與工作人員面談的面談法應用.doc

學知網（）專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。 資料分析法 工作實踐法 功能性職務分析（FJA） 關鍵事件法 觀察法 面談法 任務調查表 問卷法 職務分析問卷（PAQ） 秩序分析法 典型事例法 工作日志法 資料分析法為了降低工作分析的成本，應當盡量利用現有的資料，以便對每個工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查奠定基礎。崗位責任制是國內企業(yè)特別是大中型企業(yè)十分重視的一項制度。但是，崗位責任制只規(guī)定了工作的責任和任務，沒有規(guī)定該工作的其他要求，如工作的社會條件、物理環(huán)境、聘用條件、工作流程以及任職條件等等，如果根據各企業(yè)的具體情況，對崗位責任制添加一些必要的內容，則可形成一份完整的工作描述和任職說明書。下表是一份較為完善的崗位責任制，對工作分析有較大的參考價值。某煉鋼廠計劃科綜合統計員的崗位經濟責任制從上表可為工作描述和任職說明提供許多有用的信息。另外，我們還可通過作業(yè)統計，如對每個生產工人出勤、產量、質量、消耗的統計，對工人的工作內容、負荷有更深的了解，它是建立工作標準的重要依據。人事檔案則可提供任職者基本素質資料工作實踐法工作實踐法是指工作分析人員從事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手資料。例如為了了解工人的工作狀況，佛羅里達州州長鮑伯。格雷尼姆在競選期間的100天里，作了100種不同的工作。這種方法的優(yōu)缺點如下：優(yōu)點：用這種方法可以了解工作的實際任務以及在體力、環(huán)境、社會等方面的要求，適用于短期內可以掌握的工作。缺點：對需要大量訓練和危險的工作，這種方法不適用。功能性職務分析（FJA）美國勞工部提出一種成為工作者功能的職務分析（FunctionalJobAnalysis）作為職務分析程序的一個階段。工作者功能是指那些確定工作者與信息、人和事之間關系的活動。這些活動如下表：每項功能描述一種廣泛的行動，它概括出在與信息、人和事發(fā)生關系時工作者做什么。在信息、人、事三個范疇中，每一類的工作者功能的安排是有結構的，即從不很復雜的功能上升到比較復雜的功能，然而這種等級關系有時是有限的、不精確的、本末倒置或根本不存在的。因而，應把這些情況解釋為是反映工作者與信息、人和事之間的關系特性，而不是表明職務復雜的嚴格水平。法因（SindeyA.Fine）對功能性職務分析做了某些修改和詳細說明，其中包括對任務描述寫法的特殊規(guī)定，從而是包含在工作活動中的工作者功能更加具體。其基本觀點是：（1）做好了什么“事”，與“工作人員”做了什么來完成該事不盡相同。（2）任何工作，如觀察“工作人員做了什么”以完成某一項目，則可發(fā)現他們的活動不外與以下三個范疇有關；處理資料數據、人與事，只是有關的程度有所不同。（3）對此三類范疇所進行的活動，可以區(qū)分若干不同的功能。每一特定范疇的活動功能可以有層次區(qū)分，高層功能可以包括底層功能。（4）任何工作或活動均可以依此三個范疇界定或評定其功能層次是屬于哪一級。FJA的結果主要運用于職務描述，此外還可為建立職務操作標準提供基礎，以及應用于職務設計等很多方面。關鍵事件法此法由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內容，包括：（1）導致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關鍵以后，可以對他們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態(tài)信息，也可以了解職務的動態(tài)特點。關鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。觀察法觀察法是工作分析人員到現場實地去查看員工的實際操作情況，并予以紀錄、分析、歸納，并整理為適用的文字資料的方法。在分析過程中，應經常攜帶員工手冊、分析工作指南，以使參考運用。分析人員觀察工作時，必須注意員工在做什么，員工如何做，員工為何要做，以及原工作的技能好不好？而對于可以改進、簡化的工作事項，也應予以紀錄說明。當觀察完某工作場所人員如何執(zhí)行某工作后，最好再在其他兩三處工作場地再予觀察，以證實其工作內容，避免因所觀察工人個人習慣所產生的小缺點。分析人員應注意的是，研究的目的是工作而不是個人的特性。觀察法在從事動作研究的時候，雖常為工業(yè)工程師所運用，但在工作分析，如果僅運用此方法，所獲得資料往往不足以供撰寫職務說明或職務規(guī)范之用。