房地產(chǎn)公司管控模式-(浙江綠城

房地產(chǎn)公司管控模式淺析 李小樂 二零一一年七月 錄 2 第一部分：管控 管控模式 房地產(chǎn)的管控模式 第二部分：綠城集團管控體系簡介 一部分：管控 3 如何進行有效管控，已成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)必須面對的課題 房地產(chǎn)是不動產(chǎn)，其最大的特點就是不能移動位置，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)必須在同一地點 產(chǎn)品不可移動 房地產(chǎn)的區(qū)域性非常強，各個地區(qū)不同的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、人口統(tǒng)計狀況、歷史沿革、地區(qū)性政策等會對當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生很大的影響。 地域存在差異 從 1994年以來，行業(yè)的高速發(fā)展，造就了一大批具有一定規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，也面臨復(fù)雜激烈的市場競爭環(huán)境。 行業(yè)發(fā)展競爭 一部分：管控 4 管控的概念是什么？ 我們所謂的管控，意指母子公司管控，是為了更好的適應(yīng)集團化、跨區(qū)域化、多元化的發(fā)展，企業(yè)集團總部對于下屬企業(yè)所采用的管理控制方式。 管控管什么？ 管理的三要素： 3P 績效 績效管理體系績效管控 人 權(quán)責(zé)體系組織管控 流程 流程管理體系流程管控 一部分：管控 5 對管控的理解 管控應(yīng)是一個以戰(zhàn)略和文化為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為支持以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)管理系統(tǒng)。 組織定位 權(quán)責(zé)劃分 組織設(shè)計 職能設(shè)置 崗位設(shè)置 目標(biāo) 計劃 監(jiān)控 考評 激勵 流 程 制 度 組織 結(jié)構(gòu) 管理 控制 管理 支持 企業(yè)戰(zhàn)略與 企業(yè)文化 一部分：管控 6 管控模式：三種類型 財務(wù)管控 (管尾） 分 權(quán) 集 權(quán) 總部與下屬 公司的關(guān)系 管理目標(biāo) 總部的 核心職能 以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，集團無專業(yè)管理部門。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，集團有核心專業(yè)部門。 通過集團各業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。 投資回報； 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求價值最大化 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 財務(wù)控制 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財務(wù)控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 營銷 /銷售； 項目策劃； 設(shè)計開發(fā)； 工程管理； 人力資源 戰(zhàn)略管控 (管頭和尾） 操作管控 (管頭尾和中間） 一部分：管控 7 房地產(chǎn)開發(fā)需要經(jīng)歷：國內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團幾乎都選擇了偏操作管控的模式 但從各集團發(fā)展的普遍規(guī)律來看，發(fā)展趨勢均逐步向“戰(zhàn)略管控”演進。 一部分：管控 房地產(chǎn)的管控 8 房地產(chǎn)企業(yè) 從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團的實踐來看，其差異主要體現(xiàn)在 “業(yè)務(wù)運營管理”。 一部分：管控 房地產(chǎn)的管控 9 房地產(chǎn)企業(yè)管控什么？ 