海爾管理模式

海爾管理模式 主講人：舒化魯 一、海爾奇跡回顧 二、管理模式分析方法 三、海爾管理模式的構(gòu)成 四、 五、市場(chǎng)鏈管理 提要 一、海爾奇跡回顧 時(shí)間 發(fā)展現(xiàn)狀 與世界 500強(qiáng)的最后一名相比 1984 凈虧損 147萬(wàn)元，向大山大隊(duì)農(nóng)民借錢發(fā)獎(jiǎng)金 1997 銷售收入 108億元 1 12 1998 銷售收入 162億元，品牌價(jià)值192億元 1 4 1999 銷售收入 268億元，品牌價(jià)值265億元 1 3 2000 銷售收入 406億元，品牌價(jià)值330億元 1 2 海爾發(fā)展比較表 海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段 時(shí)間 戰(zhàn)略內(nèi)容 1984 1991 名牌戰(zhàn)略：砸冰箱得金牌 1992 1998 多元化戰(zhàn)略：激活休克魚，兼并 18家企業(yè) 1998 2006 國(guó)際化戰(zhàn)略：在全世界建成 12大工業(yè)園，新產(chǎn)品進(jìn)入 160多個(gè)國(guó)家，國(guó)外經(jīng)銷點(diǎn) 30000多個(gè) “要么不干 ， 要干就要爭(zhēng)第一 ” 追求卓越的企業(yè)文化 。 “ 明天的目標(biāo)比今天更高 ” 日清日高的素質(zhì)管理 。 “ 人人是人才 ， 賽馬不相馬 ” 重在行動(dòng)的人才觀念 。 “ 先謀勢(shì) ， 后謀利 ” 高屋建瓴的品牌方針 。 “ 否定自我 ， 創(chuàng)造市場(chǎng) ” 以變治變的創(chuàng)新策略 。 “ 賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品 ” 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù) 。 “ 內(nèi)有文化 ， 外有市場(chǎng) “吃休克魚 ” 的擴(kuò)張方式 。 “ 國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌 ” 先難后易的國(guó)際化戰(zhàn)略 。 海爾成功的秘訣 二、管理模式分析方法 管理的定義 管理是通過(guò)他人做好工作的意志努力，即管理者運(yùn)用權(quán)力、組織、文化，構(gòu)建特定情境，以影響、誘導(dǎo)、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。 管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手段。 權(quán)力：長(zhǎng)槍 組織：繩索 文化：飛標(biāo) 管理中介工具 權(quán)力 強(qiáng)制人 ， 使之服從其意志 (1)懲治權(quán)：暴力 、 財(cái)產(chǎn) 、 輿論 、 信息； (2)獎(jiǎng)賞權(quán)：財(cái)產(chǎn) 、 輿論 、 信息； (3)法 （ 職 ） 權(quán)：暴力 、 財(cái)產(chǎn) 、 輿論 、 信息； (4)參議權(quán)：財(cái)產(chǎn) 、 輿論 、 信息 、 魅力； (5)專業(yè)權(quán)：信息； (6)交易權(quán)：財(cái)產(chǎn) 、 輿論 、 信息 。 定職 、 定位 ， 明確角色 ，平準(zhǔn)責(zé) 、 權(quán) 、 利 (1)目標(biāo)； (2)結(jié)構(gòu)； (3)制度； (4)人員； (5)環(huán)境 。 組織 定尊卑 ， 分榮辱 ， 謀規(guī)矩 ， 成方圓 (1)核心層：價(jià)值觀念； (2)理論層：倫理哲學(xué) 、 科學(xué)技術(shù)； (3)實(shí)體層：生產(chǎn)方式 、 規(guī)章制度 、道德倫理 、 風(fēng)俗習(xí)慣； (4)表象層：文學(xué)藝術(shù) 、 故事傳說(shuō) 。 文化 人行為的內(nèi)在動(dòng)因： 生存 人存 永恒 有我 顯我 留我 人有我無(wú) 失我； 人有我有 保我； 人無(wú)我無(wú) 中性； 人無(wú)我有 顯我； 大而眾多的 “ 人無(wú)我有 ” 留我 自我獲得了永恒 。 制約被管理者能動(dòng)性發(fā)揮的因素： (1)心理狀態(tài)：積極向上 、 順進(jìn)逆退 、 隨遇而安 、 自暴自棄； (2)人際關(guān)系：平等融洽 等級(jí)緊張 、 誠(chéng)信友愛(ài) 虛偽狡詐 、 公平競(jìng)爭(zhēng) 裙帶關(guān)系； (3)人物關(guān)系：物用人 人用物。 管理客體：被管理者 管理模式的構(gòu)件：管理方式 具體影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的方式方法。 趕著走 、 牽著走不如哄著走： 臥龍 、 鳳雛忠心有異 ， 劉備只在南陽(yáng)柴門立雪 。 尊敬人：承認(rèn)他人的自我價(jià)值 ， 助其自我實(shí)現(xiàn) 。 “ 尊敬人 ” 對(duì)人的意志行為有引導(dǎo)作用和約束作用 ， 因?yàn)槿魏稳硕紩?huì)珍惜難以獲得的他人的敬重 。 尊敬人 行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的：時(shí)遷不在梁山行竊 。 把人當(dāng)賊，人成賊；把賊當(dāng)人，賊成人。 信任人，會(huì)給人以力量，他人會(huì)感到自我價(jià)值的存在，這也就是為他人設(shè)計(jì)人生的道路。 說(shuō)你行，你定行；說(shuō)你不行，你不一定不行。 信任人 你想著他，他就會(huì)想著你：騎馬要知步行人 。 不安會(huì)導(dǎo)致人的注意力難以集中，饑餓紀(jì)律只對(duì)簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者有效。 安撫人 是用筷子還是用叉子，都是別人教的：不知不為罪。 影響人的意志行為的因素有四：知識(shí)信息、主體特質(zhì)、已有經(jīng)歷、即刻情境；而教誨可增補(bǔ)人的信息，突破人的思維定式，平息人的感情沖動(dòng) 。 教誨人 懶人只是可以懶的人：武松在景陽(yáng)崗上已沒(méi)有其它選擇。 在“可以懶”和“勤勞無(wú)益”時(shí)，不會(huì)不懶。 激勵(lì)人 信步曲廊是一種享受：穿褲子不完全是為了保暖 。 無(wú) 際荒漠中的孤獨(dú)游人不會(huì)感到自由。絕對(duì)的自由等于絕對(duì)的無(wú)知，它只會(huì)讓人恐懼。 約束人 不同管理模式就是諸多管理方式構(gòu)成的不同排列 。 何為管理模式？ 6！ /5！ +6！ /4！ +6！ /3！ +6！ /2！ +6！ /1！ +6！ 6！ /5！ = 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 6！ /4！ =6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 6！ /3！ =6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 6！ /2！ =6*5*4*3*2*1/ 2*1 6！ /1！ =6*5*4*3*2*1/1 6！ =6*5*4*3*2*1 管理模式知多少？ 