人力資源管理咨詢實務（下）

目 錄 第十三章 人力資源管理診斷報告 . 2 第三節(jié) 培訓與發(fā)展診斷 . 2 第四節(jié) 考核診斷 . 9 第五節(jié) 薪酬診斷 . 15 第六節(jié) 人力資源管理建議 . 22 第十四章 人力資源管理制度 . 29 第一節(jié) 招聘制度 . 30 第二節(jié) 培訓制度 . 37 第三節(jié) 考評制度 . 60 第四節(jié) 員工職業(yè)發(fā)展制度 . 117 第五節(jié) 薪酬制度 . 141 第十五章 職務說明書 . 153 第一節(jié) 總經(jīng)理 . 153 第二節(jié) 生產(chǎn)副總經(jīng)理 . 156 第三節(jié) 行政副總經(jīng)理 . 159 第四節(jié) 技術副總經(jīng)理 . 162 第五節(jié) 總經(jīng)理助理 . 166 第六節(jié) 總經(jīng)理辦公室主任 . 168 第七節(jié) 行政部經(jīng)理 . 171 第八節(jié) 財務部經(jīng)理 . 174 第九節(jié) 人力資源部經(jīng)理 . 177 第十節(jié) 營銷部經(jīng)理 . 180 第十一節(jié) 技術開發(fā)部經(jīng)理 . 183 第十二節(jié) 技術發(fā)展部經(jīng)理 . 185 第十三節(jié) 質(zhì)量管理部經(jīng)理 . 189 第十四節(jié) 生產(chǎn)中心經(jīng)理 . 192 第十五節(jié) 采購部經(jīng)理 . 195 第十六章 關鍵崗位考核指標 . 198 第一節(jié) 總經(jīng)理 . 198 第二節(jié) 生產(chǎn)副總經(jīng)理 . 199 第三節(jié) 行政副總經(jīng)理 . 201 第四節(jié) 技術副總經(jīng)理 . 203 第五節(jié) 總經(jīng)理助理 . 205 第六節(jié) 總經(jīng)理辦公室主任 . 206 第七節(jié) 行政部經(jīng)理 . 207 第八節(jié) 財務部經(jīng)理 . 209 第九節(jié) 人力資源部經(jīng)理 . 210 第十節(jié) 營銷部經(jīng)理 . 211 第十一節(jié) 技術開發(fā)部經(jīng)理 . 213 第十二節(jié) 技術發(fā)展部經(jīng)理 . 214 第十三節(jié) 質(zhì)量管理部經(jīng)理 . 215 第十四節(jié) 生產(chǎn)中心經(jīng)理 . 216 第十五節(jié) 采購部經(jīng)理 . 218 附錄一 人力資源管理咨詢公司與咨詢顧問選擇 . 219 附錄二 人力資源管理圖書與信息來源推薦 . 222 參考文獻 . 225 第十三章 人力資源管理診斷報告 第三節(jié) 培訓與發(fā)展診斷 一、 思路 報告主要通過大量的訪談總結和調(diào)查問卷所反映出的有關培訓需求和員工發(fā)展方面的信息來直接暴露出培訓和員工發(fā)展工作中的面臨的問題 二、 主要結論 A 公司缺乏培訓規(guī)劃，培訓的不足使得公司不 能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學來提高自己。 A 公司各類人員參加過的培訓都很少，調(diào)查顯示 54%的員工沒有參加過任何培訓，一年參加兩次以上培訓的員工只有 4%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓，銷售人員沒有參加過技術知識培訓。 A 公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令員工無歸屬感和發(fā)展目標，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感。在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主 ，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。 員工普遍希望在 A 公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于 缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 ,無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。 圖 13圖 13選了報告中“培訓與發(fā)展”部分的內(nèi)容。 