管理溝通第八章沖突管理.ppt

1 第八章沖突管理 2 3 本章重點(diǎn)一 沖突與組織二 沖突過(guò)程分析三 沖突管理策略與技術(shù) 4 組織中的沖突 故事之一SHEA GOULD公司的故事 Shea Gould公司成立于60年代中期 是紐約一家著名的合伙人律師事務(wù)所 70 80年代中期 公司達(dá)到鼎盛 擁有350名律師 對(duì)紐約政治 銀行 地產(chǎn)等領(lǐng)域產(chǎn)生了重要影響 80年代中期 公司創(chuàng)建者們開始把控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給年輕的合伙人 問(wèn)題隨之產(chǎn)生 宗派群體和宗派斗爭(zhēng)隨處可見 1993年12月 由于沖突升級(jí) 5名合伙人宣布退出 1994年1月 合伙人之間結(jié)束了爭(zhēng)斗 并投票表決解散公司 一位世界知名的法律顧問(wèn)評(píng)論說(shuō) 這家公司的合伙人在基本的 主要的問(wèn)題上存在差異 而這是無(wú)法調(diào)和的 你們之間沒有經(jīng)濟(jì)問(wèn)題 你們有的是個(gè)性問(wèn)題 你們之間相互憎恨 5 組織中的沖突 故事之二光譜聯(lián)合公司 SpectrumAssociates 的故事 該公司是一家發(fā)展迅速的小型軟件公司 成立于1988年 當(dāng)年收入40萬(wàn)美元 5年時(shí)間 公司收入增長(zhǎng)60余倍 達(dá)到2500萬(wàn) 該公司的組織設(shè)計(jì)就是激發(fā)沖突 公司中所有生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部資源和外界市場(chǎng) 合格的團(tuán)隊(duì)不斷成長(zhǎng) 劣質(zhì)團(tuán)隊(duì)則被淘汰 該公司在內(nèi)部激發(fā)了其他公司在外部面臨的問(wèn)題 通過(guò)設(shè)置內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 使公司員工總是處于充分的備戰(zhàn)狀態(tài) 6 該公司的競(jìng)爭(zhēng)文化對(duì)一些人來(lái)說(shuō)是個(gè)沖擊 一位員工說(shuō) 要確保銷售員的工作我必須拼命干活 而不是為了組織中的其他人拼命工作 這意味著為了得到工作我必須表現(xiàn)出更強(qiáng)的攻擊性 我必須贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 但這不是一場(chǎng)混戰(zhàn) 人們之間相互競(jìng)爭(zhēng) 但他們是在群體中這樣做的 如果離開了其他人 個(gè)體是不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的 實(shí)際上是群體之間在相互競(jìng)爭(zhēng) 該公司的做法實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)立了一群不同的企業(yè) 這些企業(yè)都在競(jìng)爭(zhēng)組織中有限的資金和人力 與那些傳統(tǒng)的 僅與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的公司相比 該公司的員工不得不與內(nèi)部的群體相互競(jìng)爭(zhēng) 可以認(rèn)為 正是這種激發(fā)沖突的組織設(shè)計(jì)推動(dòng)了公司的快速成長(zhǎng) 7 沖突無(wú)處不在 沖突即是抵觸 爭(zhēng)執(zhí) 爭(zhēng)斗之義 其實(shí)質(zhì)即是個(gè)人或群體間因某種原因而發(fā)生的直接性的對(duì)抗或不一致的互動(dòng)行為過(guò)程 沖突既可能在個(gè)人層次上發(fā)生 也可能在群體 組織 國(guó)家和社會(huì)這樣較大規(guī)模的層次上發(fā)生 一 沖突與組織 8 關(guān)于沖突的三種觀點(diǎn) 該觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)該避免沖突 