典型的管理模式簡(jiǎn)介 單重安人的慈父管理模式 單重誨人的牧師管理模式 單重律人的軍營(yíng)管理模式 重敬人、信任人、安人的惠普管理模式 重激人、律人、信任人的海爾管理模式 重安人、律人的重敬人、信任人、激人的微軟管理模式 重誨人、激人的通用電器管理模式 重律人、安人的邯鋼管理模式 重激人、安人的四達(dá)管理模式 重敬人、安人的松下管理模式 三、海爾管理模式的構(gòu)成 海爾理念 只有創(chuàng)新 ， 沒(méi)有守業(yè) 海爾精神 敬業(yè)報(bào)國(guó) ， 追求卓越 海爾作風(fēng) 迅速反映 ， 馬上行動(dòng) 海爾管理模式 日事日畢 ， 日清日高 海爾人才觀念 人人是人才 ， 賽馬不相馬 海爾用人制度 用人要疑 ， 疑人要用；三工并存 ， 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 海爾市場(chǎng)觀念 “市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變； ”“ 只有淡季的思想 ， 沒(méi)有淡季的市場(chǎng)； ”“ 只賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品； ”“ 否定自我 ， 創(chuàng)造市場(chǎng) 。 ” 海爾名牌戰(zhàn)略 要么不干 ， 要干就要爭(zhēng)第一；國(guó)門之外無(wú)名牌 。 海爾質(zhì)量觀念 高標(biāo)準(zhǔn) ， 精細(xì)化 ， 零缺陷 。 優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人干出來(lái)的 海爾售后服務(wù)理念 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 海爾資本運(yùn)營(yíng)理念 亮了東方 ， 再亮西方 海爾國(guó)際市場(chǎng)方向 先難后易 海爾發(fā)展方向 創(chuàng)中國(guó)的世界名牌 海爾核心價(jià)值觀念 海爾對(duì)人激勵(lì) 張瑞敏的源頭論； 只有優(yōu)等品，沒(méi)有一等品、二等品； 賽馬不相馬； 三公原則：公開(kāi)、公正、公平； 三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換； 用人要疑，疑人要用； 市場(chǎng)鏈管理激勵(lì)。 海爾對(duì)人約束 80 20法則。 海爾人 批評(píng)專欄：沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就是大問(wèn)題。 張瑞敏講的西點(diǎn)軍校的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)回話：“報(bào)告長(zhǎng)官，是。” “報(bào)告長(zhǎng)官，不是?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口。”“報(bào)告長(zhǎng)官，我不知道?！?6 負(fù)激勵(lì)制度。 市場(chǎng)鏈管理約束。 海爾對(duì)人信任 工作內(nèi)容和工作目標(biāo)自主選擇； 25分鐘班長(zhǎng)，每天上午 10分鐘、下午 15分鐘班長(zhǎng)換位； 自主管理班組； 人人是人才； 毛頭小子戰(zhàn)略； 權(quán)力分散化戰(zhàn)略。 四、 目標(biāo)體系 日清控制體系 有效激勵(lì)機(jī)制 指標(biāo)具體 ， 可以度量 。 如在質(zhì)量管理上 ， 海爾把 156個(gè)工序的 545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子 ， 小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定 。 目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見(jiàn)證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)冰箱制造的 156道工序，規(guī)定從第一道工序開(kāi)始都不準(zhǔn)出二等品。做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都有具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來(lái)，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫(kù)的 1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。 這樣一個(gè)目標(biāo)體系，可保證企業(yè)內(nèi)所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。 目標(biāo)體系：目標(biāo)的特征 日清控制系統(tǒng) 兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。對(duì)關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅(jiān)持每天提高 1%”， 70天，工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。 日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，就必須提高目標(biāo)值。 有效激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)原則： 一是公開(kāi)、公平、公正。通過(guò)“ 3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。 二是要有合理的量化依據(jù)。如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從工作責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等 12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了測(cè)評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資 100%地與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配。在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，多勞多得。 激勵(lì)方法 ， 強(qiáng)調(diào)及時(shí)激勵(lì) 。 如在質(zhì)量管理上運(yùn)用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券 。 員工人手一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè) ，手冊(cè)中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的所有問(wèn)題 ， 并針對(duì)每一個(gè)缺陷 ， 明確規(guī)定了自檢 、 互檢 、 專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值 ， 及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢 。 