項目管理學(xué)課件

項目管理學(xué) 目錄 第一章 緒論 4 25 第二章 項目過程與項目管理過程 26 50 第三章 項目組織管理與項目經(jīng)理 51 74 第四章 項目集成管理 75 113 第五章 項目范圍管理 114 140 第六章 項目時間管理 141 167 第七章 項目成本管理 168 213 第八章 項目質(zhì)量管理 214 241 第九章 項目風(fēng)險管理 242 267 第十章 項目溝通管理 268 290 第十一章 項目人力資源管理 291 318 第十二章 項目采購管理 319 332 第一章 緒論 第一節(jié) 項目的基本概念 一 一般認為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。 二、項目的特性 有始有終的，而不是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的。 指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。 包括項目的不確定性、項目的風(fēng)險性、項目的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。 三、項目的分類 府項目和非盈利機構(gòu)的項目 目群、項目和子項目 第二節(jié) 項目管理的基本概念 一、項目管理的定義 術(shù)和知識為實現(xiàn)項目目標(biāo)而對項目各項活動所開展的管理工作。 劃、組織、控制和結(jié)束這樣五個具體的管理過程（或內(nèi)容）。 二、項目管理的基本特性 我們現(xiàn)有各種文明成果最初先是通過項目實現(xiàn)的，一般都是先有項目后又日常運營。 項目管理活動都是為 “ 滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望 ”這一目的服務(wù)的。 它不同于一般的生產(chǎn)運營管理，不同于常規(guī)的行政管理，是一種完全不同的管理活動。 它要求充分強調(diào)集成管理，對項目各要素和項目各階段的集成管理等。 它是對于創(chuàng)新的管理，項目管理本省需要創(chuàng)新，沒有一成不變的模式和方法。 第三節(jié) 現(xiàn)代項目管理知識體系 一 法和工具等的總稱。 984年開始推出， 1996年出版正式版本，2000年和 2004年新版修訂的。 二、構(gòu)成 項目成本管理 項目時間管理 項目質(zhì)量管理 項目風(fēng)險管理 項目集成管理 項目范圍管理 項 目 人 力 資 源 管 理 項目溝通管理 項目采購管理 第四節(jié) 現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理 一 現(xiàn)代項目管理是近年來發(fā)展起來的一個管理學(xué)科的新領(lǐng)域，它與傳統(tǒng)的項目管理具有很大的不同，而且發(fā)展十分迅速。 項目管理的發(fā)展基本可以劃分為兩個階段： 80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段， 80年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。 二、項目管理快速發(fā)展的原因 織和經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了大量的例外，例外需要采用項目管理方法。 目），所以需要項目管理。 企業(yè)中項目和運營活動周期的轉(zhuǎn)變 項目期 運營期 項目期 運營期 以運營期為主的項目全生命周期 以項目期為主的項目全生命周期 （二）管理范式的轉(zhuǎn)換 管理原理 /戰(zhàn)略管理等 以基于職能管理的日常運營管理為主 以項目管理為輔 管理原理 /戰(zhàn)略管理等 以運營管理為輔 以基于集成管理的現(xiàn)代項目管理為主 范式轉(zhuǎn)換 （三）項目管理范式的轉(zhuǎn)換 傳統(tǒng)項目管理 工期管理 造價管理 質(zhì)量管理 現(xiàn)代項目管理 集成管理 范圍管理 風(fēng)險管理 成本管理 時間管理 質(zhì)量管理 溝通管理 采購管理 組織與人力資源管理 現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理的知識體系比較 2. 