，導致制度執(zhí)行不力。（二）預算編制過程中溝通不足預算實際工作中相互溝通和協(xié)調工作做得不夠。按照目前企業(yè)預算管理的一般流程，預算上報后先由財務部門進行適當?shù)恼{整，提交預算管理委員會審批，預算管理委員會審批后就直接下達，沒有一個相互溝通和協(xié)調的過程。由于總公司對預算總目標的確定及分解較晚，導致每年預算的執(zhí)行期實質上集中在每年的3月至10月，由于各部門害怕被考核，各基層單位報預算時均站在自身的角度，對收益類預算少報，對成本費用類預算多報，以便給自己留有余地，利潤預算也是在上年的基礎上“適度”增長，即保持利潤逐年增長而增幅不大，違背預算先進性原則，不利于基層單位盈利潛能的發(fā)揮。各經營預算成本均是在上年的基礎上進行一定的調整，特別是沒有考慮成本費用開支的必要性和必然性，導致成本費用居高不下和資源的嚴重浪費，使預算缺乏準確性。（三）預算目標分解不到位預算總目標確定后，應當按照自上而下的順序層層分解并逐步細化，直至將預算目標落實到每個員工，這是全面預算管理的主要表現(xiàn)。只有每個員工都了解總目標、本部門目標和本人目標，才能保證預算總目標的順利實現(xiàn)。企業(yè)在預算總目標確定后，只將預算目標分解落實到各子公司及各部門，各部門預算僅由部門領導和財務部門掌握，其他業(yè)務部門也只有主要負責人掌握本部門預算，沒有再對下屬單位和個人進行層層分解，如辦公室下設車隊，預算沒有對下屬的車隊運營成本進行分解，更不用說落實到員工個人。由于具體執(zhí)行預算的責任部門不清楚甚至不知道本部門預算管理的權利和責任，導致部門權責不明，而權責不明的直接后果就是預算執(zhí)行不力。（四）預算考核基本失去意義企業(yè)在制定的年度目標計劃實施與考核方案中，雖然將預算管理納入考核，但并沒有真正起到預算考評的作用，考核不嚴格，考核結果也不與員工薪酬掛鉤。在整個考核系統(tǒng)中，預算管理起不到約束與激勵作用，預算考核基本失去意義。（五）市場可變因素太多、預算難以準確是公司實行全面預算管理遇到的最大困難。從預算的具體對象來看，預算管理包括實物量預算和價值量預算兩個方面。實物量預算包括服務量預算、物資采購量預算、耗用量預算、用工量預算等；價值量預算包括以權責發(fā)生制為基礎的預算（如收入預算、費用預算等）和以收付實現(xiàn)制為基礎的預算（如現(xiàn)金收支預算）。在市場經濟條件下，無論是實物量預算還是價值量預算，都會受到市場可變因素變動的直接影響。因此，如何保證預算的準確性就成了公司實行預算管理過程中難以解決的一道問題。我們認為，預算執(zhí)行的偏差雖然不是或不完全是人為因素造成的，但是可以在一定程度上予以實施控制。這種控制需要公司具備兩個方面的能力：一是對市場信息的獲取和利用能力，二是對公司內部經濟運行過程和預算執(zhí)行過程的監(jiān)控能力。只要具備了這兩方面的能力，要做到預算的相對準確也不是一件難事。（六）對預算目標與戰(zhàn)略的銜接性認識不足 雖然各部門對自己的部門目標和實現(xiàn)過程可能存在的風險有一定的認識，但是總體來看，大多數(shù)的認識都是定性的，缺乏明確的、量化數(shù)據(jù)。在風險應對上，也只是泛泛而談，并沒有實際的有針對性的可行性建議。結合以上普遍存在的共性問題，對企業(yè)預算管理中存在問題的分析及建議如下：（一）針對預算管理基礎薄弱的問題，首先應加強制度化建設對各項管理制度要進行修訂和完善，特別是公司的定崗定責的修訂工作，確保制度的有力執(zhí)行，為預算管理奠定良好的基礎。（二）規(guī)范預算編制流程針對目前編制程序的弊端，企業(yè)采取的上下結合式的編制程序要經歷自上而下和自下而上的多次往返，才能有效地保證預算總目標的實現(xiàn)。企業(yè)應在每年的10月份通過經濟運行分析會制定下一年度的經營計劃，確定各項經營指標和利潤目標，在目標利潤的指導下編制年度預算。（三）綜合運用多種預算編制方法1對于利潤預算、業(yè)務經營預算和成本預算，可采用彈性預算編制方法。