【畢業(yè)學位論文】（Word原稿）建立“模型分析掌控與制度體系穩(wěn)定相結(jié)合”的核心員工動態(tài)管理機制-工商管理學

I 摘 要 為了在人才競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須特別關注核心員工的保留管理。這就需要企業(yè)在人力資源管理過程中，對于核心員工群體予以更多的關注。從企業(yè)和諧、穩(wěn)定的長遠發(fā)展來看，核心員工的保留管理是一項長期的、連貫的、重要的工作，必須使之形成企業(yè) 核心競爭優(yōu)勢 的一個重要組成部分。因此，保留管理應當作為一種長期的、穩(wěn)定的制度存在。 本文的 研究目的 本文結(jié)合數(shù)量統(tǒng)計和人力資源制度構(gòu)建的相關理論，旨在建立 “模型分析掌控與制度體系穩(wěn)定相結(jié)合 ”的核心員工動態(tài)管理機制，以更好的進行核心員工的保留管理，從而最大程度的解決企業(yè) 人力資源危機問題。 本文的研究方法 本文主要采用 數(shù)理分析為核心的模型演繹 與 本土化企業(yè)的實證研究 相結(jié)合的方法，以人力資源管理理論、管理學理論為理論基礎，采用問卷調(diào)查、數(shù)量統(tǒng)計分析為手段，以企業(yè)核心員工保留管理制度設計為主體，選取定量化研究核心員工忠誠度為突破口，進而從整體上構(gòu)建企業(yè)核心員工動態(tài)管理機制。 本文的創(chuàng)新之處 在對核心員工保留管理的定量化探索研究中，本文首先分析了員工忠誠度、員工滿意度與離職傾向三者之間的關系，提出了反映三者之間關系的 “蹺蹺板 ”原理 ；其次，對三者的關系做出大膽假設 三者 之間存在 著 一定的函數(shù)關系， 并 把三者 之間 的隱性關系轉(zhuǎn)化為顯性的數(shù)理邏輯關系提出 “忠誠 ”公式 并構(gòu)建了忠誠度動態(tài)掌控體系 “忠誠小屋 ”；進而，結(jié)合對大山結(jié)晶器廠的實證分析結(jié)果，開發(fā)出 保留管理制度體系 ；最后，整合忠誠度動態(tài)掌控體系與保留管理制度體系，成功地構(gòu)建了大山結(jié)晶器廠的 核心員工動態(tài)管理機制。 本文的研究成果 從實證研究的角度出發(fā)，本文選取了大連大山結(jié)晶器廠作為研究對象，通過在該企業(yè)進行忠誠度動態(tài)掌控分析，取得該企業(yè)核心員工的第一手調(diào)查資料，進而協(xié)助該企業(yè)建立系統(tǒng)的保留管理制度體系，最終成功地構(gòu)建了大山結(jié)晶器廠 的核心員工動態(tài)管理機制。 關鍵詞： 核心員工，保留管理，動態(tài)管理機制， “蹺蹺板 ”原理 忠誠公式， “忠誠小屋 ” o in of to of By of s is We it an of as a of of of It is of of of of of as s of as of of of as of s as of of in of is a of of by of of of of of of of in of as of of in s to of at of “ “ “ I 目 錄 1 前 言 1 究背景 1 心員工流失問題的提出 1 心員工的流失原因分析 2 心員工的流失風險分析 3 連大山結(jié)晶器廠簡介 4 究的目的及意義 5 究的目的 5 究的意義 5 內(nèi)外研究成果綜述 6 外研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 6 內(nèi)研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 7 文研究的理論基礎及研究方法 9 理理論基礎 9 量理論基礎及相關軟件 14 文研究的創(chuàng)新之處 15 究內(nèi)容創(chuàng)新 核心員工動態(tài)管理機制的構(gòu)想 15 究方法創(chuàng)新 本土化的實證研究 16 2 核心員工的內(nèi)涵、特征及其保留比例 18 心員工的內(nèi)涵及特征 18 心員工的內(nèi)涵 18 心員工的特征 19 