華為制度管理論文.docx

精品文檔目 錄摘 要 3引 言 5一、緒 論 6（一）、研究的背景及意義 6（二）、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 61、國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 62、國(guó)內(nèi)的研究現(xiàn)狀 7二、華為企業(yè)制度建設(shè)現(xiàn)狀 7（一）、華為發(fā)展現(xiàn)狀 8（二）、華為企業(yè)制度現(xiàn)狀 81、華為的管理思想 82、華為的企業(yè)文化 93、華為企業(yè)的組織架構(gòu) 9三、華為企業(yè)制度建設(shè)中存在的主要問(wèn)題及原因 10（一）、 華為企業(yè)制度建設(shè)存在的主要問(wèn)題 101、責(zé)任相互推諉 102、不尊重員工，以企業(yè)中心 103、華為公司與華為員工、主動(dòng)與被動(dòng) 114、企業(yè)的核心價(jià)值觀只掛在墻上 11（二）、華為企業(yè)制度建設(shè)問(wèn)題的主要原因 111、“本位主義”的思想根深蒂固 112、“各自為政”的思想弊端 113、“Yes Sir”的消極態(tài)度 12四、 企業(yè)制度建設(shè)的基本內(nèi)容 12（一）、建立完善的監(jiān)督配合機(jī)制讓責(zé)任落實(shí) 12（二）、堅(jiān)持以人為中心，尊重員工 14（三）、完善激勵(lì)機(jī)制，讓員工更主動(dòng) 14（四）、增強(qiáng)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)可度 14五、總 結(jié) 15六、結(jié)束語(yǔ) 15七、致 謝 16八、參考文獻(xiàn) 16企業(yè)的制度建設(shè)問(wèn)題研究 以華為技術(shù)有限公司為例 摘 要華為成立的時(shí)間是1987年，緊接著這個(gè)企業(yè)就爆發(fā)了巨大的生命力，在很短的一段時(shí)間里成長(zhǎng)到了一個(gè)舉世聞名的大企業(yè)，華為為什么可以做到這種程度，這很大的原因都要?dú)w功于他的企業(yè)制度。企業(yè)制度在企業(yè)中有著不同尋常的意義，一個(gè)企業(yè)的制度如果可以得到企業(yè)員工的認(rèn)可，那么可以大幅度的提高員工的積極性與主觀能動(dòng)性，對(duì)于激發(fā)員工的潛能有著非比尋常的功能，幫助一個(gè)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的制度是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，特別是在社會(huì)環(huán)境大幅度改變的今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，商品信息的透明化等等，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形式異常嚴(yán)峻。本文通過(guò)分析華為的企業(yè)制度，結(jié)合了一系列管理方面的資料和前沿理論，系統(tǒng)的分析企業(yè)在企業(yè)制度建設(shè)方面可能會(huì)出現(xiàn)的一些錯(cuò)誤方面，分析華為公司管理模式存在的問(wèn)題，不僅能夠促進(jìn)華為管理模式的改革創(chuàng)新，而且對(duì)我國(guó)其它企業(yè)發(fā)展也具有非常重要的意義。同時(shí)主要描述華為的企業(yè)制度在三個(gè)方面的表現(xiàn)形式，對(duì)于我國(guó)其他企業(yè)在建設(shè)屬于自己本企業(yè)的企業(yè)制度方面會(huì)有一個(gè)積極正面的作用。關(guān)鍵詞： 華為; 企業(yè)制度; 管理引 言關(guān)于制度的重要性，我國(guó)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：制度建設(shè)是非常關(guān)鍵的事，他表示，如果制度正確的話，會(huì)使人變得更加勤快，更加努力工作，一個(gè)壞的制度可能會(huì)毀壞一個(gè)團(tuán)隊(duì)。胡主席也非常重視制度的問(wèn)題，他說(shuō)要緊緊抓住制度建設(shè)的環(huán)節(jié)，推進(jìn)國(guó)家與企業(yè)在各個(gè)方面的法律化與制度化，在我黨的十六屆會(huì)議上，還提出了對(duì)于中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代化制度建設(shè)方面的問(wèn)題，明確表示了我國(guó)以后建立和完善保護(hù)嚴(yán)格、歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代化產(chǎn)權(quán)制度（Modern property system）。