沖突本身表明了組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào) 從19世紀(jì)末至20世紀(jì)40年代中期 該觀點(diǎn)一直統(tǒng)治著管理學(xué)的文獻(xiàn) 該觀點(diǎn)認(rèn)為沖突必然且不可避免地存在于所有組織之中 由于沖突是不可避免的 因此應(yīng)該接納沖突 這一觀點(diǎn)使沖突合理化 沖突不可能被消除 有時(shí)它甚至?xí)榻M織帶來(lái)好處 自40年代末至70年代中期 此觀點(diǎn)在管理學(xué)中占統(tǒng)治地位 該觀點(diǎn)認(rèn)為融洽 和平 安寧 合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止 冷漠和遲鈍 因此 它的主要貢獻(xiàn)在于 鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平 這能夠使組織單位保持旺盛的生命力 善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新 9 沖突的作用 鯰魚效應(yīng) 挪威人捕獲沙丁魚 抵港時(shí)如果魚還活著 賣價(jià)會(huì)高出很多 所以漁民千方百計(jì)想法讓魚能夠活著返港 但種種努力都?xì)w于失敗 只有一艘漁船卻總能帶著活魚進(jìn)港 人們費(fèi)盡心機(jī)想要知道秘訣 而答案卻只是一條鯰魚 魚槽里大量的沙丁魚在沒有了天敵之后慵懶至死 而鯰魚的加入迫使沙丁魚四處游動(dòng) 反而使得更多的魚能夠活著回到港口 結(jié)論 沖突水平與組織績(jī)效之間存在倒U型關(guān)系 沖突水平太低 組織革新和變化困難 難以適應(yīng)環(huán)境 行為鈍化落后 沖突水平太高 將導(dǎo)致各種混亂 危及組織生存 保持適度的沖突則可以發(fā)揮積極的作用 10 沖突水平 組織績(jī)效 高 高 低 低 11 沖突的積極影響 暴露組織中存在的問(wèn)題 促進(jìn)問(wèn)題的公開討論 增強(qiáng)企業(yè)活力 化解積怨 增進(jìn)員工間的溝通與了解 增強(qiáng)企業(yè)凝聚力 沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉 12 沖突的消極影響 造成溝通遲滯 在組織內(nèi)造成不滿與不信任 導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉 孤立 缺乏合作 群體凝聚力降低 造成群體成員之間的明爭(zhēng)暗斗而影響群體目標(biāo) 沖突可能導(dǎo)致群體功能的衰退 并可能威脅到群體的生存 13 沖突可能產(chǎn)生的結(jié)果 輸 贏 贏 互有輸贏 贏 輸 贏 輸 雙輸 雙贏 14 沖突的診斷 診斷要素 不易解決 容易解決 爭(zhēng)論的焦點(diǎn) 原則性問(wèn)題 可調(diào)和性問(wèn)題 利害大小 大 小 利害的相關(guān)性 負(fù)相關(guān) 一方得益會(huì)引起另一方的相應(yīng)損失 正相關(guān) 一方得益不會(huì)引起另一方的相應(yīng)損失 沖突雙方交往歷史 一次性合作 長(zhǎng)期合作 沖突雙方組織結(jié)構(gòu) 混亂或分裂 領(lǐng)導(dǎo)懦弱 組織嚴(yán)密 領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)強(qiáng) 第三方介入 沒有可接受的保持中立的第三方介入 有可信賴的 有權(quán)威的中立者 對(duì)沖突后果的看法 不平衡 一方感到受損較大 雙方認(rèn)為受同等損失 15 二 沖突過(guò)程分析 16 沖突過(guò)程階段 1 潛在的對(duì)立或不一致 前提條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素 17 溝通不暢導(dǎo)致沖突 溝通過(guò)少溝通障礙溝通過(guò)多 18 組織的游戲規(guī)則導(dǎo)致沖突 19 個(gè)人因素引發(fā)沖突 20 沖突過(guò)程階段 2 認(rèn)知和個(gè)性化 認(rèn)識(shí)到的沖突 感覺到的沖突 