通過對房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈的特點分析，平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點，有針對性進行管控的管理方式。 一部分：管控 房地產(chǎn)的管控 10 理想的發(fā)展模式 一部分：管控 房地產(chǎn)的管控 11 國內(nèi)大型地產(chǎn)企業(yè)集團管控及組織管理模式一覽 一部分：管控 房地產(chǎn)的管控 12 行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)總部職能部門設(shè)置一覽 錄 13 第二部分：綠城集團管控模式體系簡介 （組織結(jié)構(gòu)、管理控制、管理支持） 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 14 組織結(jié)構(gòu) 目前，綠城旗下已擁有四家集團成員企業(yè)，共同承擔(dān)為廣大城市居民提供優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)品和優(yōu)秀服務(wù)的使命。 綠城中國控股有限公司（綠城房地產(chǎn)集團有限公司） 綠城房產(chǎn)建設(shè)管理有限公司 綠城置業(yè)發(fā)展有限公司 綠城控股集團有限公司 綠城控股集團有限公司，下轄十一家公司共同為房地產(chǎn)主業(yè)提供支撐。 綠城物業(yè)管理公司（國家一級資質(zhì)） 綠城教育公司 綠城建筑設(shè)計公司（國家甲級資質(zhì)） 綠城足球公司 綠城東方建筑設(shè)計公司（國家甲級資質(zhì)） 綠城醫(yī)院 綠城酒店管理公司 綠城健康管理公司 綠城傳媒公司 綠城頤樂教育投資公司 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 15 組織結(jié)構(gòu) 綜合管理部 本體建設(shè)部 營運管理部 法律事務(wù)部 客戶服務(wù)部 規(guī)劃設(shè)計部 總工程師辦公室 精裝修管理部 工程成本管理部 材料設(shè)備部 營銷策劃部 資金管理中心 財務(wù)管理部 審計部 董事會 /董事長 總 經(jīng) 理 副總經(jīng)理 片區(qū)分管執(zhí)行總經(jīng)理 片區(qū)管理團隊 投資者關(guān)系部 市場研究部 各項目公司 一級 二級 三級 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 16 組織結(jié)構(gòu) :三級管理的職能分工 管理協(xié)同 資源調(diào)配 面對顧客的營銷策劃及售后服務(wù) 銷售服務(wù) 產(chǎn)品營造過程的質(zhì)量、成本與進度把控 產(chǎn)品營造 遵循集團及片區(qū)的戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計劃；依據(jù)集團制定的一系列規(guī)章制度進行經(jīng)營和管理活動 經(jīng)營管理 生產(chǎn)經(jīng)營中心 項目公司 發(fā)揮經(jīng)營協(xié)調(diào)和管理協(xié)同的作用，降低溝通與決策成本，實現(xiàn)各類資源的整合和利用 決策支撐專業(yè)管控 片區(qū) 推行企業(yè)文化和品牌戰(zhàn)略； 制定規(guī)章制度，并監(jiān)督項目公司的執(zhí)行 文化、品牌 與制度監(jiān)控 產(chǎn)品創(chuàng)新和研究，推進產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化； 設(shè)計資源整合，品質(zhì)監(jiān)督及效果把控； 產(chǎn)品管控 編制集團整體人力資源規(guī)劃及相關(guān)制度；控制項目公司中高層管理人員的選聘、考核；培訓(xùn)指導(dǎo) 人力資源管理 主責(zé)集團的財務(wù)預(yù)算及資金管理；對項目公司進行財務(wù)分析和成本監(jiān)控；投、融資管理 財務(wù)控制 制定集團整體發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)項目拓展； 對項目公司進行戰(zhàn)略指引，并監(jiān)督其執(zhí)行 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略決策 資源配置 風(fēng)險控制 集團總部 職能要點 主要職能 管理定位 組織層次 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 17 組織結(jié)構(gòu) :職能部門專業(yè)公司化運營 在集團發(fā)展戰(zhàn)略指引下，各專業(yè)公司全面推進公司化獨立運營。 