而企業(yè)制度則是指以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理制度，它的本質(zhì)則是企業(yè)內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律的外在形式。企業(yè)系統(tǒng)（Enterprise systems）是一系列活動(dòng)的組緒 論、研究的背景及意義截止到2015年底,中國(guó)的中小企業(yè)已超過(guò)7500戶,占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的87.8%。中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品價(jià)值,占國(guó)家的出口和納稅的58.5%,并提供了80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)人口（Urban employment）的就業(yè)機(jī)會(huì)，吸收了78%以上的勞動(dòng)力。在不久的將來(lái),為了更好的促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展,國(guó)務(wù)院將會(huì)發(fā)布一系列政策,中小企業(yè)的健康發(fā)展對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和和諧社會(huì)具有非常重要的意義和作用。自1990年代以來(lái),國(guó)際經(jīng)濟(jì)革命已開(kāi)展的如火如荼,發(fā)達(dá)國(guó)家積極支持中小企業(yè)的研究和開(kāi)發(fā)。美國(guó)中小企業(yè)被稱為“The backbone of the American economy(美國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱)”,正如里根總統(tǒng)曾指出,“中小企業(yè)是我們的大腦和靈魂自由經(jīng)濟(jì)體系”。德國(guó)認(rèn)為中小企業(yè)的發(fā)展是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱。美國(guó)未來(lái)學(xué)家“trend(趨勢(shì))”的作者奈斯比特的創(chuàng)新者也提出了世界經(jīng)濟(jì)的規(guī)模越大，中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體也越強(qiáng)大的理論。（二）、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)通用電氣(GE),成立于1881年,到現(xiàn)在已成為世界上最大的可以提供各種相關(guān)技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司,它之所以可以保持長(zhǎng)久活力的主要原因就在于其形成一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng),，并擁有一套合理的價(jià)值體系。通用電氣的制度完善不是一夜之間就完成的，它跨越了半個(gè)世紀(jì)。通用電氣的管理系統(tǒng)經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段是decentralization（權(quán)力下放）,權(quán)利的下方促進(jìn)了通用電氣的快速發(fā)展。從70年代初通用電氣時(shí)期開(kāi)始第二階段的Construction management system（建設(shè)管理體系）,通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃增加了產(chǎn)品的種類，進(jìn)而建立了一套戰(zhàn)略規(guī)劃、官僚主義（bureaucracy）、程序和制度原則的完整體系。在1980年代,進(jìn)入第三階段,被稱為Strategic management period（戰(zhàn)略管理時(shí)期）,在制度架構(gòu)的基礎(chǔ)上持續(xù)改進(jìn)，建立一個(gè)特別有效的系統(tǒng),為通用電氣實(shí)施多元化戰(zhàn)略,服務(wù)策略,“無(wú)邊界行為”,“6”管理,電子商務(wù)等方面的業(yè)務(wù)提供了強(qiáng)有力的保證。