應(yīng)用范圍的轉(zhuǎn)化 以工程建設(shè)項 目為主的狹 窄應(yīng)用領(lǐng)域 工程建設(shè)項目、 信息系統(tǒng)集成項目、 科學(xué)研究項目、 新產(chǎn)品開發(fā)項目、 國防項目等、 各種非日常運營工作都 屬于項目的范疇 應(yīng)用范圍的比較 二 基于項目的管理和企業(yè)級項目管理 組織利用項目管理方法管理組織的事物：根據(jù)組織使命分解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)擬定實現(xiàn)戰(zhàn)略的項目、項目群和項目組合。 建立項目管理程序、標(biāo)準(zhǔn)和體系 建立項目管理辦公室，戰(zhàn)略項目管理辦公室 三 項目群管理和項目組合管理 （一）項目群管理（ 項目群中每個項目之間存在著直接和緊密的聯(lián)系，每個單獨的項目都不能離開項目群而獨立存在； 項目群每個項目之間有一定的相似性 獨立項目的管理 相似項目的管理 戰(zhàn)略項目和項目群的組合管理。 四 項目導(dǎo)向型組織與導(dǎo)向型社會 （一）項目導(dǎo)向型組織 項目導(dǎo)向型組織的主要要素：具有很強的創(chuàng)新活動能力，具有基于項目管理的全新管理模式，具有項目導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)，具有項目導(dǎo)向型的組織文化，組織中項目團隊和個人都有較高的項目管理能力。 （二）項目導(dǎo)向型社會 項目導(dǎo)向型社會的基本特征：一是項目導(dǎo)向型組織是這種社會的基本單元；二是社會化項目管理服務(wù)是這種社會的關(guān)鍵。 五 組織項目管理成熟度模型 現(xiàn)有項目導(dǎo)向型組織的基本構(gòu)成要素模型示意圖 水平五：組織績效優(yōu)化的 項目管理層次 水平四：按整個組織開展 項目管理層次 水平三：按組織標(biāo)準(zhǔn)開展 項目管理層次 水平二：可重復(fù)性的多個 項目管理層次 水平一：單個項目管理的 導(dǎo)入層次 使用 方法和能力 引進組織組合管理 的方法和能力 引進企業(yè)級項目管理 的方法和能力 引進單個項目管理的 方法和能力 第二章 項目決策與 項目管理過程 第一節(jié) 項目工作階段劃分 一 包括） 項目生命周期 項目的管理過程 項目的實現(xiàn)過程 二 一個項目可以劃分為四個主要工作階段： 附圖 1） 附圖 2） 附圖 3） 附圖 4） 結(jié)束 項目定義與決策階段開始 發(fā)現(xiàn)問題和機遇并提出建議 分析條件和解決問題的可能性與必要性 提出項目提案或項目建議書 研究和批準(zhǔn)項目提案或項目建議書并完成項目立項 開展項目的詳細可行性研究（必要性和可行性） 審批項目可行性報告 作出項目決策 項目定義與決策階段工作圖 項目計劃和項目設(shè)計的確認 項目工作的對外發(fā)包及其合同訂立 結(jié)束 項目計劃與設(shè)計階段開始 明確項目的限制條件 設(shè)計項目專項計劃目標(biāo)與主要指標(biāo) 初步編制項目的集成計劃 全面編制項目的專項計劃和集成計劃 設(shè)計和規(guī)定項目產(chǎn)出物和項目工作 項目計劃與設(shè)計階段工作流程圖 開展項目實施的指揮、組織和協(xié)調(diào)工作 根據(jù)項目實際績效和項目標(biāo)準(zhǔn)的差距采取糾偏措施 結(jié)束 項目實施與控制階段開始 按計劃開展項目實施工作 項目控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂 項目任務(wù)、范圍、計劃、要求的確認 定期和不定期度量與報告項目工作績效 項目實施與控制階段的工作流程圖 結(jié)束 項目完工與交付階段開始 項目已完成工作的初步確認 項目完工工作的自我驗收 各外包合同和對外采購合同的終結(jié)和驗收工作 整個項目的全面驗收工作 項目產(chǎn)出物的實物交付工作 各種文件及產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)交付工作 項目存在問題與善后處理工作 項目完工與交付階段的工作流程圖 第二節(jié) 項目管理過程 一 項目和項目階段 都需要有一個相應(yīng)的 項目管理過程。這由 五個不同的管理具體 工作過程構(gòu)成 。 （中間三項屬日常運營， 但項目管理是一個不斷 更新的過程） 各管理工作過程之間的相互聯(lián)系 控制過程 起始過程 計劃過程 執(zhí)行過程 結(jié)束過程 項目階段之間的管理工作過程間的相互作用 項目設(shè)計階段 項目實施階段 起始過程 計劃過程 控制過程 執(zhí)行過程 結(jié)束過程 起始過程 計劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 結(jié)束過程 因為每個階段都許要重新決策安排計劃是否需要進行 第三節(jié) 項目的生命周期 一 項目從始到終的過程構(gòu)成了一個項目的生命周期。 