華信惠悅中國企業(yè)人力資源管理的改革-現(xiàn)狀與未來

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 中國企業(yè)人 力資源管理的改革現(xiàn)狀與未來 華信 惠悅咨詢公司 2004 2 目錄 中國企業(yè)人力資源管理改革的背景 中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題 中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢 3 在企業(yè)發(fā)展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題 70年代中 90年代中 人力資源 2000年以來 信息技術(shù) 公司關(guān)注力 資金 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 公司業(yè)務(wù)發(fā)展各要素中首要問題位置變化 技術(shù)開發(fā)能力 80年代中 504 衡量人力資源的重要性華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù) （ 研究 人力資源實(shí)踐 市場價(jià)值的提升 5 107%38% %0%20%40%60%80%100%120%L o w (0 ) M e d i u m (2 5 - 7 5 ) H i g h (7 5 + )在亞太地區(qū)，高人力資本指數(shù) （ 的公司其業(yè)績要優(yōu)于它們的同行 截至到 2002年 8月，前 5年的股東價(jià)值增加和人力資本指數(shù)的關(guān)系 低 0中等 5高 5+) 6 中國企業(yè)人力資源管理的歷史沿革 “檔案、工資”式 基本不存在人力資源管理概念 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代 改革開放之后 進(jìn)入 21世紀(jì) “人才流動(dòng)，自主擇業(yè)” 逐步從單純的人事管理向人力資源管理過渡 人力資源管理觀念逐步被廣泛接受 改變用人制度，重視員工招聘、培訓(xùn) 7 歷史沿革 現(xiàn)代人力資源管理理論是從美國興起的 ,20世紀(jì) 80年代后期開始引入中國,1993年中國人民大學(xué)率先將“人事管理”專業(yè)更改為“人力資源管理” , 標(biāo)志著“人力資源管理”系統(tǒng)進(jìn)入中國高等教育科研領(lǐng)域。 隨著改革開放的深入，在理論研究的引導(dǎo)、管理教育的推動(dòng)和外資機(jī)構(gòu)的示范下，中國企業(yè)積極開展人力資源管理實(shí)踐，在實(shí)踐中理解、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，積累了很多經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，不少企業(yè)形成了符合自身特點(diǎn)的獨(dú)特管理模式。人力資源管理的實(shí)踐為企業(yè)帶來了一定的管理收益，這進(jìn)一步助長了人力資源管理理論的研究和教育的發(fā)展，刺激了企業(yè)建設(shè)人力資源管理的積極性。 目前對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，“人力資源管理”觀念已經(jīng)相對普及，但真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的企業(yè)還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)正處于管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。 8 目錄 中國企業(yè)人力資源管理改革的背景 中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題 中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢 9 華信惠悅除了擁有全球的豐富項(xiàng)目及產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)作為基礎(chǔ)，自進(jìn)入中國以來，先后在許多大中型企業(yè)累積了人力資源管理相關(guān)咨詢服務(wù)的本地經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，我們堅(jiān)持每年在大中華區(qū)進(jìn)行分行業(yè)、分城市的薪酬福利調(diào)查，提供了大量富有價(jià)值的數(shù)據(jù)匯總及相關(guān)分析，為眾多企業(yè)確定有競爭力的薪酬水平提供了參考： 華信惠悅在中國企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn) 中國銀行（香港） 中國建設(shè)銀行北京、大連分行 中國工商銀行信用卡部 上海銀行 民生銀行 北京市商業(yè)銀行 南京市商業(yè)銀行 平安保險(xiǎn)集團(tuán) 泰康人壽 太平洋產(chǎn)險(xiǎn)（上海） 華泰保險(xiǎn)公司 一家中國大型人壽保險(xiǎn)公司 中國石化 中糧集團(tuán) 中國五礦集團(tuán) 中國通用技術(shù)集團(tuán) 中國移動(dòng) (香港 ) 