國(guó)內(nèi)的研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)把重點(diǎn)放在的機(jī)構(gòu)建設(shè)上，來(lái)保持自己公司的可持續(xù)發(fā)展，在這方面做的比較突出的有海爾企業(yè)。海爾集團(tuán)在公司內(nèi)部建立了管理制度和企業(yè)文化體系的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)具體的系統(tǒng)模型（The system model）是:提出的理念和價(jià)值觀，引入典型的人物和事件代表的管理觀,并且在理念和管理觀（Manages view）的指導(dǎo)下,建立機(jī)構(gòu)和機(jī)制,進(jìn)而來(lái)保證人物和事件的合理安排。1986年,海爾集團(tuán)生產(chǎn)的100個(gè)冰箱中,就能檢查出76不合格,正是因?yàn)檫@個(gè)可怕的現(xiàn)象才有了張瑞敏的“砸冰箱”事件。自那以后，海爾建立了“零缺陷（Zero defect）”管理機(jī)制。改進(jìn)之后，海爾的產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部任務(wù)等方面有了更高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在人力資源管理和開(kāi)發(fā)方面,海爾提出“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的概念,介紹了“部長(zhǎng)雇傭”和“農(nóng)民”合同的一些內(nèi)容，構(gòu)建“三個(gè)工人并存的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”思想,實(shí)行“取出”管理機(jī)制，在品牌戰(zhàn)略(The brand strategy)方面,提出了“先難后易,創(chuàng)建一個(gè)品牌”的方針；針對(duì)“冰箱價(jià)格”下降的情況,構(gòu)建了“品牌名稱=計(jì)劃 +質(zhì)量”機(jī)制;在日常管理中,正是有“管理無(wú)小事”的理念和“把簡(jiǎn)單的事情做對(duì)1000遍”的決心才有了今天輝煌發(fā)展的海爾集團(tuán)。二、華為企業(yè)制度建設(shè)現(xiàn)狀、華為發(fā)展現(xiàn)狀華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備(Sales communication equipment)的民營(yíng)公司，總部在中國(guó)的廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華。華為的產(chǎn)品主要有通信網(wǎng)絡(luò)(Communication network)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，同時(shí)也為世界各地的通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供一些硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。（二）、華為企業(yè)制度現(xiàn)狀華為的企業(yè)制度大致分為三個(gè)方面分別是企業(yè)制度建立思想、華為企業(yè)的文化、華為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這三個(gè)方面基本涵蓋華為企業(yè)的方方面面。接下來(lái)主要給大家介紹一下華為的企業(yè)制度。1、華為的管理思想中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人往往會(huì)把自己的思想理念灌注到自己的企業(yè)中。華為創(chuàng)始人任正非是一名軍人,所以在管理上更體現(xiàn)了軍事化(militarization)的管理思想,在企業(yè)中一直強(qiáng)調(diào)發(fā)展的狼性文化,倡導(dǎo)艱苦奮斗狼性文化。華為的創(chuàng)始人任正非將軍事思想引入管理華為的成功實(shí)踐主要體現(xiàn)在華為“農(nóng)村包圍城市的思想”的戰(zhàn)略。在華為的早期，中國(guó)市場(chǎng)被外國(guó)商家占領(lǐng)并且占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)的大部分份額。華為集團(tuán)剛剛成立技術(shù)并不先進(jìn),在各方競(jìng)爭(zhēng)的壓力下主動(dòng)采取了“農(nóng)村包圍城市”發(fā)展戰(zhàn)略,從我國(guó)農(nóng)村和城鎮(zhèn)逐漸發(fā)展的戰(zhàn)略模式最終取得了巨大的成功。