報告目錄綜述規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核 薪酬 建議圖 13 訓 作 為 人 力 資 源 管 理 中 重 要 功 能 在 A 未得到發(fā)揮滿 足 員 工 的 自 我 發(fā) 展 需 求滿 足 企 業(yè) 當 前 的 業(yè) 務 需 求滿 足 企 業(yè) 未 來 的 發(fā) 展 需 求高 技 能 的 員 工 隊 伍圖 13訓的不足使得公司不 能整體提升 員 工知 識與 技能 ， 無 法 起 到 增 強 企 業(yè) 競 爭 力 及 凝 聚 力 的 作 用營銷技能培訓營銷技能培訓潛能開發(fā)培訓潛能開發(fā)培訓技術知識培訓技術知識培訓管理知識培訓管理知識培訓新員工培訓溝通技能培訓溝通技能培訓企業(yè)文化培訓培訓培訓研發(fā)人員不能趕上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務能力不足，市場競爭力差開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應基本未開展已初步開展圖 13 工 的 培 訓 與 A 的 發(fā) 展 未 能 結 合 起 來 ， 主 要 是 自主 學 習員工入職培訓企業(yè)文化培訓專業(yè)知識配合個人發(fā)展的短期培訓長期的培訓計劃與方向在職培訓和自學欠 缺 發(fā) 掘 潛 力 , 培 養(yǎng) 長 期競爭力的培訓基 本 培 訓 不 完 全 , 缺 乏 對 公 司 文化 , 經(jīng) 營 哲 學 等 的 主 動 引 導在 職 培 訓 無 規(guī) 劃 、 無 引 導專 業(yè) 知 識 和 技 能 不 滿 足 業(yè) 務對 人 員 的 需 要表示 A 沒有技能培訓圖 13 無 培 訓 體 系 ， 缺 乏 層 次 ， 缺 乏 培 訓 的 需 求 分 析和培訓總結 , 培訓的實施簡單 , 不 能 夠 滿 足 現(xiàn) 代 的要求培 訓 需 要 確 定目標設置擬定培訓計劃進行培訓活動培 訓 的 總 結 和評估組織分析工作分析個人分析培養(yǎng)技能傳授知識塑造態(tài)度 A 的 發(fā) 展 目 標 是 什 么 ? 各 點是什么 ? 各 員 的 條 件 怎 樣 ? 人 員 的 個 人 發(fā) 展 道 路 怎 樣 ? A 目 前 的 培 訓 只 為 傳 授 基 本 知 識 和 技 能 ,未 能 與 企 業(yè) 發(fā) 展 和 人 員 個 人 發(fā) 展 相 結 合 A 的 培 訓 安 排 隨 意 性 大 , 無 詳 細 的 計 劃 培 訓 安 排 缺 乏 與 人 員 的 充 分 溝 通 缺 乏 針 對 不 同 層 次 的 不 同 安 排 無 培 訓 的 總 結 和 評 估 培 訓 活 動 簡 單 , 主 要 是 課 堂 講 授 缺 乏 現(xiàn) 代 意 識 的 引 導在細致的需求分析基礎上 , 建立完善的培訓體系 ,加強與各級人員共同制訂培訓計劃是 A 培訓的主要工作脫 產(chǎn) 培 訓圖 13 有 的 培 訓 方 式 缺 乏 針 對 性 、 實 踐 性 、 自 主性 和 交 流 性 ， 令 培 訓 效 果 欠 佳更多交流性學習的立方體模型更多自主性更多實踐性 人員特點 可選擇的培訓方式 課堂講授 案例研究 討論交流 現(xiàn)場學習 模擬練習 角色扮演 基礎知識 管理 技巧 方 式 創(chuàng) 新 有經(jīng)驗 有 一 定 的 技 巧 尋 求 能 力 的 提 高A 作法 ： 對技術人員無專門培訓，大部分人員參加的培訓是以開發(fā)部門為客戶所做的培訓圖 13 司 各 類 人 員 參 加 過 的 培 訓 都 很 少 ， 只 有 不 到 三成 的 管 理 人 員 參 加 過 管 理 技 能 培 訓 ， 銷 售 人 員 沒有 參 加 過 技 術 知 識 培 訓21%0% 0%25%0%18%9%25%0% 0% 0%18%24%13%0%25%0%18%9%25%14%0% 0%27%0% 0% 0% 0%33%9%12%50%0%25%0% 0%0%10%20%30%40%50%60%工人職能人員 技術人員 開發(fā)人員 銷售人員中高層管理者新員工培訓 外派學習技術知識培訓 管理技能培訓銷售技能培訓 具體工作所需特殊技能培訓圖 13 類 人 員 都 提 出 對 具 體 工 作 所 需 特 殊 技 能 培 訓 的 需 求 ，崗位培訓迫切需要3%0% 0% 0% 0% 0%6%0%43%75%67%18%24% 25%57%25%33%45%35% 38%29%25%33%82%3%25%0% 0%67%9%3%38%0%25%0%36%35%63%14%0% 