績效面談與溝通技巧

1 績效面談與溝通技巧 績效溝通的含義 績效溝通的目的與內容 績效面談流程 員工績效差異分析 績效輔導 績效反饋 績效溝通的方式 建設性溝通技巧 2 績效溝通的含義與特點 績效溝通使指管理者與員工在共同工作的過程中，分享各種與績效有關的信息的過程。 績效溝通的特點： 圍繞績效目標和績效標準 貫穿績效管理全過程 體現(xiàn)雙向互動 注重績效改進和提高 3 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談： 使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能 溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流 共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點 下一個循環(huán)的績效計劃 使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 績效面談的目的 4 績效溝通的內容 工作進展情況如何，與績效計劃相比，是否進展順利？ 績效目標和計劃是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低） 工作中有無障礙和困難？ 如何幫助解決實際困難？ 5 考核面談反饋內容 直線經理與直接下級 （ 1）績效考核內容與結果反饋 （ 2）肯定成績，指出存在問題（待改進地方） （ 3）分析目標完成或未完成的原因 （ 4）提出下一個考核期績效提升計劃 人力資源部（負責中高級管理人員考核） （ 1）績效考核內容與結果反饋 （ 2）肯定成績，指出存在問題（待改進地方） （ 3）分析目標完成或未完成的原因 （ 4）提出下一個考核期工作期望 通過面談，獲取績效改進建議信息 6 績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃 明確績效面談達到的目標。 面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。 面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。 面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。 確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。 提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。 改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。 對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。 主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。 收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。 績效面談的流程 7 要對工作績效考核的資料進行整理和分析 給員工以充分的準備時間 面談時間和地點的選擇（充足的時間、 安靜地點以免面談被電話或來訪者所打擾 ） 如何準備工作績效考核面談 8 工 作 考 評 面 談 表姓名 崗位 部 門 職 位 受 雇 日 期 考 評 日 考評等級考評內容優(yōu) 良 中 差進步情況知識技能知識應用能力對工作的理解工作態(tài)度獨立工作能力工作質量人際關系能力適應能力創(chuàng)造能力一般員工工作奉獻精神學習能力口頭表達表達能力 書面表達計劃組織能力管 理 者 外加領導能力說明1. 此 人 可 以 提 升 嗎 ? 可以 不 可 以 。如 果 可 以 , 請 說 明 哪 一 工 作 崗 位 最 適 合 他 ( 她 )? 他 ( 她 )有哪些潛能 ?2. 為 了 適 應 提 升 后 的 工 作 , 應 給 與 哪 些 培 訓 ? 采 取 哪 些 措 施 ?3. 你 是 否 與 他 人 討 論 過 此 評 定 ? 有 沒 有 為 什 么 ?9 績效改進方案 找差距 究原因 訂措施 績效改進三步曲 10 影響員工績效的因素圖 個人能力 工作表現(xiàn) 企業(yè)外部環(huán)境 資源，市場，客戶 對手，機遇，挑戰(zhàn) 企業(yè)內部因素 資源，組織，文化 人力資源制度 個人體力條件 性別，年齡，智力 能力，經驗，閱歷 心理條件 ，個性 態(tài)度，興趣，動機 價值觀，認識論 查明產生差距的原因 11 績效差距分析：績效的多因性 激勵 M 技能 S 機會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內因 P=F（ 績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù) 12 差距原因分析與解決 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 有做這方面工作的知識和經驗嗎？ 有應用知識和經驗的相關技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 績效診斷箱 13 舉例： 知識 缺缺乏管理知識和經驗 缺缺乏時間管理知識 技能 缺缺乏管理技能 缺缺乏商業(yè)談判技能 分分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度 喜喜歡技術工作，不愿放棄 顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性 個個人發(fā)展方向不明確 外部障礙 工工作負擔過重 屬屬下員工培訓不夠 外外部用戶的壓力 14 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 解決策略要領： 如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。 如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題 注意： 不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產培訓為輔。 考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。 發(fā)展策略 管理策略 16 績效改進計劃 確定績效改進目標 包括： *工作績效改進目標 *個人能力提升目標 注意： *目標要具體，難度要適當； *容易改的先改，容易見效的先改。 17 擬訂具體的行動方案 包括： *閱讀指定的書籍、報刊和雜志等； *參加脫產的培訓和經驗交流活動； *在職培訓活動； *實際觀摩與指導活動等。 18 明確資源方面的保障 *確定需要哪些內外部資源，并予以保障這些資源包括： *組織與上級 *員工的客戶 *培訓教師 *企業(yè)培訓制度等 19 明確未來評估改進計劃完成情況的方法 例如： 員 工： 客戶代表 績效改進項目： 增強“客戶導向意識” 具體行動措施 1： 在未來 6個月中，與職責范圍內的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。 