所以實際上，觀察法多應用與了解工作條件、危險性或所使用的工具及設備等項目方面。其優(yōu)缺點如下：優(yōu)點：通過對工作的直接觀察和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作要求，從而使所獲得的信息比較客觀和正確。但是另一方面也要求觀察者要有一定的實際操作經驗。缺點：（1）不適用于工作周期長和主要是腦力勞動的工作。（2）不易觀察緊急而又偶然的工作，例如處理緊急情況。面談法面談法是由分析人員分別訪問工作人員本人或其主管人員，以了解工作說明中原來填寫的各項目的正確性，或對原填寫事項有所疑問，以面談方式加以澄清的方法。因此，面談的作用一是對于觀察所不能獲得的資料，可由此獲得；二是對已獲得的資料加以證實。該方法也是美國企業(yè)界使用最廣的方法之一。盡管它不象問卷調查具有完善的結構，但具有問卷調查不可替代的作用。（一）面談的內容1、工作目標，組織為什么設立這一職務，根據什么確定對職務的報酬。2、工作內容，任職者在組織中有多大的作用，其行動對組織產生的后果有多大。3、工作的性質和范圍，是面談的核心。主要了解該工作在組織中的關系、其上下屬職能的關系、所需的一般技術知識、管理知識、人際關系知識、需要解決問題的性質以及自主權。4、所負責任，涉及組織、戰(zhàn)略政策、控制、執(zhí)行等方面。（二）面談的形式面談的形式可分為個人面談、集體面談和管理人員面談三種。由于有些工作可能主管與現職人員的說明不同，分析人員必須把雙方的資料合并在一起，予以獨立的觀察與證實的權衡。這不僅需要運用科學的方法，還需要有可被人接受的人際關系技能。因此，應該把這三種方式加以綜合運用，這樣才能對工作分析真正做到透徹了解。（三）面談應該注意的問題1、尊重工作者，接待要熱情，態(tài)度要誠懇，用語要適當。2、營造一種良好的氣氛，使工作者感到輕松愉快。3、分析人員應該啟發(fā)和引導，對重大原則問題，應避免發(fā)表個人看法和觀點。（四）該方法的優(yōu)缺點1、優(yōu)點：用這種方法可以獲得標準和非標準的資料，也可獲得體力和腦力勞動的資料。由于工作者本身也是自己行為的觀察者，因此，他可以提供常常不易觀察到的情況?？傊?，工作者可以提供從任何其他來源都無法獲得的資料。2、缺點：分析人員對某一工作固有的觀念輝映相對分析結果的正確判斷。而工作者，可能出于自身利益的考慮，采取不合作的態(tài)度或有意無意的夸大自己所從事工作的重要性、復雜性，導致工作信息失真。若分析人員和被調查者相互不信任，應用該方法具有一定的危險性。因此，面談法不能單獨作為信息收集的方法，只適合與其他方法一起使用。任務調查表任務調查表是用來收集工作信息或職業(yè)信息的調查表。職務分析人員依據每一條檢查項目或評定項目，列出任務或工作活動一覽表，其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程度、學習時間、與整體績效的關系等，所得到的數據可以用計算機進行分析。美國空軍廣泛運用的一種任務調查表包括大約500條任務說明（按照主要職能或主要責任分類）。下表是美國空軍噴氣式飛機發(fā)動機機修工的部分任務調查表?？死锼顾枺–hristal，1974）對于如何根據任務調查表制定復雜的職務分析計劃提出下列建議：（1）利用全日制工作人員編寫任務表和重要問題。主管人只起技術顧問的作用。（2）對人物做具體的而不是空泛的說明。（3）表中項目包括由人事管理者提出有待回答的各種問題。（4）收集工作人員姓名等辨別身份的信息。這樣有助于得到高質量的數據；這種數據是進行跟蹤研究或縱向研究所必不可少的材料，也可以用來補充人事檔案中的數據。（5）管理人員編制重要樣本。這樣有助于提高職務分析的可靠性和下級人員進行分析。（6）收集視力檢查表方面的數據。（7）利用“時間消耗對照表”作為主要的評定因素，估計工作人員在每一種任務方面消耗的時間占總體時間的百分比。問卷法問卷法是一種應用非常普遍的職務分析方法。其基本過程是首先設計并分發(fā)問卷給選定的職工，要求在一定的期間內填寫，以獲取有關的信息。問卷表主要有兩種：一種的內容具有普遍性，適合于各種職務內容；另一種是專門為特定的工作職務設計的。問卷表還可以分成職務定向和人員定向兩種。職務定向問卷比較強調工作本身的條件和結果；人員定向問卷則集中于了解職工的工作行為。問卷法統通常是比較節(jié)省職務分析人員的時間與經費的一種方法，也是可用于數目較大的被調查這種獲得信息的方法。問卷法的成敗至少取決于三個方面：一是問卷的設計能否包括一切問題；二是各個問題設計是否適當、貼切，從而使回答者可以在要求的范圍內正確的給與相當標準化的答案；三是如果答卷無強制性，則問卷會不會因太詳盡而影響回收率。