0%27%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%工人職能人員 技術人員 開發(fā)人員 銷售人員中高層管理者新員工培訓 軟硬件開發(fā)技術培訓技術知識培訓 管理技能培訓銷售技能培訓 組 織 協(xié) 調(diào) / 溝 通 方 面 的 培 訓具體工作所需特殊技能培訓圖 13半的員工從來沒有參加過任何培訓，只有不到兩成的員工一年參加兩次或多次培訓一年兩次13%一年多次4%一年一次29%從來沒有參加過任何培訓54%圖 13成半員工認為培訓中學到的知識對實際工作幫助不太大比較大55%一般14%有些作用30%沒什么作用1%圖 13 員 感 受不到 A 對個人 發(fā) 展 的關 心 和 指引A 缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導 , 令人員無歸屬感和目標 , 工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感錄用時無明確的在 A 內(nèi)發(fā)展方向的指導人員憑感覺摸索提高自己 , 公司的培訓不滿足需要上級與人員的溝通不足 , 缺乏對人員發(fā)展的支持和引導未幫助人員很好的分析自身 , 考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取培訓 :聘用 :使用考核激勵個 人 內(nèi) 在 驅(qū) 動( 個 人 發(fā) 展 + 責任心 )組 織 對 員 工 的 外 在 驅(qū) 動高低低 高目前狀況理想狀態(tài)失落靠 個 人發(fā)展和責任心的工作動力能維 持 多久 ?引導方向可 能 的 退 變?nèi)藛T的工作動力圖 13升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利晉 升 標 準 以 資 歷 為 依 據(jù) 多 于 以 能 力 為 依 據(jù)晉 升 目 的 常常出于挽留人的 目 的， 隨機晉 升晉升決定主 要 由 總 經(jīng) 理 或 廠 領 導 班 子 決 定 ， 主 觀 印 象 起主 要 作 用 ， 缺 乏 持 續(xù) 的 績 效 考 察缺乏對個人特性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值圖 13職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工 處于不滿和茫然狀態(tài)多數(shù)被調(diào)查員工認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮16%56%24%4%0%10%20%30%40%50%60%完全沒有發(fā)揮 有些方面沒有發(fā)揮 發(fā)揮尚好 已充分發(fā)揮人 多數(shù)員工認為晉升基本沒有希望，信心不足10%18%61%11%0%10%20%30%40%50%60%70%很大 比較大 不大 沒有可能資 料 來 源 ： A 公 司 調(diào) 查 問 卷圖 13 司 的 員 工 職 業(yè) 發(fā) 展 規(guī) 劃 不 明 朗 與 員 工 的 職 業(yè) 發(fā)展 目 標 和 需 求 相 矛 盾 ， 人 員 流 失 隱 患 大大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心無所謂23%希望但沒有信心12%希望且有信心65%不希望0%您是否愿意在瑞興長期工作？愿意69%非常愿意17%不太愿意或肯定不會14%0200400員工認為工作中充分發(fā)揮自己的才能、工作挑戰(zhàn)性是最重要的五個因素之二充分發(fā)揮自己的才能晉升機會工作挑戰(zhàn)性資料來源： A 公 司 調(diào) 查 問 卷有 14% 的員工想要或 即 將 離開 3 乏 職 業(yè) 生 涯 發(fā) 展 規(guī) 劃 , 無 法 引 導 A 員 工 將 個 人 目標 與 組 織 目 標 協(xié) 調(diào) 一 致個人發(fā)展設想員工所感知的公司發(fā)展A 有強烈的個人發(fā)展目標 , 不看重在公司的發(fā)展，將 A 公司作為培訓中心 ,提高自身素質(zhì) , 等待機會。