營銷公司：已實現(xiàn)獨立核算、公司化運營； 裝飾公司：完成了公司化組織架構(gòu)和運營模式，并開展自營業(yè)務(wù) 規(guī)劃設(shè)計管理公司、景觀咨詢公司、造價咨詢公司：基本完成組織架構(gòu)和運營模式，公司化獨立運營尚在完善中； 材料設(shè)備公司：由傳統(tǒng)采購模式向電子商務(wù)戰(zhàn)略采購模式轉(zhuǎn)變，并向公司化獨立運營方向發(fā)展。 8 建筑設(shè)計專業(yè)線 前期報批專業(yè)線 工程 專業(yè)線 景觀 專業(yè)線 精裝修 專業(yè)線 營銷 專業(yè)線 交付環(huán)節(jié) 第二部分：綠城集團管控模式體系簡介 管理控制 :房地產(chǎn)開放的總控計劃 團 項目總體開發(fā)計劃 管控 12個節(jié)點 論證 設(shè)計 項目營造 簽訂土地 出讓合同 規(guī)劃方案設(shè)計完成 擴初完成 施工圖 完成 主體結(jié)頂 目交付 土地證取得 片區(qū) /項目把控（ 12個） 設(shè)計管理公司把控（ 3個） 集團監(jiān)控 /考核（ 4個） 交付 施工證 施工證 開工 預(yù)售證 開盤 第二部分：綠城集團管控模式體系簡介 管理控制 :進度控制 團 項目總體開發(fā)計劃 管控 12個節(jié)點 論證 設(shè)計 項目營造 簽訂土地 出讓合同 規(guī)劃方案設(shè)計完成 擴初完成 施工圖 完成 主體結(jié)頂 目交付 土地證取得 片區(qū) /項目把控（ 12個） 設(shè)計管理公司把控（ 3個） 集團監(jiān)控 /考核（ 4個） 交付 施工證 施工證 開工 預(yù)售證 開盤 管控節(jié)點設(shè)置： 規(guī)劃設(shè)計公司 主要監(jiān)控規(guī)劃設(shè)計方案、擴初、施工圖 3個節(jié)點； 集團 主要監(jiān)控施工許可證、開工、預(yù)售許可證、交付 4個節(jié)點； 片區(qū) 以 項目總體開發(fā)計劃 為核心進行管控，主要涵蓋12個節(jié)點，各片區(qū)按照自身管控需求制定進度管控工具及節(jié)點； 項目公司 細(xì)化各項進度計劃。 第二部分：綠城集團管控模式體系簡介 管理控制 :進度控制 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 管理控制 :項目考核 需要解決的關(guān)鍵問題 以項目經(jīng)營 計劃為導(dǎo)向、保證 項目按計劃有序完成 以客觀指標(biāo)為 基礎(chǔ)、有效識別 項目的真實績效 對項目公司 的績效考核 把經(jīng)營目標(biāo) 轉(zhuǎn)化為詳盡的， 可測量的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn) 010年度經(jīng)營計劃 2011年度經(jīng)營計劃 2012年度經(jīng)營計劃 2013年度經(jīng)營計劃 年 主要流程步驟 季度 項目前期 2010 4 1 2 3 4 2009 2011 1 2 3 4 2012 1 2 3 4 2013 1 2 3 4 工程建設(shè) 項目銷售 項目融資 一、實行計劃考核必須嚴(yán)肅計劃的準(zhǔn)確性和確定性。 在項目規(guī)劃通過后有經(jīng)過審批的項目整體開發(fā)計劃（含年度經(jīng)營計劃） 三、項目經(jīng)營計劃 因設(shè)計 、 前期或市場因素 做重大調(diào)整而引起的 各項 變更 須報集團公司 績效考核委員會 審 批，并以審批后的計劃作為考核標(biāo)準(zhǔn)。 二、計劃考核以經(jīng)過批復(fù)的項目整體開發(fā)計劃和年度經(jīng)營計劃為標(biāo)尺。 項目整體開發(fā)計劃 第二部分：綠城集團管控模式體系簡介 管理控制 :項目考核 以項目經(jīng)營計劃為標(biāo)尺，保證項目按計劃有序完成 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 管理控制 :項目考核 經(jīng)營計劃指標(biāo)（ 70%）和運營管理指標(biāo)（ 30%） 經(jīng)營計劃指標(biāo) 施工許可證申領(lǐng) （ 10%） 項目開工 （ 5%） 預(yù)售許可證申領(lǐng) （ 5%） 合同銷售 （ 40%） 資金回籠 （ 20%） 項目融資 （ 10%） 項目交付 （ 5%） 費用控制 （ 5%） 運營管理指標(biāo) 本體建設(shè)（ 10%） 園區(qū)服務(wù)（ 10%） 成本控制（ 10%） 注：考核指標(biāo)缺項權(quán)重調(diào)整原則： 如項目無上述某項考評指標(biāo)，則該項考評指標(biāo)權(quán)重按照其余指標(biāo)的權(quán)重比例分配至其余考評指標(biāo)中。 