心員工的界定 23 心員工的保留比例 “80/20 法則 ” 26 3 動態(tài)管理機制的模型分析 核心員工忠誠度動態(tài)掌控體系 28 工忠誠度 28 誠的涵義 28 于員工忠誠度涵義的不同觀點 28 工忠誠度的定義 29 工滿意度 29 于員工滿意度涵義的不同觀點 29 工滿意度的定義 30 工離職 傾向 30 于員工離職傾向涵義的不同觀點 30 工離職傾向的涵義 31 工忠誠度、滿意度以及 離職傾向的相互關系 “蹺蹺板 ”原理 31 誠度動態(tài)掌控體系的系統(tǒng)原理 33 核心員工滿意度分析模型 34 意度分析模型原理及問卷結(jié)構(gòu)說明 34 響員工滿意度的因素指標 35 意度分析模型調(diào)查結(jié)果分析 35 意度分析模型信度分析 穩(wěn)定性信度 40 意度分析模型效度分析 結(jié)構(gòu)效度 41 心員工離職傾向測試模型 41 職傾向測試模型原理及問卷結(jié)構(gòu)說明 41 響離職傾向的因素指標 42 職傾向測試模型調(diào)查結(jié)果分析 43 職傾向測試模型的信度分析 庫 理信度 45 職傾向測試模型的效度分析 內(nèi)容效度 46 心員工忠誠度權(quán)衡模型 46 誠度權(quán)衡模型原理 46 信系數(shù) 47 誠公式 48 關分析 48 誠度等級設定與計算結(jié)果分析 49 工忠誠度計算 51 對忠誠度分布的保留管理措施 51 誠度動態(tài)掌控體系的局限性 54 4 動態(tài)管理機制的制度體系穩(wěn)定 保留管理制度體系 56 留管理的基本原則 56 對核心員工特點留人的原則 56 前預防與事后留人相結(jié)合的原則 58 束機制與激勵機制相結(jié)合的原則 59 留管理制度體系的構(gòu)建 61 范預防機制 61 化激勵機制 62 善維護機制 64 全約束機制 65 建繼任機制 65 結(jié) 論 69 附 錄 70 參 考文獻 99 后 記 101 1 前 言 1 1 前 言 究背景 心員工流失問題的提出 在全球經(jīng)濟一體化的時代背景下，我國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，正處于從主要以投資與出口拉動的高速發(fā)展向主要以國內(nèi)市場內(nèi)需拉動的穩(wěn)健發(fā)展轉(zhuǎn)變的過渡時期。在這一時期中，隨著中國加入世界貿(mào)易組織保護期的結(jié)束，越來越多國際資本將投資于國內(nèi)市場，加之國有企業(yè)股權(quán)分置改革的 臨近尾聲，國內(nèi)市場的競爭將越來越激烈。可以預見，競爭的焦點最終必將集中在核心員工 資源 （如無特別說明，文中所指員工均為核心員工）的爭奪上，結(jié)果必將是各行業(yè)的核心員工流動加劇。 據(jù)零點調(diào)查、清華大學公共管理學院等共同完成的 “企業(yè)危機管理現(xiàn)狀 ”課題研究表明，國有企業(yè)人才資源危機比外企和私企更為嚴重。這項調(diào)查在 2003年 8 月訪問了北京和上海兩市 478 家資產(chǎn)規(guī)模在 500 萬元以上的企業(yè)。統(tǒng)計結(jié)果顯示，有 國有企業(yè)經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著員工離職率高所造成的危機， 企業(yè)認為人力資源危機對其產(chǎn)生嚴重影響。國 有企業(yè)的人才流失已經(jīng)不是某個行業(yè)，而是全盤性的流失。據(jù)中國社會調(diào)查事務所調(diào)查顯示，在過去的 5 年中，被調(diào)查的國企共計引 入 各類科技人才 7831 人，而流出的各類科技人才達 5521 人，引人和流出的比例為 1:中，北京、上海、廣州三市，國企人才流失現(xiàn)象更為嚴重，引人與流出的比例 1： 技人才的流失，引起了技術與市場的流失，一個項目帶頭人的流失往往帶走的是技術的流失與市場的流失。來自國企的樣本調(diào)查表明，不少企業(yè)人才流失率超過 15%，尤以專業(yè)人才和復合型管理人才流失比例為高。