在國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中華為仍然堅(jiān)持了這樣的想法,把非洲、中東和第三世界國(guó)家作為起點(diǎn),摸爬滾打，最后進(jìn)入歐洲和美國(guó)的市場(chǎng)。實(shí)踐證明,華為“戰(zhàn)略農(nóng)村包圍城市”的理念是一項(xiàng)偉大的成功。2、華為的企業(yè)文化華為與“狼性(The Wolf sex)”有不解之緣,它本身不僅是狼性的代表,更是以狼一樣去發(fā)展自己的企業(yè)，開(kāi)拓自己的天地。任建新說(shuō):“公司正在像野狼一樣向前邁進(jìn)。狼有三大優(yōu)點(diǎn),一是善于發(fā)揮團(tuán)體的作用,其次是在攻擊目標(biāo)時(shí)無(wú)所畏懼、百折不撓、兇悍無(wú)比。三是嗅覺(jué)靈敏，可以察覺(jué)到不為人所察覺(jué)的風(fēng)吹草動(dòng)。同樣的道理，如果想取得好的發(fā)展，公司也需要有狼的優(yōu)勢(shì)?！叭A為始終不忘引領(lǐng)當(dāng)前社會(huì)的發(fā)展；不忘為實(shí)現(xiàn)祖國(guó)的富強(qiáng)、民族的振興做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；不忘為公司和個(gè)人的成長(zhǎng)奮力拼搏，堅(jiān)持在產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的方向上努力前進(jìn)?！比A為基本法第七條。任正非在華為的紅旗到底能打多久里是這樣闡述華為的核心理念的：“要拓寬員工的視野，使員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和祖國(guó)的繁榮，民族的崛起緊密地聯(lián)系在一處，為實(shí)現(xiàn)祖國(guó)的建設(shè)、民族的振興，以及個(gè)人的成長(zhǎng)價(jià)值而奮力拼搏。華為的文化極大地增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，并在外界各方獲得了廣泛的支持。3、華為企業(yè)的組織架構(gòu)董事會(huì)(The board of directors)是企業(yè)最高的決策部門，有權(quán)對(duì)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)重大事項(xiàng)具有最終決定權(quán)。董事會(huì)下設(shè)四個(gè)部門來(lái)進(jìn)行各方面的管理，即審計(jì)部門(The auditing department)、戰(zhàn)略與發(fā)展部門(The department of strategy and development)、財(cái)經(jīng)部門(Departments of finance and economics)、人力部門(Department of human)。公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涵蓋三個(gè)方面，分別是消費(fèi)者方面、企業(yè)方面、運(yùn)營(yíng)商方面。三、華為企業(yè)制度建設(shè)中存在的主要問(wèn)題及原因世界上沒(méi)有完美的人，同樣也不存在完美無(wú)缺的制度，華為企業(yè)的制度也同樣有自己的問(wèn)題，接下來(lái)我就華為的企業(yè)制度中關(guān)鍵的問(wèn)題做一個(gè)簡(jiǎn)單的分析。（一）、華為企業(yè)制度建設(shè)存在的主要問(wèn)題1、責(zé)任相互推諉當(dāng)產(chǎn)品出錯(cuò)時(shí)，我們都會(huì)推卸責(zé)任(Pass the buck)，要么客戶不工作，要么環(huán)境不匹配，最后往往沒(méi)有責(zé)任。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，在責(zé)任連接上有很多不明確的地方，逃避責(zé)任是很容易的。就像一個(gè)笑話，開(kāi)頭是三聚氰胺事件,廠家說(shuō)牛奶出了問(wèn)題因?yàn)榕Ｄ特溩佑昧瞬缓细竦呐Ｄ?、牛奶販子說(shuō)是牛的問(wèn)題,牛說(shuō)是草的問(wèn)題2、不尊重員工，以企業(yè)中心越是有名氣的企業(yè)越是以人為本（With the person this），他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)。