二 項目的階段劃分和各階段之間的接續(xù)關(guān)系。 項目或項目各個階段的起點與終點。 項目各階段的主要任務(wù)和主要任務(wù)中的活動。 項目各階段的成果項目階段里程碑。 下圖給出的是最簡單的四階段項目生命周期描述模型。 典型的項目生命周期示意圖 項目起點 時間 終點 資源投入量 結(jié)束 階段 實施階段 制定 方案 階段 需 求 識 別 階 段 美國防部 1993年修訂的兵器開發(fā)項目生命周期模型 使用 /需求 階段 0 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 確定 概念擴展 展示與 工程與 生產(chǎn)與 運營與 與定義 驗證 制造開發(fā) 開發(fā) 支持 里程碑 0 里程碑 1 里程碑 2 里程碑 3 里程碑 4 （概念研究 （概念展示 （開發(fā)批 （生產(chǎn)批 （主要修訂 批準(zhǔn)書） 批準(zhǔn)書） 準(zhǔn)書） 準(zhǔn)書） 批準(zhǔn)書） 美國防部的項目生命周期示意圖 做出建設(shè)項目的決策 主要承包合同已簽署 完成設(shè)施的建設(shè) 全面投入使用 階段 1 可行性研究 項目建議書 可行性研究 初步設(shè)計 項目批準(zhǔn) 階段 2 計劃與設(shè)計 技術(shù)設(shè)計 造價預(yù)算 計劃安排 合同訂立 詳細計劃 階段 3 實施 構(gòu)件制運 土建工程 安裝工程試車 階段 4 交付使用 最終試車完畢 進入使用階段 完成程度 100% 第四節(jié) 項目決策及管理 一 項目決策就是為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而提出的實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種項目可行方案，根據(jù)項目評估標(biāo)準(zhǔn)對多個備選方案進行分析、評價和判斷，最終選擇滿意的項目方案并實施的過程。 二 （一）項目決策的過程 （二）項目決策過程中的步驟 （三）項目的跟蹤決策 （四）項目決策過程中的學(xué)習(xí)曲線 （五）項目決策的信息和知識積累 臨床前 實驗和 新藥研究 調(diào)查申請 形成穩(wěn)定性 批 準(zhǔn) 后期階段審驗活動 遞交 新藥 申請 注冊實驗 開發(fā)過程 后期審驗 審批過程 注冊工作 藥物 探源 尋找 和識別 遞交與 審批 新藥研究 調(diào)查申請 研究過程 發(fā)現(xiàn) 臨床前開發(fā) 搜尋 后期活動 發(fā)現(xiàn) 搜尋 臨床前 至少十年 專利形成過程 毒理研究 藥理研究 臨床 實驗 3 臨床 實驗 2 臨床 實驗 1 項目決策是由一系列的項目決策步驟所構(gòu)成的完整過程。 識 別 問 題 /機 遇 分 析 問 題 /機 遇 度 量 問 題 /機 遇 提 出 解 決 方 案 方 案 可 行 性 分 析 做 出 必 要 的 決 策 項目決策是由一系列的項目決策步驟所構(gòu)成的完整過程。 初始決策信息口 學(xué)習(xí)曲線 項目跟蹤決策 項目初始決策 跟蹤決策的信息缺口 初始決策信息 三 （一）項目分析與評估的基本特性 （二）項目全過程的分析和評估工作 1項目定義階段的 初步可行性研究 2項目決策階段的 詳細可行性研究 3項目設(shè)計與計劃 階段的方案分析與評估 6項目運營階段的 全面或?qū)ｍ椇笤u估 5項目完工與交付階段 的項目審計與評估 4項目實施與控制 階段項目跟蹤評估 （三）項目決策與項目評估的相互關(guān)系 項目決策 放棄項目 未來項目 決策 初步可行 性研究 項目跟蹤 評估 詳細可行 性研究 項目 實施 項目 后評估 立項 批準(zhǔn) 不立項 不可行 繼續(xù)項目實施 歷史數(shù)據(jù) 修訂決策方法和政策 項 目 分 析 與 評 估 的 內(nèi) 容 項目經(jīng)濟評估 項目運行條件評估 項目環(huán)境影響評估 項目風(fēng)險評估 項目技術(shù)評估 （四）項目分析與評估的內(nèi)容 項目綜合評估 （五）項目全生命周期中的評估 A B C G F E D H 項目前評估 項目跟蹤評估 項目后評估 項目全生命周期評估 組織戰(zhàn)略的制度 項目想法的提出 項目機會研究 項目提案或 項目建議書提出 項目批準(zhǔn)立項 項目可替代備選方案的提出 項目詳細可行性分析 項目詳細可行性報告的審閱 項目初步可行性分析 項目可行性報告批復(fù) 與項目投資決策 項目實施的統(tǒng)計數(shù)據(jù) 