中國移動(dòng)集團(tuán)公司 中國網(wǎng)通集團(tuán)公司 興業(yè)銀行 鵬華基金 南方基金 天同證券 興業(yè)證券 華潤萬佳超市 神龍汽車 華豐紙業(yè) 方正科技 大唐電信 上海施貴寶 頂新集團(tuán) 深圳太太藥業(yè) 深圳天音通信 10 當(dāng)前中國企業(yè)對人力資源管理服務(wù)的主要需求 高 管人員 薪酬及 長期激勵(lì)機(jī)制 績效 管理 與評(píng)估 電子 人力 資源 (薪酬 體系設(shè)計(jì) 流程重整 / 定崗定編 能力 架構(gòu)與 應(yīng)用模型 戰(zhàn)略 和 組織管理 工作分析 / 崗位評(píng)估 兼并 與 收購 福利外包 11 人力資本管理的理念落后 沒有形成人是資本的理念 把人力資本的管理等同于人事管理 人力資本配置不合理 企業(yè)家人力資本的選拔及配置仍難擺脫行政機(jī)制 人力資本缺乏合理的流動(dòng) 人力資本投資不足 在對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)上認(rèn)為無需培訓(xùn) 在對培訓(xùn)的操作上流于形式 激勵(lì)機(jī)制不健全 分配不公；激勵(lì)措施單一 缺乏對企業(yè)家人力資本的有效激勵(lì) 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題 缺乏有效的績效考核 績效考核流于形式 積極探索新的績效考核方法，但由于使用不當(dāng)陷入誤區(qū) 12 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題 招聘 觀念：把“人才”等同為“能人”；人才評(píng)價(jià)的“老板標(biāo)準(zhǔn)化”；對人才“財(cái)”與“德”的估價(jià)自相矛盾； 方法：招聘程序不規(guī)范，成本高，方法單一落后； 結(jié)果：人才或不進(jìn)不出，或大進(jìn)大出； 培訓(xùn) 沒有完善的培訓(xùn)體系（機(jī)構(gòu)、制度、負(fù)責(zé)人、評(píng)估、課程體系、培訓(xùn)設(shè)施）；沒有培訓(xùn)計(jì)劃或未得到有效執(zhí)行；培訓(xùn)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)有限；培訓(xùn)方式主要為企業(yè)高層或?qū)＜抑v課和發(fā)放書籍 績效考核 對績效考核目的認(rèn)識(shí)模糊；績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性； 主管在具體實(shí)施績效考核時(shí)容易走極端； 績效考核與其前后的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好 薪酬 觀念 ：“得到的取決于付出的”；“唯物質(zhì)資本論”；“高工資養(yǎng)懶人”；“高工資一定可以吸引并留住人才”； 老板“拍腦門”決策；薪酬制度一定要保密 13 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題 招聘 培訓(xùn) 績效考核 薪酬 14 中國企業(yè)人力資源管理的主要問題 人力資源管理 觀念 相對落后 “成本”而非“資本” “勞動(dòng)工資管理部門”而非“人力資源管理部門” 人力資源管理 體系 相對滯后 “論資排輩”而非“任人唯賢” “被動(dòng)管理”而非“主動(dòng)激勵(lì)” 人力資源管理者 素質(zhì) 亟待提高 人力資源管理專業(yè)知識(shí)背景 對新型人力資源管理理論的接受程度 對西方人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的靈活運(yùn)用 人力資源管理 環(huán)境 亟需改進(jìn) 領(lǐng)導(dǎo)者重視程度不夠 管理者的理解程度不夠 員工的接受程度不夠 15 中國企業(yè)人力資源管理改革的主要特點(diǎn) 宏觀理念領(lǐng)先，政策配套滯后 理念闡述領(lǐng)先，方法措施滯后 “外資”“合資”領(lǐng)先，“國企”“民營”滯后 低層管理領(lǐng)先，高層治理滯后 制度建設(shè)領(lǐng)先， “ 人為本 ” 滯后 16 職位管理的主要問題 缺乏 標(biāo)準(zhǔn)化的職等 系統(tǒng) 尤其 是 在 一些下屬很多 子公司 的 大型 企業(yè) 內(nèi)部， 公司總部 沒有 形成 標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各個(gè) 子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的甚至還沒有一個(gè)完整的架構(gòu)。 這種缺乏 統(tǒng)一 的公司職等體系的 狀況， 不利于提高管理效率并實(shí)現(xiàn)公司 整體 目標(biāo)。 職等架構(gòu)不是基于 職位 的 價(jià)值 目前 很多 國內(nèi) 企業(yè) 尚未 根據(jù) 一套 科學(xué) 的 方法 依據(jù) 職位 所 需要 的 技能， 職責(zé)的 范圍 或 所 需要 的 能力 要求 來 劃分 等級(jí)，而是 基于 頭銜 或 年資 等 因素 確定等級(jí)。例如， 很多 公司 所有 的 部門 經(jīng)理都 是 同一 級(jí)別，而沒有區(qū)分他們不同的職責(zé)和 活動(dòng) 范圍。 