他們懂得企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展源于員工能力和工作狀態(tài)的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)預(yù)期管理，就是通過(guò)投資員工，讓公司獲得自己的未來(lái)。大多數(shù)企業(yè)存在的問(wèn)題就是只注重短期成績(jī)（Short-term results），注重員工的短期業(yè)績(jī)而不太注重個(gè)人能力的發(fā)展。管高層人員對(duì)待員工大多也只是工人掙得越多給的越多，卻忽視對(duì)員工的培養(yǎng)和鼓勵(lì)。知識(shí)型企業(yè)員工（Knowledge workers）是企業(yè)最重要的財(cái)富，公司的領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏對(duì)待生產(chǎn)人才的敬畏之心，同時(shí)也缺少與員工共同成長(zhǎng)的愿望，這就造成了工人辭職率很高，員工對(duì)工作的責(zé)任感不強(qiáng)。而且很多企業(yè)與員工的一些行為本身就缺乏真誠(chéng)的溝通，領(lǐng)導(dǎo)往往都是一種居高臨下的態(tài)度，一個(gè)很高傲的姿態(tài)，一種很強(qiáng)硬的口吻，原本簡(jiǎn)單的問(wèn)題，從領(lǐng)導(dǎo)口中說(shuō)出就變得鋒利刺耳，讓人難以接受。這些慢慢的導(dǎo)致了員工和企業(yè)之間的不信任。華為作為民營(yíng)企業(yè)（The private enterprise）的領(lǐng)軍企業(yè)，是具有先天優(yōu)勢(shì)的，吸引了一大批不喜歡加入國(guó)企的優(yōu)秀專業(yè)人員，也有很多國(guó)外的員工放棄更加舒適的工作來(lái)到的華為。所以只要我們認(rèn)真坦誠(chéng)地對(duì)待員工，把大家當(dāng)成公司的親人，按部就班地做，是可以吸引并留住更多專業(yè)人才（Professional talents）的，并且在日常的訓(xùn)練中是可以把人才培養(yǎng)起來(lái)的。目前為止，我們?cè)谌瞬诺墓芾砩先匀徊蝗缥鞣降囊恍﹪?guó)家，難道我們還要在所有人都在尊重人權(quán)、激發(fā)人力、培養(yǎng)人情的時(shí)候，仍然把員工當(dāng)成賺錢的工具嗎？他們不應(yīng)該是企業(yè)的朋友嗎？3、華為公司與華為員工、主動(dòng)與被動(dòng)開(kāi)發(fā)部目前有很大的工作壓力,加班對(duì)于工作部門來(lái)說(shuō)是一件很平常的事情，但是工作壓力過(guò)大導(dǎo)致了大量的員工流失（Staff turnover）,很多的工人在華為工作一段時(shí)間之后都選擇了辭職。有趣的是，很多高層的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)缺以為，他們的員工是愿意加班到深夜，并且喜歡加班的，這真是諷刺。開(kāi)發(fā)原本是一件有意思的事情，本來(lái)工作和私人生活是可以達(dá)到一個(gè)合理的平衡（balance），但是過(guò)度的加班導(dǎo)致工人被動(dòng)工作，他們?yōu)榱瞬块T的業(yè)績(jī)和所謂的企業(yè)發(fā)展不停地工作，這必然會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，而且過(guò)量的勞動(dòng)量必然會(huì)導(dǎo)致更多的工作問(wèn)題，最終也必將會(huì)導(dǎo)致工作的失衡（imbalances）。4、企業(yè)的核心價(jià)值觀只掛在墻上支撐企業(yè)成功的根本力量是核心價(jià)值（The core value）。它是支持工人努力工作并生產(chǎn)巨大效能的驅(qū)動(dòng)力。系統(tǒng)和檢查不可能詳細(xì)地解決所有的問(wèn)題，而核心價(jià)值卻彌補(bǔ)了這些缺陷。這就像法律與道德的關(guān)系，法律是更高的道德要求，而道德是更深層次的法律規(guī)范，我們?cè)诎凑辗蛇M(jìn)行合理的社會(huì)活動(dòng)的同時(shí)擔(dān)任然需要道德約束，這樣社會(huì)才能有良好的互動(dòng)。人（people）是公司的核心價(jià)值，而且必須要采取有效的行動(dòng)和價(jià)值支持，最終形成制度。公司要在大肆宣揚(yáng)核心價(jià)值的同時(shí)要充分解讀何為所謂的核心價(jià)值，將公司的文化和精神通過(guò)文字或者語(yǔ)言的形式傳達(dá)給員工，讓員工有一個(gè)更加深刻的理解，只有員工在實(shí)際的工作中理解和參透了核心價(jià)值，才能更好的為公司工作，做出貢獻(xiàn)。核心價(jià)值不是空話大話，不是一個(gè)標(biāo)語(yǔ)，不是一個(gè)理論，需要公司的管理人員落實(shí)到每一位員工，而不是將規(guī)章制度和核心價(jià)值的標(biāo)語(yǔ)貼在墻上。