質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷后 ， 當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券 ， 由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷 ， 經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后 ， 當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì) 。 同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款 。 質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅 、 黃兩種 ， 紅券用于獎(jiǎng)勵(lì) ， 黃券用于處罰 。 “三本帳” 總賬 分類賬 明細(xì)賬 “三個(gè)表” 日清欄 3現(xiàn)場(chǎng)管理日清表 三本帳 ” 總賬即公司年度方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表 。 它按工作的目標(biāo)值 、 先進(jìn)目標(biāo) 、 現(xiàn)狀及難點(diǎn) 、 實(shí)施對(duì)策 、 完成期限 、 責(zé)任部門 、 工作標(biāo)準(zhǔn) 、 見(jiàn)證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式 ， 將全公司的產(chǎn)量 、 質(zhì)量 、 經(jīng)濟(jì)效益 、生產(chǎn)率管理 、 市場(chǎng)產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解 ， 由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行 ， 按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲 。 分類賬 ， 即各部門 、 分廠年度方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表 。 它采用與公司相同的格式 ， 按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解 ，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行 。 對(duì)職能部門 ， 按其職能確定重點(diǎn)工作分解到人 。 如質(zhì)量部門 ， 按質(zhì)量體系 、 質(zhì)量管理 、 現(xiàn)場(chǎng)管理 、 新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制 。 對(duì)分廠則按產(chǎn)量 、 質(zhì)量 、 物耗 、 設(shè)備計(jì)量 、 現(xiàn)場(chǎng)管理 、 安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制 。 明細(xì)賬 ， 即工作控制日清臺(tái)帳 ， 其格式為項(xiàng)目 、 標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) （ 分先進(jìn)水平 、 上期水平 、 本期目標(biāo) ） 價(jià)值比率 、 責(zé)任人 、 每天的完成情況 、見(jiàn)證性材料 、 考核結(jié)果 、 實(shí)得總額和考核人 。 此賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制 ，每天將控制的情況填入 ， 以達(dá)到有效控制和糾偏的目的 。 一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每 2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，并公布于眾。 另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評(píng)意見(jiàn)，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。 日清欄的構(gòu)成 3產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律 )量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪，并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。 其計(jì)算公式為：崗位工資 =點(diǎn)數(shù) 點(diǎn)值 產(chǎn)量 +各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確的定量結(jié)果，體現(xiàn)了用數(shù)據(jù)說(shuō)話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。 3 即管理人員的日清臺(tái)賬，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問(wèn)題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 現(xiàn)場(chǎng)管理日清表 區(qū)域日清 職能日清 日日清的內(nèi)容 質(zhì)量日清 。 主要針對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況 、 生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人 ， 所得紅 、 黃質(zhì)量?jī)r(jià)值券等情況進(jìn)行處理 。 工藝日清 。 主要對(duì)當(dāng)天的件檢驗(yàn)結(jié)果與其它工件 （ 產(chǎn)品 ） 指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況 、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理 。 設(shè)備日清 。 主要針對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng) 、 設(shè)備完好狀況和利用率 ， 及責(zé)任人等情況進(jìn)行清朝理 。 物耗日清 。 主要針對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量 、 設(shè)備 、 原材料 、 能源 、 人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理 。 生產(chǎn)計(jì)劃日清 。 主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因 、 實(shí)際產(chǎn)量 、 欠產(chǎn)數(shù)量 、 解決措施與結(jié)果 、 責(zé)任等情況進(jìn)行清理 。 