但機會未必是 A 的機會 希望并相信隨 先提高自身能力，但能力未必與 A 的需要相符 A 很穩(wěn)定安逸 , 在A 混下去3 了 物 質(zhì) 激 勵 外 ， 員 工 希 望 在 企 業(yè) 成 長 的 同 時 ，看 到 個 人 職 業(yè) 發(fā) 展 的 希 望050100150200250300350400收入水平充分發(fā)揮自己的才能公司發(fā)展前途職業(yè)穩(wěn)定性工作挑戰(zhàn)性民主氣氛晉升機會領導個人魅力公司名氣 公司員工普遍較年輕，學歷及素質(zhì) 較高，生理需要及自我實現(xiàn)的 需要是 兩種主導需要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足 實際需 求，也希望得到自我才能發(fā)揮 、自我 實現(xiàn)和發(fā)展的機會 近九成的員工認為個人前途和 公司前 途相關，個人目標和公司目標 有一致 性，%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常相關 比較相關 不太相關 沒什么關系如果重新選擇工作 , 最 重 要 的 五 個 因 素 依 次 是收入水平、充分發(fā)揮自己的才 能、公 司發(fā)展前途、職業(yè)穩(wěn)定性和工作挑戰(zhàn)性你認為自己的前途與公司前途 相關嗎 ？資料來源： A 公 司 調(diào) 查 問 卷圖 13四節(jié) 考核診斷 一、 思路 報告依據(jù)對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結了考核方面存在的問題。 二、 主要結論 合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術人員無考核（技術人員參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統(tǒng)的評價，副廠級干部由廠長、書記進行評價，而對廠長的考核是通過經(jīng)營指標的完成情況來確定。 工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標準。 科室人員：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認為科室人員服務意識不強。 技術人員：對技術人員的評價依賴于技術 負責人，受主觀因素影響太大，高學歷的人才受不到重視。 中層干部：民主評議方式的評價并不能反映其真實業(yè)績，只能使老好人受益。 高層領導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期發(fā)展的指標考核。 一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關的激勵效果，獎金與個人考核結果缺乏聯(lián)系。 合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核?？偨?jīng)理并不非常清楚的了解每位員工的實際業(yè)績，評價準確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權，導致了越級指揮和越級 匯報現(xiàn)象大量存在；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態(tài)度能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎金體現(xiàn)部分，激勵作用不能及時發(fā)揮，激勵的效果減弱。 圖 13圖 13報告中“考核”部分的節(jié)選內(nèi)容。 報告目錄綜述規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核 薪酬 建議圖 13 廠 公 司 目 前 的 考 評 情 況考 評 方 法工人 根據(jù)工時考核員工科 室 人 員 無考評中 層 干 部 民 主 評 議 會 對 中 層 干 部 進 行 模 糊 籠 統(tǒng) 的 評 價副廠級 干部 廠 長 、 書 記 評 價技 術 人 員 無 考 評 ， 參 與 研 發(fā) 項 目 由 主 任 主 觀 評 價 貢 獻廠級 干部 上 級 考 核 經(jīng) 營 指 標圖 13時考核有利于準確評價工 人工作效果 ， 但 執(zhí)行中 的 問 題 影 響 了 這 一 方 法工 時 制 定 的 科 學 性質(zhì) 量 與 數(shù) 量 的 關 系小 批 量 與 大 批 量工 人 創(chuàng) 新 影 響 工 時工時制定可由幾個部門進行，無統(tǒng)一標準，隨意性大質(zhì)量的控制成為難題，尤其是非規(guī)定性質(zhì)量要求，如美觀等科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時，成為員工不愛干的活工人創(chuàng)新導致節(jié)約工時，為避免引起工人滿不能立刻調(diào)整工時，造成工時標準的不準確圖 13 室 人 員 無 評 價 ， 導 致 