21 沖突過(guò)程階段 3 行為意向 沖突處理意圖競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作遷就回避折衷 22 沖突過(guò)程階段 4 行為 公開沖突一方行為對(duì)方反應(yīng) 23 沖突強(qiáng)度 無(wú)沖突 徹底的沖突 摧毀對(duì)方的公開行動(dòng) 挑釁性的身體攻擊 威脅和最后通牒 武斷的語(yǔ)言攻擊 公開的質(zhì)問(wèn)或懷疑 輕度的意見分歧或誤解 24 沖突過(guò)程階段 5 結(jié)果 提高組織績(jī)效 降低組織績(jī)效 25 三 沖突管理策略與技術(shù)沖突處理技能開發(fā) 評(píng)估自己沖突處理的風(fēng)格 審慎選擇你想處理的沖突 評(píng)估沖突當(dāng)事人 評(píng)估沖突源 26 沖突管理策略選擇 回避對(duì)抗迎合合作妥協(xié) 27 托馬斯二維沖突處理模式 28 1 競(jìng)爭(zhēng) competing 競(jìng)爭(zhēng)或?qū)故侵肝鋽喽缓献?面對(duì)沖突時(shí)采取針鋒相對(duì)的態(tài)度 沖突雙方往往看中自己的目標(biāo)或需求 為達(dá)到目標(biāo)而不考慮沖突中其他人的目標(biāo)或需要 并且總認(rèn)為自己是贏家 這一沖突處理是人際沖突中的 贏 輸 處理模式 29 2 回避 avoiding 回避是指即不合作也不武斷 即不滿足自身的利益也不滿足對(duì)方利益 試圖置身于沖突之外 無(wú)視不一致的存在 或保持中立 以人際沖突為例 當(dāng)兩個(gè)人有矛盾時(shí) 一個(gè)人跳槽到另一企業(yè) 或離開原部門 到與另一人無(wú)關(guān)的部門工作 或仍是留在原職位 但不再與另一人發(fā)生工作或私人聯(lián)系 這一種沖突處理屬于沒有自信心且缺乏合作精神的行為 過(guò)多的運(yùn)用這種方式 會(huì)降低別人對(duì)你的評(píng)價(jià) 30 3 遷就 accommodating 迎合和遷就是高度合作且不武斷的行為 只考慮對(duì)方的利益或屈從對(duì)方愿意 表現(xiàn)形式為 傳送愿意改進(jìn)關(guān)系的意思 贊揚(yáng) 恭維對(duì)方 不指責(zé) 評(píng)論 貶低對(duì)方 提供幫助 這種方式的特點(diǎn)就是犧牲個(gè)人目標(biāo)以保持友誼 維持相互關(guān)系 但迎合類型的人 在其他人表示不贊同時(shí)容易放棄自己的觀點(diǎn) 這一沖突處理屬于合作的但不自信的行為 迎合表明一種無(wú)私的行為 它是對(duì)別人愿望的一種服從 是一種與別人長(zhǎng)期合作的策略 迎合態(tài)度往往會(huì)贏得別人的好評(píng) 但同時(shí)也被視作具有軟弱和順從的弱點(diǎn) 31 4 妥協(xié) compromising 妥協(xié)或折中是指沖突雙方各退一步 以達(dá)到雙方都可以接受目標(biāo) 妥協(xié)實(shí)質(zhì)上是一種交易 雙方的目標(biāo)都是在現(xiàn)有條件下獲益最大 為避免僵局 雙方可能會(huì)作一定讓步 但不會(huì)一開始就這么做 以免給人以實(shí)力不強(qiáng)的印象 在討價(jià)還價(jià)中失去主動(dòng)性 妥協(xié)的優(yōu)點(diǎn)在于雙方都能得到滿足 可以有效避免和減少?zèng)_突 缺點(diǎn)在于如果有一方預(yù)料到對(duì)方將用折中方法解決時(shí) 他就可能在沖突一開始開出高價(jià)而占便宜 這種方式往往對(duì)組織來(lái)說(shuō)不是最優(yōu)化的 32 5 合作 collaborating 合作代表著雙贏的 合作的姿態(tài)來(lái)處理沖突是一種十分理想的沖突處理方式 合作盡可能滿足雙方利益 觀點(diǎn)如下 沖突是雙方共同的問(wèn)題 沖突雙方是平等的 應(yīng)有同等的待遇 每一方都應(yīng)積極理解對(duì)方的需求 以找到雙方滿意的答案 雙方應(yīng)充分溝通 了解沖突情況 這一沖突處理屬于很具有合作精神和自信心的行為 它是人際沖突中一種雙贏的沖突處理方式 因此 合作態(tài)度表現(xiàn)出將沖突帶來(lái)的積極作用增加到最大限度的愿望 