文明生產(chǎn)日清 。 主要針對(duì)分管區(qū)域的定量管理 、 衛(wèi)生 、 安全及責(zé)任進(jìn)行清理 。 勞動(dòng)紀(jì)律日清 。 主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理 。 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容 ， 是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上 ， 由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理 ，并把清理情況及結(jié)果填入 “ 3E”卡 。 區(qū)域日清所要解決的問(wèn)題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問(wèn)題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測(cè)算 。 區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容 即各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清 。 它包含兩個(gè)部分： 一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng) ， 按 “ 5個(gè)因素進(jìn)行控制性清理 ， 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的 “ 日清欄 ” 。 “ 5： （ 1） 項(xiàng)工作發(fā)生了何問(wèn)題 （ 2） 題發(fā)生在何地 （ 3） 題發(fā)生在何時(shí) （ 4） 是問(wèn)題的責(zé)任者 （ 5） 生問(wèn)題的原因 （ 6） 類問(wèn)題有多少 （ 7） 成多大的損失 （ 8） 何解決 （ 9） 無(wú)安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門的工作人員 ， 按自己分工區(qū)域 、 分管職能的受控情況 、 問(wèn)題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理 ， 填入個(gè)人的“ 日清工作記錄表 ” 。 職能日清所要解決的主要問(wèn)題：找出問(wèn)題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類別 。 職能日清 第一段包含三個(gè)步驟： （ 1） 召開(kāi)班前會(huì) ， 明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求； （ 2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作 。 生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn) ， 職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清 ， 按 “ 5要求 ， 從事瞬間控制； （ 3） 填寫日清欄 。 由車間主管 、 職能巡檢員每?jī)尚r(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理意見(jiàn) 。 第二段 ， 班后清理 。 分五步按組織體系進(jìn)行縱向清理： （ 1） 自清 。 生產(chǎn)崗位填寫 “ 3E”卡 ， 管理崗位填寫日清臺(tái)賬 。 （ 2） 考核 。 由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每個(gè)人自清進(jìn)行考核確認(rèn) ， 然后報(bào)車間主任 。 （ 3） 審核 。 由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握 ， 復(fù)核各班組的 “ 3E”卡 ， 確認(rèn)后返回班組 。 本人填寫 “ 日清工作記錄 ” 報(bào)分廠廠長(zhǎng) 。 （ 4） 分廠廠長(zhǎng)審核各車間的 “ 日清工作記錄 ” ， 填寫分廠日清臺(tái)賬 ， 并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司總經(jīng)理助理 。 同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員 “ 日清臺(tái)賬 ” ， 并將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問(wèn)題 ， 解決的措施 ， 遺留的問(wèn)題 ， 擬采取的辦法匯報(bào)公司主管副總經(jīng)理 。 （ 5） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見(jiàn)和建議 ， 反饋各管理者 ， 并匯總報(bào)總經(jīng)理 。 第三階段為整改建制 ， 即由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門主管 ， 根據(jù) “ 日清 ” 中反映出的問(wèn)題進(jìn)行分類分析 ， 在提出解決措施的基礎(chǔ)上 ， 制定和完善相應(yīng)的管理制度 ， 提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平 ， 并作為下一循環(huán)的依據(jù) 。 段九步 提高管理精細(xì)化程度 靈敏度為目標(biāo)，把管理問(wèn)題控制、解決在最短時(shí)限、最小范圍。它可消除企業(yè)管理的所有死角，并將過(guò)去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對(duì)瞬間狀態(tài)的控制。 提高流程控制能力 一是自控能力普遍提高 ， 所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低 、收益水平最高為目標(biāo) ， 在努力消滅不良品的同時(shí) ， 自我把關(guān) ， 決不讓不良品流入下道工序 。 二是互控能力普遍提高 。 通過(guò)實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券 ， 各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng) 。 三是專控能力得到加強(qiáng) 。 在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上 ， 各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查 ， 進(jìn)行瞬間糾偏 ， 使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中 。 各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過(guò)程控制的轉(zhuǎn)變 ， 受控率從崗位看達(dá)到了 100%；從時(shí)間上看 ，由過(guò)去的 50%上升到了 98%以上 。 