對 科 室 人 員 無 監(jiān) 督 ， 多 數(shù)工 人 認 為 科 室 人 員 服 務 意 識 不 強23%38%35%56%9%4% 3%15%9%12%20%8% 8%39%35%4%0%10%20%30%40%50%60%公司 工廠時間觀念差沒有人愿意拍板職能科室服務意識不強注重絕對公平、不注重效率領導經(jīng)常交辦一些事情卻不問結果上下級間層級感不明顯上級的上級經(jīng)常直接干預自己的工作經(jīng)常不知道該向誰匯報工作圖 13核的對象僅限于干部 層 ， 對 員 工不存在 系統(tǒng)的考 核 ， 不 利 于 員 工 的 發(fā) 展職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度考評記錄能力考評記錄業(yè)績考評記錄良好職業(yè)習慣的形成個人能力的積累長期貢獻的反映塑造優(yōu)秀員工對 員工的缺乏考評，導致： 對員工評價的短期效應（與領導關系好甚于一切） 不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足 不能有針對性地提高員工技能 不利于強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成圖 13 技 術 人 員 的 評 價 依 賴 于 技 術 負 責 人 ， 導 致 受 主觀 因 素 的 影 響 太 大個 人 喜 好無 標準不透明 研 究 人 員 流 失 嚴 重 高 學 歷 人 員 得 不 到 重用 公 司 的 人 才 管 理 思 想得 不 到 貫 徹 企 業(yè) 的 研 發(fā) 隊 伍 沒 有形 成 合 力圖 13 中 層 干 部 的 評 價 并 不 能 反 映 其 真 實 業(yè) 績 ， 只 能使 老 好 人 受 益同級人員被考評人員相關部門下級人員上級業(yè)務協(xié)作業(yè)務配合 中層干部與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價 各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素考評考評考評考評業(yè)務領導業(yè)務指導圖 13 高 層 領 導 的 評 價 指 標 單 一利潤產(chǎn)品質(zhì)量單一的經(jīng)營指標容易企業(yè)領導對企業(yè)長遠發(fā)展考慮不足戰(zhàn) 略 性 指 標財 務 性 指 標技 術 地 位客戶服務圖 13核結果的體現(xiàn)沒有明確制度 ，也未體現(xiàn) 出 與 業(yè)績相關的激勵效果廠 長 、 書 記室 主任一 般 員 工工業(yè)總公司根據(jù)總經(jīng)營情況發(fā)獎金副 廠 長 、 總 工 由廠長、書記協(xié)商獎金數(shù)目，數(shù)額有限無 獎金，未位淘汰無員工看不到與自己行為、業(yè)績相關的獎懲相關性，無法建立起期望值。圖 13 公司評價情況考 評 方 法職 能 管 理 人 員 總經(jīng)理評價營銷 人員 總經(jīng)理評價中 層 干 部 總經(jīng)理評價副總 總經(jīng)理評價技 術 人 員 總經(jīng)理評價總 經(jīng) 理 董事會考核經(jīng)營指標圖 13 的考評僅靠上級的印象進行 ，令考評結 果不全面且 可 能 有 失 公 允同級人員被考評人員相關部門下級人員上級：總經(jīng)理對大多數(shù)員工的工作了解不深 各級管理人員的作用不能發(fā)揮 越級評價也是越級匯報和越級指揮產(chǎn)生的根源所在考評考評考評中起了決定的作用 !圖 13 的激勵主要體現(xiàn)在年 終紅包 ， 不足以給 人 員 充分 的 動 力能力主 要 工 作 職 責業(yè)績晉升晉升獎金獎金加薪加薪獎勵獎勵上級的鼓勵和表揚上級的鼓勵和表揚給 人 員 以 更 高 的 成 就 感 和 責 任 感 ， 滿足 人 員 的 自 我 發(fā) 展 的 需 要給 人 員 以 更 高 的 成 就 感 和 責 任 感 ， 滿足 人 員 的 自 我 發(fā) 展 的 需 要肯 定 業(yè) 績 的 直 接 表 現(xiàn)肯 定 業(yè) 績 的 直 接 表 現(xiàn)肯 定 業(yè) 績 和 能 力 的 直 接 和 長 期 表 現(xiàn)肯 定 業(yè) 績 和 能 力 的 直 接 和 長 期 表 現(xiàn)鼓 勵 引 導 人 員 某 些 優(yōu) 秀 能 力 和 潛 質(zhì) 發(fā)揮鼓 勵 引 導 人 員 某 些 優(yōu) 秀 能 力 和 潛 質(zhì) 發(fā)揮令 人 員 隨 時 感 到 受 關 注 和 尊 重 的 簡 單方法令 人 員 隨 時 感 到 受 