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)證實，截至 2000 年 5 月，中國有外商投資企業(yè) 35 萬多家，在外商投資企業(yè)工作的中國人約有 2000 萬人，其中擔任管理和技術工作的超過 120 萬人，這 120 萬人絕大多數(shù)是中國國有企業(yè)流失的。 根據(jù)以上統(tǒng)計，國有企業(yè)員 工流失是全行業(yè)的流失，而且流失現(xiàn)象嚴重，流失人員主要是專業(yè)人才、 復合型管理人才 等企業(yè)核心員工 ，流失方向主要是由國有企業(yè)流向外資企業(yè)和民營企業(yè)。 核心員工集群是一個行業(yè)內(nèi)的精英員工隊伍，他們的存在對于企業(yè)及整個大山結(jié)晶器廠核心員工動態(tài)管理 機制的構(gòu)建 2 行業(yè)的發(fā)展意義重大。因此，核心員工在行業(yè)內(nèi)的分散程度以及流動性直接或間接地影響著行業(yè)集中程度的變化。無論對于個別企 業(yè)的發(fā)展還是行業(yè)整體的升級，保持核心員工隊伍的相對穩(wěn)定性都是至關重要的。然而，近年來隨著外企的大量涌入及其本土化策略的實施，國內(nèi)企業(yè)正面臨著越來越激烈的人才競爭。實際上，核心員工是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大。而他們一旦跳槽，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。而且，核心員工的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業(yè)技術和技能，或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能。 因此，企業(yè)核心員工的流失對企業(yè)會造成的很多負面影響，不僅要損失招聘、培訓、客戶等顯性成本，還 要損失企業(yè)聲望、士氣、職業(yè)鏈條的中斷、因離職而喪失的機會等無形成本。所以，企業(yè)應在核心員工流失的問題上予以高度重視。 心員工的流失原因分析 影響 企業(yè) 核心員工流失的 原因多種多樣， 但究其 根本 ， 主要包括 企業(yè)因素和個人因素兩個方面。 從企業(yè) 來看，主要 影響因素 有： 1、企業(yè)薪酬水平。工資水平是起決定作用的重要因素，因為工資是建立和維持勞動關系的基礎。隨著核心員工在企業(yè)中個人能力的提升、工作業(yè)績的不斷增長，其對個人價值的貨幣表現(xiàn) 工資的期望也相應提高。而此時工資水平是一個動態(tài)反映的過程，一方面絕對工資水平 的衡量標準已不再單方面取決于企業(yè)規(guī)定，另一方面相對工資水平概念已憑借現(xiàn)代高速發(fā)展的信息交流體現(xiàn)出來，企業(yè)對工資水平的比較缺乏敏感，就容易挫傷核心員工積極性，導致其對企業(yè)不滿。 2、企業(yè)領導的管理風格。企業(yè)領導的管理風格，對核心員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響。如果多數(shù)核心員工反對領導的管理風格，領導就該反省自身。否則，長此以往，核心員工就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。核心員工對工作失去了樂趣，流失便會隨之而來。 3、企業(yè)發(fā)展前景。企業(yè)的核 心員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關注。只有企業(yè)發(fā)展了，他才會有更大的發(fā)展。如果企業(yè)前景暗淡，看不到前進的方向，就1 前 言 3 會對企業(yè)失去信心，那選擇離職是必然趨勢。 4、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，自然也不會有強的凝聚力。沒有強的凝聚力，核心員工又怎能不流失呢？諸如通用、微軟等世界知名企業(yè)以及國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)如海爾、萬科等，它們的企業(yè)文化影響都是非常 大 的。 