完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 在分配上 ， 推行了計(jì)點(diǎn)到位 ， 計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上 ， 實(shí)行 “ 優(yōu)秀工 、 合格工 、 試用工三工并存 ， 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ” ， 對(duì)人員的使用 ， 全部實(shí)行公開(kāi)招聘 ， 公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng) ， 擇優(yōu)聘用 。 在這樣的機(jī)制下 ， 在海爾有許多有理想 、 有作為的青年脫穎而出 ， 二十多歲的處長(zhǎng) 、 分廠廠長(zhǎng)隨處可見(jiàn) 。 在考核上 ， 對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核 ， 對(duì)干部按職責(zé)考核 ， 對(duì)單位按年度總兌現(xiàn) 。 在獎(jiǎng)勵(lì)上 ， 對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng) （ 分金 、 銀 、 銅 ） 、 希望獎(jiǎng) （ 分一等 、 二等 、 三等 ） 、 合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組 、 信得過(guò)班組 、免檢班組 、 自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng) 。 培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍 通過(guò)每天進(jìn)行的整理 、 整頓 、 清掃和清理 ， 使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng) ， 一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長(zhǎng) 。 五、市場(chǎng)鏈管理 “把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部； 在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下 ， 改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程 、 上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系； 由原來(lái)的單純的行政機(jī)制 縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令 ， 橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí) ， 只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé) 轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系 ， 服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系； 通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場(chǎng)訂單； 形成以 “ 訂單 ” 為中心 、 上下工序和崗位之間的相互咬合 、 自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈 。 市場(chǎng)鏈 從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)； 把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)； 強(qiáng)調(diào)以首尾相接的 、 完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的種種被各種職能部門割裂的 、 不易看見(jiàn)也難以管理的破碎性流程； 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)于顧客； 領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客 ， 而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客； 每一流程具有高度的決策自主權(quán)； 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)算； 使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 成本和周期等績(jī)效考核指標(biāo)取得顯著的改善 。 業(yè)務(wù)流程再造 用“市場(chǎng)鏈”來(lái)再造業(yè)務(wù)流程； 以索酬（ S）、索賠（ S ）和跳閘（ T）為手段； 以流程創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據(jù)； 重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在 一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人的收入都由“市場(chǎng)鏈”來(lái)支付。 以“市場(chǎng)鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵 以 每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位通過(guò)索酬 、 索賠 、 和跳閘手段 ， 形成崗位之間的 “ 市場(chǎng)鏈 ” 。 以流程再造為核心 。 以 “ 訂單 ” 為依據(jù) 。 以企業(yè)文化和 流程之間的內(nèi)部 “ 訂單 ” 履行以 通過(guò)索酬 、 索賠和跳閘手段 ， 在規(guī)定的時(shí)間 、 地點(diǎn) 、 和條件下迅速的完成 “ 訂單 ” 的各項(xiàng)內(nèi)容 。 以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：通過(guò) “ 市場(chǎng)鏈 ” ， 把終端客戶的滿意度無(wú)差異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位 ， 使每一個(gè)流程都有自己的直接 “ 顧客 ” ， 每一個(gè)流程都與 “ 市場(chǎng) ” 零距離 。 流程的工作方式是針對(duì)“ 顧客 ” 的要求 “ 主動(dòng)做 ” ， 而不是 “ 等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做 ” ， 從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求 。 價(jià)值分配市場(chǎng)化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯 ，而是全部由自己服務(wù)的 “ 顧客 ” 來(lái)支付 。 