關 注 和 尊 重 的 簡 單方法A 主 要 的 方 法圖 13 乏 科 學 的 考 評 指 標 ， 無 法 正 確 引 導 人 員 向 公 司所需要的方向發(fā)展人員分析自己完成情況, 引導激勵其發(fā)掘自身潛力人員分析自己完成情況, 引導激勵其發(fā)掘自身潛力人員明確努力方向 , 分析自身并激勵其進一步努力人員明確努力方向 , 分析自身并激勵其進一步努力引導并激勵人員的合作精神引導并激勵人員的合作精神量 ( 額 ) 指標量 ( 額 ) 指標其他指標如回款額 , 毛利 , 費用 , 客戶數(shù)量等等其他指標如回款額 , 毛利 , 費用 , 客戶數(shù)量等等人員的工作態(tài)度人員的工作態(tài)度人員的工作能力人員的工作能力人員對照檢查不足之處, 修正努力人員對照檢查不足之處, 修正努力人員對照檢查不足之處挖潛 , 提高人員對照檢查不足之處挖潛 , 提高人員合作性人員合作性人員能力和公司業(yè)績的不斷增長丟失的 增 長主觀的考評 , 只 能 任 使 員 工 盡 力 迎 合領 導 而 非 考 慮 工 作 的 要 求A 現(xiàn)狀個 人 發(fā) 展 設 想 的 考 評 指 標 各 指 標 的 作 用圖 13工廠和 A 的 調(diào) 查 顯 示 ， 半 數(shù) 的 員 工 認 為 工 作 努力 一 點 / 松 懈 一 點 對 月 底 / 年 底 獎 金 影 響 不 大 或 沒影響工人22%技術人員8%開發(fā)人員8%中層管理人員8%影響不大 / 沒影響50%影響比較大40%職能人員4%影響很大10%圖 13 評 的 目 的 是 使 員 工 的 績 效 得 到 真 實 的 評 價 ， 通過有效的激勵手段使員 工產(chǎn)生滿意感員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質(zhì)對任務的認識工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞感覺到的公平獎賞滿意感獎賞的效值人力資源的綜合激勵理 論模型績效 考評的準確與否是員工滿意度的因素之一對績效結果有效的激勵手段是促進中曲滿意度的另一重要因素圖 13五節(jié) 薪酬診斷 一、 思路 報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出 A 公司薪酬管理方面的問題。 二、 主要結論 工廠薪酬福利體系構成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。 公司的薪酬體制是典型的 拍腦袋 決定和 大鍋飯 體制。調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（ 72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學、朋友相比，近八成（ 79%）的 員工對目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（ 84%）的員工對目前的收入水平不滿意。 大部分員工認可大級差、以價值為基礎等現(xiàn)代薪酬設計理念。 圖 13圖 13報告“薪酬”部分的內(nèi)容節(jié)選。 報 告 目 錄綜述規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核 薪酬 建議圖 13 工 薪 酬 設 計 的 三 種 模 式高彈性模式 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績 效來決 定。在不同的時期，薪酬起伏大。 一般情況下，獎金在薪酬中所 占的比 重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計 件工資 等形式。 激勵性較強，但員工缺乏安全 感。 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績 效來決 定。在不同的時期，薪酬起伏大。 一般情況下，獎金在薪酬中所 占的比 重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計 件工資 等形式。 激勵性較強，但員工缺乏安全 感。高穩(wěn)定模式 薪酬主要取決于年資和公司的 經(jīng)營狀 況，與員工個人的績效關系不太大。個人收入相對穩(wěn) 定。 基本工資占主要成分，福利水 平比較 高。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放 。 有比較強的安全感，但是缺乏 激勵功 能。 薪酬主要取決于年資和公司的 經(jīng)營狀 況，與員工個人的績效關系不太大。