5、企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是影響人員流失的又 一 因素，但惟有這一因素不能完全取決 于企業(yè)自身。一方面，目前還沒有哪種理論證實是大企業(yè)能留住人才還是小企業(yè)能留住人才，因為人的價值觀不同；另一方面，相比較而言規(guī)模大的企業(yè)確有其優(yōu)勢，表現(xiàn)在內(nèi)部流動機會多、福利較完善、企業(yè)文化和公司知名度造成心理優(yōu)越感等。正是由于存在著不定因素 人的價值取向，所以無論規(guī)模大小，各類企業(yè)都能找到和使用不同的人才，因而在一定程度上影響著核心員工的流失。 從個人因素來看，主要包括：工作的滿 意 度、工作態(tài)度及能力、 對 企業(yè)內(nèi)外 現(xiàn)狀 改變的預期、非工作因素等 需要強調(diào)的是，所有個人因素都取決于個人的價值觀。按照馬斯洛的需求 層次理論，人們在最基本的需求得到滿足后，其需求會向更高層次提高。個人對工作的滿 意度是一個綜合 結(jié)果，首先是對工資的滿 意 ，這是基礎；其次是對職位內(nèi)容的滿足度以及對工作條件、同事間合作、上司的領導才能以及個人職務晉升機會等 方面 的滿 意 。因此，對工資這一勞動收入的基本需求得到滿足后，員工必將產(chǎn)生對工作中其它方面的需求，這些方面的需求沒有得到滿足時，就很可能導致其離開企業(yè)。 心員工的流失風險分析 企業(yè)人力資源危機的關鍵在于核心員工的流失。核心員工是企業(yè)的靈魂和骨干 ， 是企業(yè)最重要的資本 ， 關系著企業(yè)的生死存亡 。企業(yè)核心人員的地位不僅是由企業(yè)本身所決定 ， 而且來自企業(yè)外部的誘惑。因此，從企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面綜合考慮，核心員工的流失風險主要表現(xiàn)為以下五個方面： 動搖內(nèi)部員工與外部人才對企業(yè)的信心 已離職的核心員工給剩下的員工發(fā)出了錯誤信號，很有可能會造成人才流失的 “馬太效應 ”，加劇人才外流；其次，企業(yè)外部人才將對企業(yè)管理人才的能大山結(jié)晶器廠核心員工動態(tài)管理 機制的構(gòu)建 4 力和使用人才的環(huán)境失去信任，進而難以吸引優(yōu)秀人才。長此以往，企業(yè)將陷入人才枯竭或人才無法更新的困境。 導致企業(yè)培養(yǎng)成本與重置成本的損失。 核心人才流失一方面造成培養(yǎng)核心人才所投入的大量的人 力、物力和財力成本無法收回，甚至個別企業(yè)還會為個別員工支付離職費用；另一方面，迫使公司重置人才。重置人才所需成本，一方面是直接成本，主要包括招聘費用和培訓費用；另一方面是損失的機會成本，而且核心人才的流失會造成生產(chǎn)經(jīng)營混亂和生產(chǎn)效率降低。 加大企業(yè)在員工繼任期間的經(jīng)營風險 據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)流失一名重要技術人員或者重要職位人才，至少需投入兩個月的時間、四個月的薪酬代價才可能找到新的合格的人選。此外，還要附加 3月的培訓時間，新員工才能適應工作，并真正開始發(fā)揮作用。在核心員工流失到繼任者正式勝任工作期間， 企業(yè)在選拔、培訓、使用不熟悉的員工過程中，要冒著一定程度上影響工作質(zhì)量的風險。 企業(yè)因核心員工流失而喪失競爭優(yōu)勢 作為核心競爭力的技能、技術和知識是依附于核心人才上的，核心人才的流失導致企業(yè)專用資產(chǎn)流失。員工在企業(yè)獲得的技術、能力、知識和客戶關系信息、配合默契構(gòu)成的生產(chǎn)力，就是蓄積在員工身上的該企業(yè)的專用資產(chǎn)。核心人才的流失意味著企業(yè)憑借專用資產(chǎn)建立起來的競爭優(yōu)勢在減少。 “釜底抽薪 ”式的雙重打擊 離職的核心人才很有可能掌握著原企業(yè)的核心資源、關鍵技術、商業(yè)機密、客戶信息。