市場(chǎng)鏈管理的特征 集團(tuán)下設(shè)六月個(gè)產(chǎn)品本部； 每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部； 各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃 、 財(cái)務(wù) 、 勞人保 、 銷售 、 法律 、 科研 、 質(zhì)管 、 文化 、 設(shè)備 、 檢驗(yàn)等職能處室 。 同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃 、 財(cái)務(wù) 、 人力 、 法律 、 營(yíng)銷 、 技術(shù) 、 文化 、 保衛(wèi)八大中心； 八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系； 產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系； 產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位 ， 它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系 。 在這種組織結(jié)構(gòu)下 ， 集團(tuán)是投資決策中心 ， 本部是經(jīng)營(yíng)決策中心 ，事業(yè)部是利潤(rùn)中心 ， 分廠是成本中心 ， 班組是質(zhì)量中心 。 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)） 第一步把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算； 第二步把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來(lái)，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司； 第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。 整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。 經(jīng)過(guò)對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程。 使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)通過(guò)整合各方面的資源來(lái)達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。 集團(tuán)的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)調(diào)整 商流本部?jī)?nèi)部建立企劃部 、 市場(chǎng)資源部 、 廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司 。 全國(guó)各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線 。 這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線 、 市場(chǎng)資源部 、 區(qū)域線為核心流程 ，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu) 。 在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng) “ 訂單 ” 的獲得和產(chǎn)品的直銷工作； 市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷渠道的建設(shè)和管理； 區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位 “ 訂單 ” 執(zhí)行及回款的控制 。 在商流的支持流程中 ， 企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理 。 核心流程的建立（以商流本部為例進(jìn)行說(shuō)明） 商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖 整合外部資源 產(chǎn)品線 市場(chǎng)資源部 區(qū)域線 企劃 廣告 戶 需求訂單 滿足用戶訂單 企劃廣告 人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組 、 市場(chǎng)效率組 、 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)部 。 這樣人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率提升和市場(chǎng)效率提升為核心流程 ， 以培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和中心人力資源開(kāi)發(fā)創(chuàng)新為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 。 生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別通過(guò)調(diào)查研究 ， 從 “ 市場(chǎng) （ 生產(chǎn)效率組的 “ 市場(chǎng) ” 指各產(chǎn)品事業(yè)部 ， 市場(chǎng)效率組的 “ 市場(chǎng) ” 指商流 、 物流 、資金流 ） ” 獲得需要提高效率的訂單 ， 將訂單傳遞給人力主管和人事 、分配 、 用工 、 培訓(xùn)管理員 ， 由他們操作完成訂單 ， 滿足顧客需求 ， 從而獲得報(bào)酬 。 在核心流程的業(yè)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中 ， 人力主管 、 分配管理員 、 用工保險(xiǎn)管理員 、 人事管理員要分別從中心主管 （ 包括中心效率主管 、 分配主管 、用工保險(xiǎn)主管和人事主管 ） 獲得信息 、 政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題 、 教材 、 設(shè)備等方面的支持 ， 這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部主管為核心崗位的支持流程 。 支持流程的建立（以人力資源開(kāi)發(fā)為例進(jìn)行說(shuō)明） 人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部流程圖 整合外部資源 業(yè)部需求 效率組長(zhǎng) 人力主管 人事 分配 培訓(xùn) 中心主管 培訓(xùn)部 中心主管 培訓(xùn)部 模式創(chuàng)新 滿足事業(yè)部需求 負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制就是將企業(yè)以前無(wú)償讓員工使用的資源 （ 如設(shè)備 、 工具 、 材料等 ） 轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?