個人收入相對穩(wěn) 定。 基本工資占主要成分，福利水 平比較 高。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放 。 有比較強的安全感，但是缺乏 激勵功 能。折衷模式 既具彈性，具有激勵員工提高 績效的 功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向 長遠目 標努力。 這是一種理想的模式，它需要 根據(jù)公 司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況， 合理的 搭配。 既具彈性，具有激勵員工提高 績效的 功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向 長遠目 標努力。 這是一種理想的模式，它需要 根據(jù)公 司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況， 合理的 搭配。圖 13 廠 現(xiàn) 行 薪 酬 福 利 體 系 構 成工資 = + +技能工資 崗位工資 生產(chǎn)獎 其他+ 主要是由工齡來決定，沒有表現(xiàn)出實際工作中真實 技能 的差異。 在此項上，一個老工人的工資比一個大學生高出很多。 執(zhí)行哈局多年前制定的各崗位工資標準。 就是工時工資。各管理崗位按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放。 主要包括效益工資和各類補貼。 效益工資不論職位高低，表現(xiàn)好壞，都是 60 元。 各類補貼所有的人員基本一樣。圖 13廠現(xiàn)行的薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn) 出 公 平和激勵工資 =+ +技能工資 崗位工資 生產(chǎn)獎 其他+名義上的 技 能 工 資 變成了 年頭工資 ，本意對技能的提倡和 鼓 勵 變成了 熬年頭 ， 讓 年輕 人 看 不到希望，心 里 的 失落 感 很 重 。按 照 級 別和 工 種 定崗 ， 缺 乏對 各 個 崗位 準 確 的量 化 評 價 。例 如 ， 只要 是 正 科級 ， 就 都拿 150 元，而沒有體現(xiàn) 出 各 科室之間的差異。各 管 理 崗位和研發(fā)崗 位 都 按平 均 工 時乘 以 系 數(shù) ，是典型的 大鍋飯 ，而 且 系 數(shù)的 差 距 沒有拉開。廠長有時不如工人多津 貼 應 該是基本穩(wěn)定 和 平 軍的 ， 它 是高剛性和低 差 異 性的。沒有真正體現(xiàn) 按勞分配 的原則 ， 沒 有對員工，尤 其 是 年輕員工的激 勵 性 。圖 13 發(fā) 人 員 的 銷 售 額 3% 提 成 獎 金 獲 得 大 部 分 人 的 認 同 ， 但 也受 到 部 分 人 的 質(zhì) 疑員 工 反 映觀點一：他們拿是應該的，創(chuàng)造了價值觀點二：他們拿是應該的，但不能太多了，應該有封頂觀點三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出成果，應該大家都有獎金，他們可以拿多一些分 配 方 式 由 開發(fā)室自已分配，無具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi)部人員產(chǎn)生不公平感 導致技術保密，不利于內(nèi)部技術交流圖 13 公司的薪酬是典型的 “ 拍腦袋 ” 決定和 “ 大 鍋 飯 ”體制工資 = +崗位工資 交通補貼新 招 大 學 生 500轉正后 700一 般 職 員 800中級職員 1000高級職員 1200部 門 經(jīng) 理 1400公 司 級 經(jīng) 理 1600所 有 人 都 是 30 元 為什么會是這個數(shù)？ 各個崗位的重要性一樣？ 每個人干好干壞一個樣？ 下屬不能夠拿得比上幾多嗎？ 每個員工是如何定級的？平 均 公平圖 13 酬 機 制 仍 保 持 大 鍋 飯 不 變 ， 缺 乏 激 勵 效 果薪酬 差距職 責 差 距 與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機會的根本原因，聯(lián)社尤其突出 不同崗位間的產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷員工的積極性，工作熱情不高 不同級別收入差距小產(chǎn)生的縱向不公平感，導致干部責任心不強，混日子，少得罪人。至于濫用權力彌補利的不足，也是在所難免。