職等架構(gòu) 不 合乎 企業(yè) 現(xiàn)狀 有些 企業(yè) 在 形成 職等 架構(gòu) 之后， 沒有 及時(shí) 根據(jù) 企業(yè) 的 經(jīng)營 戰(zhàn)略， 組織 架構(gòu)等 因素 的 變化 進(jìn)行 調(diào)整 和 更新， 引起 企業(yè) 內(nèi)部 的 不平衡 狀況， 影響 企業(yè) 正常 運(yùn)行。 17 薪酬福利主要問題 沒有 形成 科學(xué) 的薪酬 福利 哲學(xué) 有些 企業(yè) 在 對 員工 提供 薪酬 福利時(shí)， 沒有 明確 的 市場 定位 和 薪酬 福利 哲學(xué)，無法 保留 企業(yè) 真正 需要 的 關(guān)鍵 人才。 基本薪資 比例較低 目前 大多 數(shù) 國內(nèi) 企業(yè) 相對 于 國外 企業(yè) 相比 ， 薪資 結(jié)構(gòu) 中 的基本 薪資 部分 比例較低，而基本薪資 實(shí)際 應(yīng)該 是 反映 職位 在 市場上 的 價(jià) 格，因此 對于 國內(nèi) 企業(yè)而言， 基本 薪資 沒有 反映 職位 的 市場 價(jià)格， 不 合乎 基本 薪資 的 付 薪 理念，競爭力 較弱 。 各 職級(jí) 之間 薪資差距較小 目前 大多 數(shù) 企業(yè) 現(xiàn)有的薪資體系沒有充分的區(qū)分各個(gè)層級(jí)之間崗位的價(jià)值不同， 各 職級(jí) 之間 不論是 固定 薪資 還是現(xiàn)金 總收入 都相差 不大， 尤其 是公司較高層級(jí)通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。這種情況不利于吸引保留企業(yè)的高級(jí)關(guān)鍵人才，反而讓一些績效平平的人員留在企業(yè)內(nèi)部。 18 薪酬福利的主要問題（續(xù)） 獎(jiǎng)金未 充分 體現(xiàn) 激勵(lì) 機(jī)制 有些 企業(yè) 除了 對于 銷售 人員 等 特殊 崗位 制定 和 業(yè)績 直接 掛鉤 的 獎(jiǎng)金 或 傭金 制度， 對于其他 職位 而言， 獎(jiǎng)金 只是 基本 薪資 的 補(bǔ)充 形式 而已， 沒有 充分 考慮個(gè)人 績效 對于 公司 經(jīng)營 業(yè)績 的 影響。 并且 在 獎(jiǎng)金 數(shù)額 的 決定 過程 中，通常員工與經(jīng)理的關(guān)系 以及 經(jīng)理 的 個(gè)人 印象 決定了其獎(jiǎng)金的多少。 福利被低估 中國的公司，福利沒有被計(jì)入整體薪資的一部分。然而，這些福利遠(yuǎn)高于其現(xiàn)金收入?yún)s被員工低估了； 另外， 現(xiàn)有 的 福利 計(jì)劃 對于 整個(gè) 公司 而言 是 統(tǒng)一的， 沒有 根據(jù) 不同 職位， 不同 績效 進(jìn)行 設(shè)計(jì)， 因此對內(nèi) 缺乏公平 性，對外 缺乏競爭力。 19 績效管理的主要問題 績效 評(píng)估 而非 績效管理 目前 很多 國內(nèi) 企業(yè) 對于 績效 管理 僅僅 停留 在 績效 考核 的 層面 上，沒有 建立績效計(jì)劃， 績效 回顧， 績效 評(píng)估 有機(jī) 結(jié)合 的 科學(xué) 績效 管理 體系。 缺乏 科學(xué) 的績效指標(biāo) 結(jié)構(gòu) 目前已有企業(yè)引入關(guān)鍵績效指標(biāo)（ 進(jìn)行績效評(píng)估，但是對于部分工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運(yùn)用 于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此。 績效 指標(biāo) 未能 自上 而下 地 進(jìn)行 分解 一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)是把整個(gè)公司統(tǒng)一到共同的目標(biāo)上， 而 一些 企業(yè) 目 前的績效 指標(biāo) 只 停留 在 高層， 未能層層 向下 分解， 因此 對于 普通 員工 而言， 績效指標(biāo)和 自身的 聯(lián)系 甚少， 績效 管理 形同 虛設(shè)。 20 績效管理的主要問題（續(xù)） 績效 管理 的 透明度、 公正性 不夠 目前 很多 國內(nèi) 企業(yè) 員工 對 績效 評(píng)估 和 績效 管理 的抱怨 甚多， 感覺 到 績效評(píng)估 的流程、 結(jié)果 透明度 不夠，實(shí)際 意義 不強(qiáng)，流于形式， 于 公 于私 都 沒有 好處。 缺乏必要的溝通機(jī)制 一些企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)估之后忽視了非常重要的績效結(jié)果溝通步驟，員工對于自身績效在企業(yè)內(nèi)部所處的情況，自身的長處和短處一無所知，也自然無法了解應(yīng)該發(fā)展的方向，由此員工的對績效評(píng)估的興趣不高，配合的積極性較弱。 激勵(lì)性 獎(jiǎng)金未能 和 績效 合理 掛鉤 目前大多數(shù)企業(yè)有獎(jiǎng)金一說，但是獎(jiǎng)金的確定沒有真正和公司績效和個(gè)人績效掛鉤，或者憑評(píng)估者個(gè)人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎(jiǎng)金對員工的激勵(lì)作用。 