一旦他們投奔到競爭對手那里，且原企 業(yè)經(jīng)營機制不健全的話，對原企業(yè)來說是致命的雙重打擊。 連大山結(jié)晶器廠 簡介 大連大山結(jié)晶器廠位于大連市甘井子區(qū)凌水鎮(zhèn)，隸屬于大連大山集團。該廠是一家以銅制結(jié)晶器為主要產(chǎn)品的民營企業(yè)，成立于 1993 年。到 2006 年 6月底，大山結(jié)晶器廠共有員工 160 人，其中一線技術人員 91 人，管理人員 13人，銷售以及后勤等部門人員 56 人。該廠生產(chǎn)的結(jié)晶器銅管已經(jīng)銷往國內(nèi)外400 多家鋼鐵企業(yè)，先后給國家連鑄中心、上海重礦、上海新中、上海亞新、1 前 言 5 武漢鋼鐵設計研究院等多家連鑄機設計生產(chǎn)企業(yè)配套，設計、生產(chǎn)從8040坯、 8065形坯、直徑 80330 圓坯等各種規(guī)格、型號的結(jié)晶器銅管及其相關備件。可以說，在結(jié)晶器生產(chǎn)制造行業(yè)，大山結(jié)晶器廠是一家頗有實力的股份合作性質(zhì)的民營企業(yè)。 從本文研究對象的選取角度來看，該企業(yè)屬于典型的生產(chǎn)型企業(yè)，在員工分布上，既有技術類的核心人才，也有管理類的核心人才。從核心員工類別層面來看，屬于較為理想的研究對象。 究的目的及意義 究的目的 本文從解決企業(yè)人力資源危機問題出發(fā)，主要針對企業(yè)內(nèi)核心員工的流失問題，積極探索有效的解決辦法 核 心員工的保留管理。為了在人才競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須特別關注核心員工的保留管理。這就需要企業(yè)在人力資源管理過程中，對于核心員工隊伍予以更多的關注，通過建立完整的、系統(tǒng)的核心員工動態(tài)管理機制，更好的對本企業(yè)核心員工隊伍實施動態(tài)管理。從一個企業(yè)來看，核心員工的保留管理是一個長期的、連貫的、重要的工作，必須使之形成企業(yè)無形資產(chǎn)的一個重要組成部分。因此，保留管理應當作為一種長期的、穩(wěn)定的、有效的制度存在。 本文結(jié)合數(shù)量統(tǒng)計技術和人力資源制度建設的相關理論，旨在建立模型分析掌控與制度體系穩(wěn)定相結(jié)合的動態(tài)管理機制， 更好的進行核心員工的保留管理，從而最大程度的解決企業(yè)人力資源危機問題。從實證研究的角度出發(fā)，本文選取了大連大山結(jié)晶器廠作為研究對象，通過在該企業(yè)進行忠誠度動態(tài)掌控分析，取得該企業(yè)核心員工的第一手調(diào)查資料，進而協(xié)助該企業(yè)建立系統(tǒng)的保留管理制度體系，最終構(gòu)建大連大山結(jié)晶器廠的核心員工動態(tài)管理機制，旨在為該企業(yè)提供做好核心員工管理工作的思路與對策。 究的意義 建立核心員工動態(tài)信息的掌控與制度穩(wěn)定相結(jié)合的企業(yè)核心員工動態(tài)管理機制用于更好實現(xiàn)核心員工的保留管理。從 動態(tài)管理機制 的針對性來看，它不定期的通過 問卷調(diào)查進行核心員工信息統(tǒng)計分析，用以及時掌握核心員工的心大山結(jié)晶器廠核心員工動態(tài)管理 機制的構(gòu)建 6 理狀況、工作狀態(tài)等滿意度指標，并且主要地，通過建立核心員工保留管理制度體系來長期的、廣泛的、有效的發(fā)揮保留核心員工的作用。綜合起來，核心員工 動態(tài)管理機制 對于企業(yè)的重要意義表現(xiàn)在三個方面： 第 一 、 動態(tài)管理機制 使企業(yè)能夠最大限度避免核心員工流失帶來的危害和損失； 第二、 動態(tài)管理機制 在企業(yè)人力資源管理中占有重要地位，是人力資源管理工作的前提，是提高人力資源管理效益的 捷 徑，有益于全面提高企業(yè)的人力資源管理水平； 第 三、隨著知識經(jīng)濟的到來，優(yōu)質(zhì)稀缺性人力資本的 作用越來越重要，企業(yè)的生存和發(fā)展在根本上依賴于是否擁有一支穩(wěn)定的核心員工隊伍。 動態(tài)管理機制能夠很好的滿足企業(yè)對于核心員工隊伍的穩(wěn)定性要求，適應時代發(fā)展的需要。 