項目實施情況的評估 項目及項目環(huán)境變化數(shù)據(jù) 項目及項目環(huán)境變化的評估 項目未來發(fā)展的預(yù)測評估 項目可變更方案的提出 項目變更方案的全面評估 變更后的新項目必要性評估 項目未來發(fā)展的預(yù)測數(shù)據(jù) 變更后的新項目可行性評估 項目實際實施數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析 項目實際運行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析 項目未來發(fā)展的預(yù)測數(shù)據(jù)分析 項目及實施與運行情況的全面評估 項目初始和跟蹤決策的檢驗評價 項目未來可持續(xù)發(fā)展方案的評估 項目對社會環(huán)境的影響評估 項目對自然環(huán)境的影響評估 項目前評估的檢驗和評價 項目綜合性的后評估 第三章 項目組織管理 與項目經(jīng)理 第一節(jié) 項目組織管理層次 一 項目經(jīng) 理的理論 項目團隊管理 項目全團隊管理 項目實施組織及其環(huán)境管理 二 第二節(jié) 項目相關(guān)利益主體 一 一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們構(gòu)成了項目的相關(guān)利益主體。一個項目的主要相關(guān)利益主體通常包括下述幾個方面： 如項目供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。 第二節(jié) 項目相關(guān)利益主體 二 雙方利益一致而形成委托和受托的關(guān)系。雙方利益的對立和沖突需按互利原則解決。 其他項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突應(yīng)采用合作伙伴式管理（ 方法解決。 三、項目全團隊管理的模型 業(yè)主 用戶 承包商 供應(yīng)商 項目 促進人 政府 社區(qū)等 全團隊管理 第三節(jié) 項目的組織環(huán)境 一、組織及其文化的影響 個組織的使命、目標(biāo)、環(huán)境和文化等。 線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。不同結(jié)構(gòu)對組織中的項目管理有影響 二、直線職能型組織環(huán)境 雇 員 雇 員 雇 員 直線部門 直線部門 總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 直線部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇員P 雇 員 雇員P 雇員P 雇員P 項目協(xié)調(diào)層次 三、項目型組織環(huán)境 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目協(xié)調(diào)層次 職能部門 四、矩陣型組織組織環(huán)境 總經(jīng)理 直線部門 直線 指揮 部門 直線部門 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目協(xié)調(diào)層次 五、組合型組織組織環(huán)境 直線指揮 部門 直線部門 直線部門 項目辦公室 （項目主管） 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 總經(jīng)理 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門內(nèi)部項目 第三節(jié) 項目的組織環(huán)境 直線職 能型 弱矩 陣型 均衡矩 陣型 強矩 陣型 項目型 組織 項目經(jīng)理的權(quán)利 很低 較低 中等 偏高 很高 項目實施組織人員的全職投入情況 幾乎沒有 0155085項目經(jīng)理的角色 非全職 非全職 全職 全職 全職 項目經(jīng)理的稱謂 項目協(xié) 調(diào)人 項目協(xié) 調(diào)人 項目經(jīng)理 /官員 項目經(jīng)理 /官員 項目經(jīng)理 /官員 項目管理人員情況 非全職 非全職 非全職 全職 全職 第四節(jié) 項目團隊及其建設(shè) 一、項目團隊的定義與特性 1項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。 