21 目錄 中國企業(yè)人力資源管理改革的背景 中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題 中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢 22 中國企業(yè)對人力資源咨詢服務(wù)領(lǐng)域的新需求 高 管人員 薪酬及 長期激勵(lì)機(jī)制 績效 管理 與評(píng)估 電子 人力 資源 (薪酬 體系設(shè)計(jì) 流程重整 / 定崗定編 能力 架構(gòu)與 應(yīng)用模型 戰(zhàn)略 和 組織管理 工作分析 / 崗位評(píng)估 兼并 與 收購 福利外包 23 為開發(fā)遠(yuǎn)景目標(biāo)和價(jià)值提供咨詢； 高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案 把人力資源實(shí)踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系 觀察趨勢，推動(dòng)變革； 在變革基礎(chǔ)上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略； 交流溝通新德方向與遠(yuǎn)景目標(biāo) 監(jiān)控管理； 技術(shù)性人力資源能力； 一致性與效率 挑戰(zhàn)管理； 代表員工； 雇員滿意 策略伙伴 行政專家 員工諫言者 人力 資源管理的角色定位 變革推動(dòng)者 24 人力資源 管理職能的變化人力資源部門 的新定位 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 40 40 30 20 10 變革推動(dòng)者 員工 諫 言者 行政專家 策略伙伴 現(xiàn)有 的職能 理想的職能 25 人力資源職能的轉(zhuǎn)變 人力資源戰(zhàn)略 人力資源項(xiàng)目設(shè)計(jì)策略 員工服務(wù)策略及管理 數(shù)據(jù)管理 理想 (將來 ) 25% 35% 25% 15% 典型 (以前 ) 5% 45% 40% 10% 26 雇傭哲學(xué)的轉(zhuǎn)變 “過去的美好時(shí)光” 穩(wěn)定的雇傭關(guān)系 工資和薪酬的穩(wěn)定增長 可以預(yù)見的職業(yè)發(fā)展 新的規(guī)則 員工需承擔(dān)更多的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 沒有什么是可以保證或者可以預(yù)見的 員工 自己 在技能開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展方面 擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任 27 組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢 不同地理區(qū)域之間的業(yè)務(wù)合并 為了更好利用人才資源而不再強(qiáng)調(diào)職位層級(jí) 員工實(shí)際擔(dān)負(fù)的責(zé)任超過了傳統(tǒng)職位頭銜 /崗位描述所確定的責(zé)任 為了使部門間合作創(chuàng)造更多的價(jià)值而進(jìn)行不同部門之間的整合以及團(tuán)隊(duì)精神的宣揚(yáng) 在組織內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)力 28 薪酬策略的發(fā)展趨勢 重新審視薪酬哲學(xué) /策略 “ 以不變應(yīng)萬變” 的哲學(xué) 不再適應(yīng) 策略性薪酬的概念 : 需要鼓勵(lì)什么行為和結(jié)果 如何鼓勵(lì)這些行為和結(jié)果 更 加 強(qiáng)調(diào)多種薪酬 措施的組合 ： 整體 薪酬 策略 15 29 經(jīng)典的薪酬組合理論 工資 福利 獎(jiǎng)金 長期激勵(lì) 起始 增長 成熟 總薪酬的百分比30 . . . 可能的轉(zhuǎn)變 工資 福利 獎(jiǎng)金 長期激勵(lì)機(jī)制 傳統(tǒng) 現(xiàn)在 趨勢 總薪酬的白分比31 員工職等體系的變化趨勢 深入關(guān)注個(gè)人價(jià)值 責(zé)任 能力 業(yè)績 /個(gè)人貢獻(xiàn) 能力的提高與開發(fā) 跨職能團(tuán)隊(duì) 雙軌 /多軌職業(yè)發(fā)展生涯 32 工資等級(jí)中的轉(zhuǎn)變趨勢 傳統(tǒng)的 寬級(jí) 寬帶 傳統(tǒng)的崗位評(píng)估 混合系統(tǒng) 基于能力的系統(tǒng) 33 薪酬 管理的趨勢 將 固定的 薪酬 成本 轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)獎(jiǎng)金 更加注重外部的競爭力，而非內(nèi)部的公正性 建立 更 大 的薪 酬 范圍 ， 以 適應(yīng) 扁平的組織結(jié)構(gòu) (“寬帶結(jié)構(gòu)” ) 更 注重對業(yè)績 、 生產(chǎn)率和能力的獎(jiǎng)勵(lì) 注重整體性薪酬，并將一部分作為“風(fēng)險(xiǎn)”薪酬 34 績效工資趨勢 “真正”的工資增長預(yù)算在削減 非常關(guān)注業(yè)績 分散管理預(yù)算 （業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)