內(nèi)外研究成果綜述 外研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 在對于核心員工的研究中，國外比較有代表性的學者有英國的管理學家查爾斯 漢迪和美國學者 英國管理學家查爾斯 漢迪形象地使用三葉草來說明當代組織的人員構(gòu)成，并由此定義核心員工。他認為，當今的組織是由核心員工、契約工作者和具有伸縮性的 勞工三組迥然不同的人所組成 。 這三組人有不同的期望，接受不同的管理，領不同的工資，并且以不同的方式被組織起來 。 其中，三葉草的第一片葉子代表核心員工，查爾斯 漢迪稱他們?yōu)閷I(yè)核心，因為他們由合格的專業(yè)人員、技術人員和管理工作人員組成，這些人是組織的基本人員，他們擁有組織需要的知識，失去了他們就失去了組織，因此 ， 他們是非常重要的，而且不能隨意更換。 美國馬里蘭州大學學者 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，綜合了交易成本經(jīng)濟學理論、人力資本理論和戰(zhàn)略管理理論，提出 了用于戰(zhàn)略性的構(gòu)建組織人力資本混合雇傭模型理論。該理論認為：人力資本是企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的關鍵資源，但并不是所有的雇員對企業(yè)都具有同等的重要性 。 組織中的人力資本可以根據(jù)人力資本的價值和人力資本的雙重維度分為四種類型。企業(yè)可對四種不同類型的人力資本采取不同的雇傭模式，建立不1 前 言 7 同的雇傭關系，并且對他們進行差別化管理。其中，第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員擁有特定于企業(yè)的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得，并且員工為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略性利益遠遠超出雇傭和開發(fā)他們的管理成本。對于這種高價值和高獨特性的人 力資本，企業(yè)將其視為產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的核心員工從戰(zhàn)略上對其進行內(nèi)部開發(fā) 這就是人力資本混合雇傭模型的核心思想。 由此可見，國外學者已經(jīng)充分認識到了核心員工對于企業(yè)發(fā)展至關重要的作用，并從組織人員構(gòu)成的角度和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度予以了相當?shù)年U述，其研究的方向越來越集中在核心員工的保留管理操作層面上。 內(nèi)研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 在國內(nèi)，有關學者對于核心員工研究開始于 1997 年，在 2001 年之前，關于核心員工的論文，只有 1997 年在工廠管理雜志上發(fā)表了一篇有關核心員工研究的論文，可以說在 2001 年 之前核心員工的研究 幾 乎是一片空白。自2001 年開始，核心員工的研究受到了廣泛的重視，研究論文成倍增長。這主要出于知識經(jīng)濟發(fā)展，知識與技術在一個企業(yè)里的作用愈來愈重要，掌握先進技術和管理指導的核心員工在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用，核心員工的價值越來越明顯 ， 對企業(yè)越來越重要，從而在這方面的研究成果也逐步增加。目前，關于核心員工的研究現(xiàn)狀主要有如下幾個方面： A、什么是核心員工？ 對于什么是核心員工？我國有關學者對于核心員工的定義因人而異。目前關于核心員工的界定，學術界還沒有形成較一致的結(jié)論。這些定義主要是從核心員工所應具備的能力和素質(zhì)進行分析或者從核心員工所具有的特征進行闡述的。例如： 楊佑國認為：所謂核心員工，必須是核心價值崗位上的人員，是知識面寬，經(jīng)驗豐富的員工，是培養(yǎng)周期長的員工，專業(yè)特殊，難以找到替代者的員工 。