2項目團隊的特性 （ 1）目的性 （ 2）臨時性 （ 3）漸進性和開放性 （ 4）注重團隊精神與合作 （ 5）接受雙重領(lǐng)導(dǎo) 二、項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展 任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段四個階段。 震蕩階段 規(guī)范階段 輝煌階段 形成階段 項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖 此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每人確定職責(zé)和角色。 項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當(dāng)初的設(shè)想和期望不一致動而出現(xiàn)失望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經(jīng)理需設(shè)法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。 此時項目團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理應(yīng)通過正負強化等激勵手段去規(guī)范人們的行為，應(yīng)開展積極授權(quán)和支持項目團隊成員的參與，使團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。 此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該采用自我管理和自我激勵的模式開展管理。 三 第四節(jié) 項目經(jīng)理 一 決策人 分析師 合作者 評價者 促進者 二、項目經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系 項目經(jīng)理與項目相關(guān)利益主體關(guān)系圖 項目團隊 項目經(jīng)理 項目委托人 /業(yè)主 項目客戶 項目其他相關(guān)者 三 四 第五節(jié) 項目管理辦公室 一 （一）項目管理辦公室的定義 項目管理辦公室是組織或企業(yè)中集中管理和協(xié)調(diào)各個項目的機構(gòu)，是企業(yè)或組織提高自己項目管理成熟度的核心部門。 （二）項目管理辦公室的分類 第一層 項目級 項目控制辦公室 第二層 部門級 項目管理辦公室 第三層 公司級 戰(zhàn)略項目管理辦公室 項 目 管 理 辦 公 室 的 主 要 功 能 配置項目的資源和工作 組織項目管理培訓(xùn) 制度項目管理規(guī)范 開發(fā)項目管理工具 建立項目管理信息系統(tǒng) 二 項目管理辦公室的主要功能 總結(jié)推廣具體項目的經(jīng)驗 為組織開展多項目管理 對具體項目提供管理 第四章 項目集成管理 第一節(jié) 項目集成管理的概論 一 項目集成管理是一種基于項目各方面的既定 “ 配置關(guān)系 ” 之上的一種全面性的管理，其內(nèi)涵遠高于一般意義上的項目 “ 整合 ” 、“ 綜合 ” 和 “ 整體 ” 管理。 （一） “ 項目集成管理知識領(lǐng)域包括在項目全過程中識別、界定、合成、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)項目管理的各種過程與活動的管理過程和工作。 （二）項目集成管理的主要特性 1基于配置關(guān)系的管理的特性 2全面優(yōu)化的系統(tǒng)管理的特性 3全面協(xié)調(diào)的管理的特性 4統(tǒng)一管理的特性 二 、 項目集成管理的基本作用和作用機制 （ 一 ） 項目集成管理的基本作用 （二）項目集成管理的主要作用機制 三 、 （一）項目集成管理的主要內(nèi)容 （二）項目集成管理的基本內(nèi)容 （見以下圖示） 項目集成管理的內(nèi)容和工作示意圖 項目集 成計劃 項目集成計劃的實施指導(dǎo) 與項目變更的總體控制 項目終 結(jié)管理 項目全過程各項活動的集成 項目各相關(guān)利益主體要求和期望的集成 項目各個專項管理的集成 起始階段 實施階段 終結(jié)階段 項目管理 階段 項目集成管理工作 起始階段 項目章程的編制 初步范圍 說明書編制 項目集成 計劃編制 實施階段 集成計劃 實施的指導(dǎo) 項目集成 計劃的監(jiān)控 項目變更 的總體控制 終結(jié)階段 項目管理的終結(jié) 項目合同的終結(jié) 組織過程 資產(chǎn)的更新 （三）項目集成管理各階段的具體內(nèi)容 項目集成管理具體內(nèi)容表 第二節(jié) 