一個在理論上十分完備、實際上又可行的問卷設計乃是問卷法中最重要環(huán)節(jié)。在一定程度上，一份周詳的問卷可以將回答者所可能造成的無意誤差減至最小。但是由于沒有問卷設計者在身邊解釋，這種誤差仍不能避免。其好處則是沒有心理壓力，所得的某些答案有時又較面談法理想。此法也不能避免人為地有意誤差，而且答案的準確性又取決于回答者的耐心、文化水平、表達能力及所掌握的資料等因素，同時由于陳述與表達的方式不同，職務分析者整理起來也比較麻煩。職務分析問卷（PAQ）任務調查表基本上運用于對職務本身的統計分析，難以確定行為方面的影響，可以說是一種職務定向的信息。與此相對照，人員定向的信息內容則描述如何完成某一工作，則注意對工作人員的行為做出一般概述。由麥考密克、珍納爾與米查姆設計的職業(yè)分析問卷正是這種方法之一，它以對人員定向的工作要素的統計分析為基礎。該表由194個項目或職務要素構成，這些項目可分為六個主要方面：信息輸入（員工在何處及怎樣得到某職務所需要的信息）、心理過程（完成職務所需的推理、計劃、決策等）、工作輸出（員工操作所需的體力活動及他們所使用工具和設備）、人際活動（人際信息交流、人際關系、個人聯系、管理和相互協調等）、工作情境與職務關系（工作條件、物資和社會環(huán)境）、其他方面（工作時間安排、報酬方法、職務要求、具體職責等。每一個項目既要評定其是否一個職務的要素，還要在一個評定量表上評定其重要程度、花費時間及困難程度。PAQ給出了6個計分標準，即信息使用度（U）、耗費時間（T）、適用性（A）、對工作的重要程度（I）、發(fā)生的可能性（P）、特殊計分（S）。在使用職位分析問卷時，用這六個評價因素對所需分析的職務一一分析核查，按照PAQ給出的計分標準。確定職務在職務要素上的得分。職務分析問卷的不足主要表現在以下兩個方面：第一，阿維.伯格勒的研究指出，由于沒有對職務的特殊工作活動進行描述，因此，職務中行為的共同之處就使任務之間的差異變得模糊了。第二，PAQ的可讀性差，具備大學閱讀水平以上者才能夠理解其各個項目，任職者和主管人員如果沒有受過10到12年以上的教育就難以使用這種問題。盡管如此，PAQ仍是勞動心理學領域中，使用最廣泛，最受歡迎的職務分析問卷之一。秩序分析法秩序分析法一般用于非管理工作的描述。它是一種以工作為中心的工作分析方法。秩序分析，即動作研究源于工業(yè)工程。它有如下基本原理：（1）兩手的運動必須平衡，兩手應同時開始或結束運動；（2）除業(yè)余時間外，兩手是用于生產，而非處于限制狀態(tài)；（3）兩手的運動因同時在相反和對稱的方向運動；（4）工作應能在簡單、自然的節(jié)奏下操作；（5）所有的工具與原料均有正確的存放位置，且必須置于最靠近員工的地方；（6）箱子或其他儀器用于傳遞原料并使之達到使用點；（7）工作地必須保證足夠的亮度、高度和空間以便操作者能改換坐、立姿勢；（8）只要可能，夾具、固定物或其他儀器應用于減輕無需操作的手的疲勞；（9）工具應事先置于能夠方便的拿到的位置上。秩序分析的方法之一就是時間研究。時間研究的目的在于對工作中每項任務確定一個標準的完成時間，將工作中所有任務的完成時間相加得到工作完成所需的時間。這個時間可作為確定工資和獎金、新老產品成本的依據，可作為生產線和工作小組均衡生產的依據。但由于標準工作時間的確定受到員工個人及工作自身特性等多方面的影響，很難做到準確無誤，因此，往往需要測量員工“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。工作樣板是工作標準時間確定的有效方法。該方法首先將工作中的活動歸類，工作分析專家再借助于各種儀器設備觀察所有在職者的完成各類活動的時間，并對他們進行平均化，所得的完成各類活動的平均時間即可作為標準工作時間。典型事例法典型事例法是對實際工作中特別有效或無效的工作者行為進行描述的方法。當大量的這類小事例收集起來以后，按照它們所描述的情形進行歸納分類，才能對實際工作的要求，有一個非常清楚的了解。優(yōu)點：該方法直接描述人們在工作中的具體活動，因此可揭示工作的動態(tài)性。由于所研究的行為可以觀察和衡量，所以，用這種方法獲得的資料是用于大多數的工作分析。缺點：收集、歸納事例并加以分類要耗費大量時間。另外，根據定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。工作日志法工作日志發(fā)式為了了解員工實際工作的內容、責任、權利、人際關系及工作負荷，而要求員工堅持記工作日記，然后經過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務信息獲取方法。例如，紐約一家公共關系公司有幾十名業(yè)務員，他們每天管理某一方面顧客的業(yè)