同時，核心員工必須是理解企業(yè)核心價值觀的人才 。 核心員工包括有創(chuàng)新能力的技術的創(chuàng)造者，有杰出管理才能的企業(yè)家，有豐富經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，有較高專業(yè)技能和技術的財務總監(jiān)等。 唐效良認為，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術，掌握核心業(yè)務、控制大山結(jié)晶器廠核心員工動態(tài)管理 機制的構(gòu)建 8 關鍵資源，對企業(yè)會產(chǎn)生深遠影響的員工，一般來說，企業(yè)核心員工會占到 企業(yè)總?cè)藬?shù)的 20他們集中了企業(yè) 80技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè) 80%以上的財富，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂與骨干。企業(yè)可以用因素評定法來確定它的核心員工。 楊巍認為，核心員工是指企業(yè)中天賦較高，且在工作崗位經(jīng)過較長時間的教育和培訓，有較高的專業(yè)技術和技能，有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的技術開發(fā)或管理才能，他們的人數(shù)較少，但是特別重要，核心員工是企業(yè)的稀缺人力資源，是企業(yè)核心競爭力的根本來源 。 綜合起來，國內(nèi)學者認為：核心員工就是指在一個企業(yè)中占據(jù)關鍵崗位，掌握核心資源，具 有核心技術，從事核心業(yè)務，并為企業(yè)創(chuàng)造效益而努力的員工。 B、核心員工的管理措施方面 國內(nèi)學術界關于核心員工的管理措施主要包括兩方面措施 ： 一為激勵措施，二為制衡措施。 激勵措施 當前專家學者所提到的核心員工的激勵措施具有激勵方式豐富多樣的特點。由于核心員工在企業(yè)中的價值越來越突出，對核心員工的管理也就越來越受到專家學者的重視 。 專家學者積極探索和總結(jié)關于核心員工的激勵措施，并已取得了相當大的成果 。 在這些學術成果中提到的激勵措施共有幾十項之多，如培訓激勵，績效激勵，職業(yè)規(guī)劃激勵，企業(yè)文化激勵，團隊激勵等。這 些激勵措施在實際運用中，又可以因各 自 的實際情況不同而有不同的實施方式。 制衡措施 由于市場競爭的不斷加劇，核心員工的流動越來越頻繁。核心員工由于掌握著核心技術，從事著核心業(yè)務，他們處于企業(yè)的關鍵崗位，掌握著企業(yè)的關鍵資源，他們在為企業(yè)創(chuàng)造巨大效益的同時，也給企業(yè)帶來巨大的潛在危險，核心員工一旦離開企業(yè)將會對企業(yè)造成很大的損失。因此，制定制衡措施來制衡核心員工，防范潛在危險就顯得十分必要。制衡措施主要從員工的入口、工作期間 和 員工出口 加以 制衡。它包括以下幾項措施：招聘把關，分權(quán)，儲備后備人才，提高崗位的可替 代性等措施。 C、定量研究方面及其他 1 前 言 9 關于核心員工最早的研究是 1997 年攀錦芳在工廠管理上發(fā)表抓好車間科學管理提高企業(yè)經(jīng)營能力一文，之后理論界第二篇關于核心員工的論文一直到 2001 年 才發(fā)表 。 可以說對核心員工廣泛的研究始于 2001 年開始 ， 而且這些論文都是從核心員工的特點或者核心員工的定義或者核心員工的激勵措施這幾個角度進行研究的，換言之，這些文章都是定性的研究。到目前為止，關于核心員工的定量研究可以說是理論界的薄弱環(huán)節(jié)，僅有為數(shù)不多的定量分析研究集中在核心員工的勝任能力、動態(tài)管理等等局部問題上， 而且鮮有對核心員工保留管理整體性、系統(tǒng)性的研究。 此外，國內(nèi)學術界對核心員工職業(yè)價值觀的研究也較少，缺乏一定的實踐指導性和針對性；對整個企業(yè)員工的激勵問題研究較多而對企業(yè)核心員工特別是中高學歷的企業(yè)核心員工的激勵問題研究較少；對員工心理情況的描述的研究較少；在如何科學地借鑒西方激勵理論方面，形成我國獨到的激勵理論，以促進具有國有企業(yè)的發(fā)展，還需要進一步的研究。 