項目集成管理的應(yīng)用與方法 一 、 項目集成管理的主要應(yīng)用 （二）項目三要素的集成管理 本和質(zhì)量的三要素集成管理 間和成本的三要素集成管理 （三）項目四要素的集成管理 （四）項目全要素的集成管理 （五）項目產(chǎn)出物與項目工作的集成管理 （六）項目目標(biāo)、產(chǎn)出物和工作的集成管理 （七）項目相關(guān)利益主體要求與期望的集成管理 （八）組織（或企業(yè)）項目與運營的集成管理 二 （一）項目兩要素集成管理方法 項目集成管理技術(shù)方法中最為成熟的就是項目成本和時間的兩要素集成管理的技術(shù)方法，這是由美國國防部等提出和使用的項目成本與時間的兩要素集成管理技術(shù)方法。這種方法最初被稱為 “ 項目成本與時間控制系統(tǒng)規(guī)范 ” 而現(xiàn)在被稱為 “ 項目掙值管理方法 ” 。 （二）項目三要素集成管理的技術(shù)方法 項目造價 1 項目質(zhì)量 1和 2 項目時間 1 (a) 項目成本 2 項目時間 2 項目成本 1 項目質(zhì)量 1 項目時間 1和 2 (b) 項目成本 2 項目質(zhì)量 2 項目時間、質(zhì)量和成本三要素 的集成方法模型 這種方法使用項目三角形及其內(nèi)切圓所構(gòu)成的模型去表示和配置項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量等要素中的四個要素之間的相互關(guān)聯(lián)和影響關(guān)系，并以此對它們進行有效的集成計劃與管理控制。 因為它不是一種工程性的科學(xué)管理方法（更多地屬于權(quán)變或叫藝術(shù)的方法）。 這種方法中所使用的 “ 項目三角形 ” 的各個邊分別表示三個項目集成管理和控制的要素，而使用其內(nèi)切圓表示項目所需確保的核心要素，具體示意圖如下。 項目 范圍 項目成本 項目質(zhì)量 項目工期 項目范圍、時間、質(zhì)量和成本三要素的集成方法模型 在項目的全部要素中會有一個對項目成功影響最大的要素，這就是首先要確保的項目要素。可以根據(jù)項目其他要素同首要要素的配置關(guān)系出發(fā)去找出項目全要素的管理方法，最終按它去開展項目的全要素集成管理。項目全要素的集成方法也不是一種工程性的技術(shù)方法，因為它并不是基于數(shù)學(xué)或科學(xué)函數(shù)關(guān)系之下的項目集成管理方法。故很難找到一個具體項目全要素之間嚴格的科學(xué)函數(shù)關(guān)系，可以使用類似項目三要素和四要素集成管理的方法，通過使用項目多邊形的做法輔助開展好多要素的集成管理。 項目范圍、時間、質(zhì)量、成本、資源和風(fēng)險等 要素的集成模型 項目 范圍 項目成本 項目質(zhì)量 項目工期 項目資源 項目風(fēng)險 項目集成管理的技術(shù)方法中最重要的是分步集成的技術(shù)方法，這種技術(shù)方法的示意如下圖。 項目成本 項目時間 項目范圍 項目質(zhì)量 項目四要素分布集成技術(shù)方法示意圖 第三節(jié) 項目起始階段的集成管理 項目起始階段的集成管理主要任務(wù)包括： 一、制定項目的章程 （一）項目章程的作用 項目章程是一份批準(zhǔn)和確定一個項目或項目階段的正式文件，它提供具體項目的要求、目標(biāo)、規(guī)定和方向，它給出了對于項目經(jīng)理的正式授權(quán)以及項目團隊和其他項目相關(guān)利益主體相互關(guān)系的規(guī)定。項目章程的發(fā)布者可以是項目業(yè)主 /顧客以及政府、社會團體或項目群及項目組合的發(fā)起組織。 一個項目通常由于組織或企業(yè)遇到的某種“ 刺激 ” 或叫 “ 問題或機遇 ” 以及組織運營的需要時， 就會形成一個項目，此時需要開展可行性研究和初步方案制定，當(dāng)決策要開展項目之后才需要編制和發(fā)布項目章程。 形成組織或企業(yè)上項目的 “ 刺激 ” 通常包括以下幾方面： （二）項目章程的主要內(nèi)容 （三）制定項目章程的依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素 ” 組織過程資產(chǎn)基本可歸為兩大 類 ) （ 1）組織工作過程與程序方面的 “ 資產(chǎn) ” （ 2）組織自主擁有的知識庫 “ 資產(chǎn) ” （四）制定項目章程的方法 織開展任何項目首先是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。 