資源保障： 客戶 完成時間： 6月 15日 評估方法： 上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見 具體措施 2： 通過參加培訓和在工作中向“客戶導向”意識強的同事學習，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分。 資源保障： 上司，同事，人力資源部 完成時限： 12月 5日前 評估方法： 年終關于“客戶意識”的評價得分是否有所提高。 20 新員工 新產品 新機械和工具 工作程序有更改 員工達不到工作要求 何時需要輔導？ 21 第一步：講授 第二步：演示 第三步：讓對方嘗試 第四步：觀察對方的表現(xiàn) 第五步：對于進步給予稱贊或給予再指導 輔導的步驟 22 1 將工作分成若干階段 2 每個階段的內容不能太多或太少 3 讓下屬循序漸進，分階段吸收 4 每個階段之間要有停頓，讓你或下屬發(fā)問 5 列出每個階段的重要性 輔導時將工作分成階段 23 正面的反饋 讓 下屬 知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望 下屬 知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可 強化這種行為，增大這種行為重復的可能性 要求： 真誠，具體 績效反饋 24 正面的反饋的步驟： 屬 在表現(xiàn)上的細節(jié) 屬 那方面的品質 25 負面的反饋的步驟： 屬 的行為 耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）， 對事不對人，描述而不是判斷 客觀，準確，不指責 提出建議及這種建議的好處 26 “ 王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。 ” “ 王強，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？ ” “ 小李，你的工作真棒 ” “ 小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省 了半天的運輸時間 ” 反饋要具體： 27 “ 張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前 你是否能先給我講一遍。 ” “ 張華，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以 幫助你熟悉一下內容，使你在現(xiàn)場能更加自信。 ” “ 李明，我感覺你這個人有點保守，你很與其他人溝通信 息。 ” “ 李明，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我 們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。 ” 反饋要著眼于積極的方面： 28 反饋中的問題 接受你所建議的方法 有能力改變的行為 樂意接受反饋 29 面談中典型情況處理技巧 鼓勵下級的上進心，為他制定個人發(fā)展計劃； 不要急于許愿（提拔或給予特殊的物質獎勵） 應開誠布公跟他討論是不是現(xiàn)職不太適合，是否需換崗位；讓他意識到不足 沒有顯著進步的下級 優(yōu)秀的下級 必須具體分析，找出真正的病因并采取相應措施； 切忌不問青紅皂白，認定是下級的錯誤。 要耐心地傾聽他的意見，盡量不馬上跟他爭辯和反駁； 仔細分析使他放火的原因，與他共同分析，冷靜地、建設性地找出問題的辦法來。 放火的下級 30 面談中典型情況處理技巧 對下級要特別尊重；肯定他們過去的貢獻； 要耐心而關切地為他們出主意。 年齡大的、工齡長的下級 他們急于被提拔或獎勵。 應耐心開導，說明政策是論功行賞，用事實說明他們還有一定差距； 不能潑冷水，與其討論未來進展的可能性與計劃； 不要讓其產生錯覺：達到某一目標就一定馬上能獲獎或晉升； 鼓勵他們繼續(xù)努力，待機會到來，自會水到渠成。 過分雄心勃勃的下級 對不愛開口的人應耐心啟發(fā)，用提出非訓導性問題或征詢意見的方式促使其作出反應 沉默內向的下級 31 案例 1：正式的績效溝通 員工同意評估的結果，而且愿意提高自己的績效。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。 對于員工積極參與要表示肯定和感謝。根據(jù)上述案例的描述，這名員工已經作出了妥當?shù)幕貞?。很多員工都想知道他們的缺點和長處是什么，以及他們應該怎樣更加有效地提高自己。在員工值得稱贊的時候，不要忽視了真誠的贊揚所起的作用。 32 案例 2：正式的績效溝通 員工對自己低水平的績效不愿意承擔責任，而且責怪公司的政策和其他員工。 耐心地傾聽。不要打斷員工的談話，也不要與他們爭吵，要找出他們會責怪別人的原因，然后爭取員工的合作，把話題轉向糾正問題的方向。每當員工向承擔責任的方向邁進一步時，都要表示肯定。密切地跟進員工的表現(xiàn)，并且在不久后安排做一次回顧，看看員工的觀點有些什么改變。 33 案例 3：正式的績效溝通 員工不同意你的評估，而且提供了確切的材料來反駁你。 仔細地傾聽員工的談話。然后表明你會重新檢查手頭的資料。如果發(fā)現(xiàn)員工的信息比你手頭上的信息更可靠，這時你就需要相應地調整自己的立場。如果你確信員工的信息是無效或不相關的，你就需要堅持自己的立場，并解釋你的觀點。 34 案例 4：正式的績效溝通 員工一言不發(fā)地接受了考評結果，準備離職。 當員工不愿意談話時，要通過提問來鼓勵他們參與談話。讓員工建議一些對他們有利的活動。并根據(jù)實際情況，有選擇地對這些活動作出支持。 35 推動員工對目標達成一致； 闡明員工應達到什么目標與如 何達到目標； 將組織戰(zhàn)略、任務和核心價值觀與員工的目標結合在一起； 共同討論建立富有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標； 鼓勵主管與員工之間公開交流。 計劃與目標討論 每次共同樹立一個目標； 確信目標是明智（ ； 采納員工意見； 獲得員工承諾； 具有靈活性； 達成共識。 計劃與目標討論的關鍵 36 績效面談中應注意的事項 應做什么 事先做好準備 聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展 對評定結果給予具體的解釋 確定今后發(fā)展所需采取的具 體措施 思考負責人在下屬今后發(fā)展 方面的角色 不應做什么 教訓員工 將工作考核與工資和晉升一 并談論 只強調表現(xiàn)不好的一面 只講不聽 過分嚴肅或對某些失誤“喋 喋不休” 37 績效溝通的方式 正式溝通 間接方式（書面報告、電子文檔） 直接方式（口頭匯報、會議交流） 非正式溝通 （隨時性和靈活性） 38 建設性溝通 建設性溝通的目的在于改善績效，應當直面問題，理性分析，保持客觀立場。 建設性溝通強調溝通信息的完整性和對稱性原則，在溝通過程中，處于相對不完整和不及時的一方，更加容易受到損失。 對稱性原則要求采用雙方都能理解的媒介手段，使用恰當?shù)恼Z言表達方式。 39 建設性溝通的合理定位原則 對事不對人原則（避免人身攻擊） 責任導向原則（引導認識自身責任） 事實導向原則（避免感情用事） 40 建設性溝通中的積極傾聽技巧 掌握相關知識、經驗和技能，培養(yǎng)興趣 把握主要觀點，注意邏輯分析 保