通過上述國內(nèi)學術界的研究現(xiàn)狀概括可以看出，我國學者對于核心員工問題的研究處于初步探索的階段，正在經(jīng)由界定核心員工學術范圍向企業(yè)具體的核心員工保留管理 操作層面探索的學術重點轉(zhuǎn)變過程中。其中，關于核心員工的定量技術分析以及企業(yè)核心員工系統(tǒng)管理機制的探索將是未來學術界研究的主要發(fā)展方向與突破口。 文研究的理論基礎及研究方法 本文以人力資源管理理論、管理學理論為理論基礎，采用問卷調(diào)查理論、數(shù)量統(tǒng)計分析理論為手段，以企業(yè)核心員工保留管理制度設計為主體，選取定量化研究核心員工忠誠度為突破口，從整體上構(gòu)建企業(yè)核心員工動態(tài)管理機制。 在研究方法上，本文主要采用數(shù)理分析為核心的模型演繹與本土化企業(yè)的實證研究相結(jié)合的方法。 理理論基礎 （一）人力資本 理論 西 方近代經(jīng)濟學家費雪在 1906 年發(fā)表的資本的性質(zhì)和收入一書中首次提出人力資本概念，并將其納入經(jīng)濟分析的理論框架中。據(jù)援引自美國經(jīng)濟評大山結(jié)晶器廠核心員工動態(tài)管理 機制的構(gòu)建 10 論 1961 年 3 月號的資料，諾貝爾經(jīng)濟學獎得主西奧多 W舒爾茨在 1960 年美國經(jīng)濟學年會上的演說中系統(tǒng)闡述了人力資本理論，他認為： “改善窮人福利的決定性生產(chǎn)要素不是空間、能源和耕地，決定性要素是人口質(zhì)量的改善和知識的增進。 ”英國經(jīng)濟學家哈比森也表述了同樣的觀點，他說： “人力資源 是國民財富的最終基礎。資本和自然資源是被動的生產(chǎn)要素；人是積累資本，開發(fā)自然資源，建 立社會、經(jīng)濟和政治組織并推動國家向前發(fā)展的主動力量。顯而易見，一個國家如果不能發(fā)展人民的技能和知識，就不能發(fā)展任何別的東西。 ” 人力資本理論認為，人力資本是存在于人的身體內(nèi)的，后天獲得的具有經(jīng)濟價值的知識、技術、能力及健康的質(zhì)量因素之和。人力資本可能表現(xiàn)為潛在的勞動生產(chǎn)力，也可能表現(xiàn)為現(xiàn)實的勞動生產(chǎn)力。人的先天能力雖然有所區(qū)別，但這種區(qū)別在國與國、地區(qū)與地區(qū)之間大體上是相等的。而真正對經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生影響的國家和地區(qū)之間的人口質(zhì)量和勞動生產(chǎn)技能的差別是后天造成的。這種后天的生產(chǎn)能力可以通過有意識的教育和環(huán)境的 影響等各種渠道獲得。為獲得這種后天的生產(chǎn)能力必須支付一定的成本，包括直接的支出、因接受教育和訓練而放棄的收入和為尋找、遷移到較好的環(huán)境中所花費的各種費用。因為這些成本與提高人的生產(chǎn)能力有關，所以被叫做人力投資。人力投資越多，人力資本存量就越大，就像物質(zhì)投資越多，物質(zhì)資本存量就越大一樣。 對于企業(yè)的核心員工，附著在他們身上的人力資本存量數(shù)倍的高于普通員工，對于企業(yè)的其他物質(zhì)資本、無形資產(chǎn)等資本有著根本性的凝聚力，直接決定著企業(yè)的生死存亡。 因此，企業(yè)必須充分地認識核心員工所擁有的人力資本的重要性。 （二）需要 層次理論 激勵理論中最著名的要數(shù)亞伯拉罕 馬斯洛 （ 的需要層次理論 （ of 。在 1943 年所著的人的動機理論一書中，他假設每個人內(nèi)部有 5 個需要層次： （ 1） 生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要； （ 2） 安全需要：即保護自己免受生理和心理傷害的需要； （ 3） 社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼需要；