組織使命 組織愿景 組織目標(biāo) 組織戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略指標(biāo) 戰(zhàn)略項目 具體項目 使用戰(zhàn)略選擇方法生成項目的過程模型圖 二、制定初步項目范圍說明書 （一）初步項目范圍說明書的概念和內(nèi)容 根據(jù)項目章程和項目相關(guān)利益主體的要求和期望編制的 。（包括的內(nèi)容有） （二）制定初步項目范圍說明書的主要依據(jù) （三）編制初步項目范圍說明書的基本方法 模版 ” ，去編制既定項目的初步項目范圍說明書的一種方法。 模版 ” 的情況下使用 “ 自上而下 ” 的分解技術(shù)給出初步項目范圍說明書的一種方法。 設(shè)和使用項目管理信息系統(tǒng)的方法以及專家法等。 三 、 項目集成計劃的制定 項目集成計劃是一個全面集成、綜合和協(xié)調(diào)了項目各方面的影響和要求的整體計劃，是指導(dǎo)整個項目實施和管理的根本依據(jù)和方案。有以下作用及編制方法分述如下； （一）項目集成計劃的概念和作用 （ 1）指導(dǎo)項目的實施 （ 2）開展項目的管理 （ 3）進行項目的監(jiān)控 （ 4）相關(guān)利益主體溝通的基礎(chǔ) （ 5）記錄項目決策和項目假設(shè) （ 6）激勵項目團隊士氣的武器 （二）項目集成計劃的編制和更新 （ 1）項目各方面配置關(guān)系的分析 （ 2）項目集成計劃初步方案的編制 （ 3）項目集成計劃的優(yōu)化與選優(yōu) （ 4）項目集成計劃的審批 （ 1）項目集成計劃的即時更新。 （ 2）項目集成計劃的階段性修訂。 （三）項目集成計劃編制的方法與技術(shù) （四）項目集成計劃的依據(jù)和結(jié)果 項目現(xiàn)有文件 項目預(yù)測信息 更新的組織信息 項目現(xiàn)狀信息 項 目 集 成 計 劃 主 要 依 據(jù) 下圖） 項目起點 項目終點 首次更新 二次更新 三次更新 預(yù)測數(shù)據(jù) 預(yù)測數(shù)據(jù) 預(yù)測數(shù)據(jù) 預(yù)測數(shù)據(jù) 實際數(shù)據(jù) 實際數(shù)據(jù) 實際數(shù)據(jù) 項目信息和數(shù)據(jù)的不斷更新示意圖 （ 1）項目集成計劃文件 （ 2）項目配置管理系統(tǒng) （ 3）項目變更控制系統(tǒng) 第四節(jié) 項目集成計劃的實施 項目集成計劃實施的開始 項目集成計劃實施的指導(dǎo)與管理 項目集成計劃實施的監(jiān)督與控制 項目集成計劃實施的變更總體控制 實施完成？ 項目實施結(jié)束 需要變更？ 項目集成計劃實施的管理與控制循環(huán) 一、項目集成計劃實施的指導(dǎo)和管理 （一）這種指導(dǎo)與管理工作主要內(nèi)容 2. 指導(dǎo)和管理好項目的全面實施工作 （二）指導(dǎo)與管理工作的依據(jù) （三）指導(dǎo)與管理工作的方法與成果 二 、 項目集成計劃的監(jiān)督與控制工作 （一）項目工作監(jiān)控的主要內(nèi)容和依據(jù) 計劃子過程 執(zhí)行子過程 結(jié)束子過程 起始子過程 監(jiān)控子過程 項目工作監(jiān)控子過程的關(guān)系示意圖 （ 1）項目工作監(jiān)控的基本內(nèi)容 （ 2）項目工作監(jiān)控的具體內(nèi)容 = -/ 制定監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn) 度量項目實際 項目集成計劃 分析所存差距 組織過程資產(chǎn) 項目實施成就 項目實施問題 項目各種信息 項目監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn) 努力提高績效 積極修訂標(biāo)準(zhǔn) 項目工作監(jiān)控內(nèi)容的示意圖 （二）項目工作監(jiān)控的方法和成果 三 、 項目變更的總體控制 （一）項目變更總體控制的作用和內(nèi)容 （ 1）在進行項目變更時要保持原有項目績效度量基線的完整性 （ 2）保證項目產(chǎn)出物的變更與項目計劃變更的一致性 （ 1）項目變更總體控制的主要內(nèi)容 項目變更總體控制主要的內(nèi)容是集成開展項目各個要素的變更控制、項目變更的風(fēng)險控制、項目變更的合同修訂等方面的綜合控制，這是比項目各專項變更控制更高一層的全局性和系統(tǒng)性的項目變更控制。 （ 2）項目變更總體控制中的配置管理 主要工作包括：項目各方面配置關(guān)系的識別 、項目各方面配置狀態(tài)的確定 、項目各方面配置關(guān)系與情況的審計 。