33 34 處理沖突 達(dá)成一致 找出異議 找出反對(duì)或異議的根源 不要找到一條就認(rèn)為找到了真正的原因 建設(shè)性反對(duì) 確定需求 需要 利益分析 一次只說(shuō)一個(gè)原因 處理沖突 達(dá)成一致 35 激發(fā)沖突 1 你是否被 點(diǎn)頭稱是的人 所包圍2 你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無(wú)知和疑問(wèn)嗎3 決策者是否過(guò)于偏重折衷方案以致忽略了價(jià)值觀 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)4 管理者是否認(rèn)為必須最大限度地維持群體中的和諧與合作效果5 決策者是否過(guò)于注重不傷害他人感情6 管理者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面 得人心比有能力和高績(jī)效更重要7 管理者是否過(guò)分注重與決策者保持意見一致8 員工是否對(duì)變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制9 是否缺乏新思想和創(chuàng)新意識(shí) 肯定回答其中的多數(shù)或全部問(wèn)題表明需要激發(fā)沖突 36 激發(fā)沖突技術(shù) 運(yùn)用溝通引進(jìn)外人重建組織 利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平在群體中補(bǔ)充一些在背景 價(jià)值觀 態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體調(diào)整工作群體 提高相互依賴性 以及其他的機(jī)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀 37 練習(xí)之一 工作沖突分析 你工作中經(jīng)常打交道的人 或人的類型 沖突情況 沖突的內(nèi)容及產(chǎn)生沖突的原因 沖突處理的方法 沖突利弊分析 受益 受損分析 38 案例分析 職場(chǎng)沖突案例 辦公室臺(tái)面下的戰(zhàn)爭(zhēng) 常讓委曲求全的一方吃悶虧 如果不想當(dāng)個(gè)受氣包 孰可忍 孰不可忍 的守則要領(lǐng)必須謹(jǐn)記 下面是一個(gè)職場(chǎng)沖突案例 39 心瑜初轉(zhuǎn)職到一家網(wǎng)路公司當(dāng)企劃 老板很欣賞她的資歷 一開始就要她當(dāng)個(gè)網(wǎng)站的小主管 雖然她自知自己程度不錯(cuò) 工作經(jīng)驗(yàn)也夠 但畢竟過(guò)去沒有任職網(wǎng)路公司的經(jīng)驗(yàn) 所以心瑜婉拒了老板的好意 愿意從企劃作起 明莉是公司的開國(guó)元老 和心瑜同年 但能力不夠 工作態(tài)度也不好 已經(jīng)好幾年了 始終升不上去 因?yàn)樾蔫ひ贿M(jìn)公司的工作表現(xiàn)大大超過(guò)明莉 本來(lái)該成為心瑜部屬的明莉 就暗地排擠她 40 其實(shí) 老板知道心瑜的加入 會(huì)引發(fā)明莉的反感 但念在明莉是公司的第一批員工 不想 處理 她 于是老板私下找心瑜 要她 多多包涵明莉 心瑜吃了很多暗虧 但因?yàn)槔习宓慕淮?一直隱忍不發(fā) 這樣的態(tài)度卻讓明莉食髓知味 認(rèn)為心瑜是個(gè)好欺負(fù)的人 更加肆無(wú)忌憚 某日當(dāng)設(shè)計(jì)部經(jīng)理質(zhì)疑明莉的企劃出了大問(wèn)題時(shí) 明莉竟然撒了個(gè)大謊 說(shuō) 這是心瑜的主意 我只是照她的意思做罷了 心瑜聽到再也忍不住了 41 當(dāng)明莉回到座位 心瑜當(dāng)著同事的面 將檔案夾往明莉桌上摔去 并且很大聲的說(shuō) 你說(shuō)謊 什么我的主意 你敢再說(shuō)一次試試看 明莉沒想到一向乖乖的受欺負(fù)的心瑜 竟站在背后聽到她的話 還發(fā)了這樣大的脾氣 同事一看苗頭不對(duì) 趕緊報(bào)告老板 老板不怪心瑜發(fā)了脾氣 卻怪心瑜沒有 多多包涵 明莉 類似的沖突愈演愈烈 心瑜再也無(wú)