收 入 差距小，資 歷 是工資的主 要 因素不同崗位 、 不同級別權責差距大圖 13 部 公 平 感 ： 與 內(nèi) 部 其 他 人 相 比 ， 超 過 七 成 的 員工 對 目 前 的 收 入 水 平 不 滿 意不滿意58%很不滿意14%很滿意1%比較滿意27%圖 13 部 公 平 感 ： 與 在 外 單 位 的 同 學 、 朋 友 相 比 ， 近八 成 的 員 工 對 目 前 的 收 入 水 平 不 滿 意不滿意64%很不滿意15%很滿意2%比較滿意19%圖 13 我 公 平 感 ： 與 工 作 的 付 出 相 比 ， 超 過 八 成 的 員工 對 目 前 的 收 入 水 平 不 滿 意很滿意1%比較滿意15%不滿意64%很不滿意20%圖 13 向 公 平 ： 工 人 認 為 工 人 的 工 資 水 平 低 ， 研 發(fā) 、 科 室 、管 理 人 員 工 資 水 平 高 ， 營 銷 人 員 工 資 水 平 合 適10%6%79%0%3%67%70%12%38%55%23% 24%9%62%41%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適圖 13 向 公 平 ： 科 室 職 員 認 為 研 發(fā) 、 營 銷 和 管 理 人 員工 資 水 平 合 適 ， 科 室 職 員 和 工 人 工 資 水 平 低27%33%40%47%13%40%60%7%33%27% 27%47%40%13%47%0%10%20%30%40%50%60%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適圖 13 向 公 平 ： 研 發(fā) 人 員 認 為 研 發(fā) 和 營 銷 人 員 工 資 水平 低 ， 科 室 職 員 和 工 人 工 資 水 平 合 適 ， 各 有 五 成的 研 發(fā) 人 員 認 為 管 理 人 員 工 資 水 平 高 或 合 適75%25%33%67%0%0%25%0% 0%50%25%50%67%33%50%0%10%20%30%40%50%60%70%80%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適近幾年研發(fā)人員高流動率表明，研發(fā)人員的薪酬是值得重點研究的問題圖 13 向 公 平 ： 營 銷 人 員 全 部 認 為 自 己 的 工 資 水 平 低 ，研 發(fā) 、 工 人 、 管 理 人 員 工 資 水 平 合 適 ， 各 有 五 成的 營 銷 人 員 認 為 科 室 職 員 工 資 水 平 低 或 合 適33%0%67%50%0%50%33%0%67%100%0% 0%33%0%67%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適圖 13 向 公 平 ： 管 理 人 員 認 為 公 司 各 類 人 員 的 工 資 水平 都 低 ， 尤 其 是 管 理 、 營 銷 和 科 室 人 員50%25% 25%75%0%25%50%8%42%91%0%9%92%8%0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高合適圖 13 過 六 成 的 員 工 認 為 物 質(zhì) 獎 勵 能 起 到 對 員 工 充 分的 激 勵 作 用能61%不一定36%不能1%不知道2%圖 13 于 拉 大 差 距 ， 大 部 分 員 工 已 能 接 受 ， 但 仍 有 相當 一 部 分 員 工 不 能 理 解18%17%36%23%6%要 想 大 發(fā) 展 , 讓 各 類 員 工 發(fā) 揮 出 作 用 , 必 須 拉 開 差 距他們的收入差距太大, 這是剝削有 多 大 價 值 , 拿 多 少 報 酬 , 理 所 應 當他們是上市公司, 我們是國有企業(yè), 沒法比其他工人55%技術人員15%職能人員15%銷售人員15%工人76%技術人員0%職能人員20%銷售人員4%對于某上市公司管理層，主要技術、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認為訪談 中，大部分員工認為，在目前職責狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受度低；在申明強調(diào)管理者責任前提下，相當多人員贊同拉開更大差距。圖 13 工 一 方 面 普 遍 認 為 誰 為 企 業(yè) 創(chuàng) 造 的 價 值 高 ， 誰就 應 該 獲 得 的 報 酬 高 ， 但 另 一 方 面 ， 尤 其 是 工 人認 為 大 家 都 一 樣 努 力 工 作 ， 就 應 該 獲 得 相 同 的 報酬 ， 不 管 是 技 術 人 員 、 管 理 人 員 還 是