這樣不僅能夠適應不同經營情況的變化，擴大預算范圍，更好地發(fā)揮預算的控制作用，避免了實際情況發(fā)生變化時，對預算作頻繁的修改，還能夠使預算對實際情況的評價和考核建立在更加客觀可比基礎上。2在現(xiàn)有費用控制的基礎上，進一步核定費用定額與項目工程定額。在編制招待費、辦公費、宣傳費、差旅費等管理費用預算時，采用零基預算法。在本年度能夠完成工作的前提下，各項費用開支進行清查、分析，可節(jié)省的盡量節(jié)省，能不花的堅決去掉，以零為基礎重新核定標準，杜絕浪費。在工程項目成本管理上，采用分段實施的做法，先由總工辦制定定額標準，再由施工部門根據(jù)實際提出修訂建議，總工辦經綜合平衡，制定項目施工成本定額。（四）精細化手段層層分解落實預算目標在分解預算目標時，努力堅持做到兩個細化。一個是項目細化，即把經營過程中的所有工作都用預算加以明確，大到項目投資、資本運作，小到辦公室的筆墨紙張，都制定詳細的預算，并將預算指標分解落實到每個員工，即誰花錢，花多少錢，花錢干什么，什么時間花，都十分明確，用預算進行量化，并有具體責任人。另一個是時間細化，即將預算由年度分到季度，由季度分到月度，再由月到天，每位員工、每個部門每天的工作量都由預算來進行規(guī)范。（五）劃分責任中心，完善預算考核機制預算考核遵循公開、公平、公正的原則分層考核，除對各預算責任部門考核外，預算責任部門還要對本部門預算責任人考核，責任單位主要負責人依據(jù)公平的考核結果有二次利益分配的權力。預算獎懲方面實行獎懲并存，獎罰分明，通過獎罰兌現(xiàn)來引導員工的日常行為，告誡員工有所為和有所不為。（六）加強對現(xiàn)金流入流出的動態(tài)管理與控制在編制現(xiàn)金預算表的基礎上，企業(yè)還應從現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量兩方面入手抓好對現(xiàn)金流量的動態(tài)管理與控制。抓現(xiàn)金流入量就是要開源，不斷擴大銷售渠道，提高市場占有率，千方百計提高營業(yè)收入，并盡快收回應收賬款，不斷降低應收賬款占銷售收入的比重；否則，即使有很高的銷售收入，企業(yè)一樣會陷入財務困境。抓現(xiàn)金流出量就是要節(jié)流，要千方百計節(jié)約開支，不斷降低成本費用支出。比如儲備存貨不但會增大進貨成本、儲存成本，而且會由于占用大量儲備資金而造成資金短缺，使流動資金失衡。所以在日常的企業(yè)管理中，應努力將存貨與銷售成本的比重保持在一個合理的水平上，并力求使這個比重降低。在現(xiàn)金流量的管理中，企業(yè)必須堅持現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量“兩手同時抓，兩手都要硬”。在開源節(jié)流的同時，必須注重加快各種形態(tài)資金的周轉速度，以不斷降低資金成本，提高資金的使用效率，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金平衡和企業(yè)價值最大化。（七）做好公司現(xiàn)金流量分析與考核掌握公司生存命脈的是經營活動產生的現(xiàn)金流量，它可以不斷增加企業(yè)內部的資金積累，為企業(yè)擴大再生產、開拓新市場、償還債務提供了堅實的資金支持。只有良好的經營活動現(xiàn)金流入才能增強企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)保持良好的財務狀況。此外，企業(yè)的發(fā)展也不能僅依賴外部籌資實現(xiàn)，厚實的內部積累才是企業(yè)發(fā)展的基礎。如果經營活動的現(xiàn)金流量出現(xiàn)問題，就像我們人體正常的造血功能出現(xiàn)障礙，再多的輸血也難以恢復到先前的身體狀況一樣，公司的財務狀況最終肯定惡化。因此，經營活動產生的現(xiàn)金流量是整個現(xiàn)金流量表分析的重點。公司不僅應對經營活動現(xiàn)金流量總體情況進行分析，而且