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 24 管理支持：綠城集團的核心競爭力 核心優(yōu)勢 制度 體系 品質(zhì)把控及資源整合能力 產(chǎn)品復(fù)制能力 園區(qū)生活服務(wù)體系 客戶 基礎(chǔ) 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 25 管理支持：制度體系 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 26 管理支持：品質(zhì)把控和資源整合能力 三大技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 綠城精品工程認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)工程部標(biāo)準(zhǔn)、先進工藝工法技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 兩條產(chǎn)品質(zhì)量管控線 工程管理質(zhì)量管控線、工程督導(dǎo)質(zhì)量管控線。 綠城已整合優(yōu)秀專業(yè)力量，組建設(shè)計、景觀、裝飾、采購、成本等多家專業(yè)公司，統(tǒng)籌浙江綠城建筑設(shè)計有限公司、浙江綠城東方建筑設(shè)計有限公司兩家甲級設(shè)計院和國際國內(nèi)各優(yōu)秀專業(yè)公司，放大專業(yè)管控效應(yīng)。 工程質(zhì)量管理線負(fù)責(zé)日常工程品質(zhì)評審、把關(guān)、檢查、管控； 工程質(zhì)量督導(dǎo)線則賦予獨立的工程質(zhì)量督導(dǎo)權(quán)，有序開展所有在建工程的品質(zhì)督查。 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 27 管理支持：產(chǎn)品研發(fā)及復(fù)制能力 多年來，綠城始終堅定不移地走品質(zhì)之路，始終保持強勁的產(chǎn)品研發(fā)能力： 別墅已完成三代別墅的演變和升華，并向第四代探索； 多層公寓已完成第二代研發(fā)；高層公寓已全面升級； 五星級酒店、城市綜合體、大型社區(qū)等高精尖產(chǎn)品開發(fā)營造全面展開。 17年來，綠城開發(fā)的項目，都已成為或即將成為每個城市的標(biāo)志性建筑。 每個產(chǎn)品系列及專業(yè)系統(tǒng)形成復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)。 別墅 多層公寓 高層公寓 大型社區(qū) 城市綜合體 度假公寓 商用物業(yè) 二部分：綠城集團管控模式體系簡介 28 管理支持：園區(qū)服務(wù)體系 綠城首創(chuàng)的園區(qū)生活服務(wù)體系，是把健康、教育、生活等方面合而為一的園區(qū)服務(wù)產(chǎn)品提供給客戶，在滿足客戶身心愉悅需求的同時，真正實現(xiàn)行業(yè)價值、房產(chǎn)價值以及企業(yè)的社會責(zé)任。 綠城園區(qū)生活服務(wù)體系三大服務(wù)系統(tǒng) 健康服務(wù)系統(tǒng) 健康保健類服務(wù) 社區(qū)門診 應(yīng)急服務(wù) 醫(yī)療綠色通道服務(wù) 文化教育服務(wù)系統(tǒng) 社區(qū)老年文化教育服務(wù)系統(tǒng) 社區(qū)兒童文化教育服務(wù)系統(tǒng) 生活服務(wù)系統(tǒng) 社區(qū)飲食服務(wù) 社區(qū)運動服務(wù) 社區(qū)休閑娛樂服務(wù) 社區(qū)居家購物服務(wù) 社區(qū)出行服務(wù) 社區(qū)管家服務(wù) 社區(qū)商務(wù) 社區(qū)論壇 一對 接客戶 園區(qū)食堂 健康服務(wù)中心 老年大學(xué) 老年活動中心 少兒活動中心 會所 /商務(wù)服務(wù) 出行服務(wù) 幼兒園教育 物業(yè)服務(wù) 住戶服務(wù) 綠城園區(qū)服務(wù)中心 銷 售 服 務(wù) 中 心 健 康 服 務(wù) 中 心 物 業(yè) 管 理 中 心 園 區(qū) 教 育 中 心 會 所 服 務(wù) 中 心 營 銷 策 劃 部 客 戶