（ 有關(guān)配置管理如圖所示） 項目實際的變更 項目變更的請求 項目目標(biāo)變更、項目要求變更 項目范圍變更、項目時間變更 項目成本變更、項目質(zhì)量變更 項目風(fēng)險變更、項目合同變動 項目資源變更、項目工作變更 . 項目變更總體控制中的配置管理 項目變更總體控制中的配置管理示意圖 （二）項目變更總體控制的依據(jù)和方法 （ 1）項目變更控制系統(tǒng)的方法 （ 2）項目配置關(guān)系管理方法 （ 3）其他的項目總體變更控制方法 第五節(jié) 項目終結(jié)的集成管理 一、項目或項目階段終結(jié)工作的主要內(nèi)容 （一）項目管理的終結(jié)工作 （二）項目合同的終結(jié)工作 （三）組織過程資產(chǎn)等的更新 二 、 項目或項目階段終結(jié)工作的依據(jù) （一）項目合同文件 （二）項目計劃文件 （三）項目情況和成果（四）其他方面的依據(jù) 三、項目或項目階段終結(jié)工作的方法 （一）管理終結(jié)的方法 （二）合同終結(jié)的方法 （三）組織過程資產(chǎn)更新的方法 第五章 項目范圍管理 已界定的 項目范圍 業(yè)主期望的范圍 實際完成范圍 項目范圍管理的原理 第一節(jié) 項目范圍管理的概述 一、項目范圍管理的概念 。 （一）項目范圍管理的涵義（圖示） 范圍管理 模樣（范） 大?。▏?項目范圍管理就是指對于項目產(chǎn)出物范圍和項目工作范圍的全面規(guī)劃、定義、確認和控制等方面的項目管理工作。 指項目的 “ 產(chǎn)品范圍 ” 和項目的 “ 工作范圍 ” ，二者的集成是保障項目目標(biāo)的實現(xiàn)。 （二）項目范圍管理的主要工作 項目管理的理論和知識要求的項目范圍管理工作包括項目范圍的規(guī)劃、定義、分解、確認和控制五個方面的具體工作，它們之間的關(guān)系如圖所示 ： 項目工作分解 項目范圍規(guī)劃 項目范圍控制 項目范圍確認 項目范圍管理計劃 項目范圍管理方法 項目范圍說明書 （更新）項目范圍 管理計劃 主觀項目范圍 變更請求 客觀項目范圍 變更需要 項目實施范圍 的確認 項目范圍 變更的確認 項目工作分解 結(jié)構(gòu)字典 項目工作分解結(jié)構(gòu) 項目范圍界定 項目范圍管理主要內(nèi)容的示意圖 目初步范圍說明書、項目的要求等做的項目范圍管理的計劃安排，內(nèi)容包括對未來開展項目范圍管理的方法和具體內(nèi)容與要求等方面的規(guī)定 。 別和界定項目產(chǎn)出物和項目工作并給出項目范圍說明書，將一個項目范圍予以規(guī)定和說明的項目范圍管理工作。 一工作主要內(nèi)容是對于項目的產(chǎn)出物范圍和項目工作范圍進行分解，給出項目工作分解結(jié)構(gòu)和項目工作分解結(jié)構(gòu)字典等項目范圍分解的文件。 括 （ 1）對于項目范圍界定和計劃的確認， （ 2）最終對于已完成項目范圍的確認 指由項目相關(guān)利益主體提出的主觀項目范圍變更和在項目實施中因出現(xiàn)偏差而發(fā)生的客觀項目范圍變更所做的各種控制工作。這是一項貫穿整個項目全過程的項目范圍主觀和客觀偏差的管理與控制工作。 以上項目范圍管理的各項工作相互之間有著前后接續(xù)的關(guān)系，同時它們之間還存在相互交叉和相互作用的關(guān)系。以上各環(huán)節(jié)項目范圍管理工作還與項目其它的專項管理工作存在有前后接續(xù)與相互交叉和相互作用的關(guān)系。 二、項目范圍管理的作用 （ 一 ） 為項目實施提供產(chǎn)出物和工作范圍 的框架 （ 二 ） 為項目實施的有效控制提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) （ 三 ） 為項目的管理終結(jié)和最終成果交付提供清單 第二節(jié) 項目范圍規(guī)劃 一 、 項目范圍規(guī)劃的內(nèi)容包括 （一）項目范圍管理計劃的制定 項目范圍管理計劃是項目管理者規(guī)劃、定義、確認、管理和控制項目范圍的一種計劃文件或規(guī)劃和指南 項目范圍管理計劃的主要內(nèi)容包括：根據(jù)項目章程和項目管理計劃以及初步項目范圍說明書編制詳細項目范圍說明書；根據(jù)詳細項目范圍說明書制定項目工作分解結(jié)構(gòu)；確認和驗收項目產(chǎn)出物和項目可交付物的過程和方法，控制項目范圍變更的過程和方法等。 （二）項目范圍管理方法的規(guī)定 二 、 項目范圍管理計劃的依據(jù)和方法 （ 一 ） 項目范圍管理計劃編制的依據(jù) （ 1）項目章程 （ 2）項目初步范圍說明書 （ 3）項目的其他管理計劃 （二）項目范圍管理計劃的編制方法 2樣板法 第三節(jié) 項目范圍定義 一 、 項目范圍定義的內(nèi)容和依據(jù) （一）項目范圍定義