， 企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債 。 你經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值 。 確立流程崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制 第一階段就是以 通過(guò) “ 市場(chǎng)鏈 ” 把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái) 。每個(gè)人都有一個(gè) “ 市場(chǎng) ” ， 每個(gè)人根據(jù) “ 市場(chǎng) ” 的需求 （ 與 “ 市場(chǎng) ” 簽訂 契約 ） 確定自己的主項(xiàng)目標(biāo)和輔項(xiàng)目標(biāo) ， 并且量化目標(biāo)及酬勞 。 第二階段是通過(guò) “ 三 （ 進(jìn)行控制 ，每天都有差異 ， 每天都有索酬 ， 如果服務(wù)不到位 ， 每天都有索賠 。 每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量 ， 只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)要求 ， 那么他就能獲得較高的收入 。 負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立的兩個(gè)發(fā)展階段 在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式。 首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，比照國(guó)際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值目標(biāo)； 通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體； 然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確 最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。 負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程 資源 目標(biāo) 增值的 資源 激勵(lì) 通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主體 創(chuàng)新 每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體 工資流 兌現(xiàn) 商品 訂單流 工資 訂單 市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖 產(chǎn)品事業(yè)部與商流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比例作為基數(shù) （ 以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù) ） ，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例 ， 核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià) ， 即采購(gòu)價(jià) =產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格 （ 1折扣比例 ） 。 產(chǎn)品事業(yè)部與物流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基礎(chǔ) （ 以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù) ） ， 雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例 ， 核算出事業(yè)部從物流本部的采購(gòu)價(jià) ， 即采購(gòu)價(jià) =物流采購(gòu)價(jià) （ 1+折扣比例 ） 。 人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率 ， 從而降低的成本作為基數(shù) ， 雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬 。 研發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來(lái)的新增利潤(rùn)作為基數(shù) ， 然后雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬 。 內(nèi)部?jī)r(jià)格體系 出運(yùn) 85萬(wàn)元產(chǎn)品 工資總額100 計(jì)劃訂單100萬(wàn) 客戶 市場(chǎng) 市場(chǎng)經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)訂單 生產(chǎn) 制單出運(yùn) 100萬(wàn)元訂單 100萬(wàn)元的產(chǎn)品 50% 30% 20% 滿足客戶需求的產(chǎn)品 工資總額 貨物出運(yùn) 代表外部效果 假設(shè) 應(yīng)發(fā) 工資流人員 訂單流 流程 計(jì)酬 用職能管理方法計(jì)酬 100 50%=50 100 30%=30 85 20%=17 97 用流程咬合方法計(jì)酬 50 80 50=30 85 80=5 85 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系 市場(chǎng)經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)效果 市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得 50元 備貨經(jīng)理得到80元 ， 需拿出50元作為當(dāng)初購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的酬勞 ， 商務(wù)經(jīng)理實(shí)得 30元 商務(wù)經(jīng)理獲得的 85元酬勞 ，其中需拿出 80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買備貨經(jīng)理 100萬(wàn)元訂單的產(chǎn)品 ， 商務(wù)經(jīng)理實(shí)得 5元 根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的效果 ，企業(yè)支付 85元酬勞 酬勞分配示意圖 業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理 無(wú)論是流程管理，還是崗位管理，無(wú)論是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，還是市場(chǎng)鏈，都是以 一個(gè)流程都有一個(gè) 3 上述所有方面的實(shí)施都離不開(kāi) 。 內(nèi)容 整合以前 整合以后 職能 職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。 職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題是本部門內(nèi)部的問(wèn)題。 職責(zé) 負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂 監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部 監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作 負(fù)責(zé)各單位效率的提高，效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞 負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠 負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題，并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求，向被培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開(kāi)支，旱澇保收 中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開(kāi)支 人力資源開(kāi)發(fā)流程整合前后的對(duì)比 內(nèi)容 整合以前 整合以后 職能 對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 職責(zé) 根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)期效益不關(guān)心。 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ， 必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞 ， 酬勞的支付一般分為四個(gè)階段 ，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量 、 毛利率 、 質(zhì)量損失 、 社會(huì)返修率 、 新產(chǎn)品難易程度等方面 。 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí) 技術(shù)開(kāi)發(fā)流程整合前后的對(duì)比 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)量 設(shè)計(jì)新產(chǎn) 品 產(chǎn)品投 產(chǎn) 支付酬勞 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 市場(chǎng) 效果 銷量 毛利率 質(zhì)量損失 返修 商流 資金流 資金流 售后 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 支付酬勞 事業(yè)部 受益 設(shè)計(jì) 新產(chǎn)品 產(chǎn)品推 上市場(chǎng) 閘口部門 考察分析市場(chǎng)，以獲取市場(chǎng)信息 支持流程必須要向核心流程提供信息 、 服務(wù)和有效的指導(dǎo) ， 核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī) ，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程 ， 兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持 、 相互制約 、 互為 “ 市場(chǎng) ” 。 它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系 。 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化 ， 職能部門過(guò)去主要是行使管理職能 ， 整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司 ， 主要是行使服務(wù)職能 。 只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了 ， 才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬 。 支持流程與核心流程的整合 海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng) 單位： 月計(jì)劃銷售收入￥ 日實(shí)際銷售收入￥ 日累計(jì) 當(dāng)日在港人數(shù) 計(jì)劃工作時(shí)間（ h） 實(shí)際工作時(shí)間(h) 計(jì)劃勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人 實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人 當(dāng)日計(jì)劃完成率 本月累計(jì)生產(chǎn)率（元/人 差異原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事業(yè)部 273840000 8240000 72501500 2002 8 8 107% 電子事業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 上圖各欄目數(shù)據(jù)來(lái)源如下： A、 D、 E、 H 、 I、 這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象 。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況 、 工作時(shí)間情況 、銷售收入情況 ， 并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序 ， 同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開(kāi)發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤 。 上圖所示的數(shù)值為 2000年 7月 6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況 ， 由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的 28%（ 這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多 ） ， 因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)生產(chǎn)效率組長(zhǎng)通過(guò)到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查 ， 發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場(chǎng)操作工的技能不高 ，迫切需要培訓(xùn)；二是現(xiàn)場(chǎng)工