（二）、華為企業(yè)制度建設(shè)問(wèn)題的主要原因華為的反思，也是今天發(fā)展到一定規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)們應(yīng)該共同思考的問(wèn)題，一個(gè)曾經(jīng)的高效能公司（Highly efficient company），為何會(huì)滋生不健康的企業(yè)文化，以至于拖累公司的競(jìng)爭(zhēng)力?哪些不健康的企業(yè)文化，是公司變得高效能的絆腳石?1、“本位主義”的思想根深蒂固優(yōu)秀的公司最為重要的是企業(yè)和員工有共同的目標(biāo)。缺乏共同目標(biāo)的公司就像一盤散沙，在沒(méi)有水的時(shí)候隨風(fēng)飄走，在有水的時(shí)候隨波逐流。我們一般會(huì)錯(cuò)誤的以為所有部門理所當(dāng)然應(yīng)該跟著公司的大目標(biāo)走。其實(shí)不然，每個(gè)部門由于職能的差異，會(huì)有自己的小目標(biāo)，“本位主義”文化下的企業(yè)每個(gè)部門只守著自己的利益，基本上不顧企業(yè)大局，而企業(yè)的大局正是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，公司越是高層次的領(lǐng)導(dǎo)越需要考慮公司的發(fā)展方向，公司的運(yùn)作模式（Mode of operation）以及公司的利益關(guān)系，各部門之間的協(xié)作方法。而這些具體的問(wèn)題，各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)是不可能考慮的。2、“各自為政”的思想弊端部門間的合作存在著很多隱患，那就是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁（Risk shifting），大多關(guān)注其他部門的錯(cuò)誤，不會(huì)考慮自己部門在工作中的過(guò)失和問(wèn)題。在啟動(dòng)新項(xiàng)目時(shí)，往往與其他相關(guān)部門沒(méi)有充分的溝通，把可能存在的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)嫁給別的部門。他們更愿意得到的是其他部門的全力支持，并且得到更多的利益。錯(cuò)誤的以為自己具備了和企業(yè)整體影響力相競(jìng)爭(zhēng)的能力，自己的部門永遠(yuǎn)是最重要的，自己的部門總能在關(guān)鍵的時(shí)候處理好極端問(wèn)題，其他部門都起一個(gè)是支持他們的角色。這樣就導(dǎo)致了各個(gè)部門之間的消息封鎖（News blockade）。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)著需要?jiǎng)?chuàng)建共享信息的環(huán)境，并獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)積極信息共享的員工。 “如果企業(yè)內(nèi)部部門之間沒(méi)有溝通,沒(méi)有共享的信息文化,很容易形成各部門以自我為中心的錯(cuò)誤習(xí)慣，影響公司的發(fā)展?！?、“Yes Sir”的消極態(tài)度高效的企業(yè)管理制度總是能促進(jìn)和強(qiáng)調(diào)“以人為本”的文化。然而在實(shí)踐中，管理者僅僅是在試圖管理員工，就好像工人就該服從命令一樣。員工只能無(wú)條件的接受，在重大的決策方面甚至改變他們自己原有的想法，以適應(yīng)上級(jí)的指示，而不是用批評(píng)的眼光來(lái)分析、思考和消化管理決策。隨著時(shí)間的推移，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)的話就是對(duì)的，領(lǐng)導(dǎo)的話必須要嚴(yán)格執(zhí)行。然而公司要想長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展就需要真正結(jié)合員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展,把以人為本的管理策略和實(shí)踐放在同等重要位置上,讓員工真正的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，并且可以根據(jù)員工的意愿在合理的范圍內(nèi)更改相關(guān)的企業(yè)措施和任務(wù)目標(biāo)。四、企業(yè)制度建設(shè)的改進(jìn)措施（一）、建立完善的監(jiān)督配合機(jī)制讓責(zé)任落實(shí)完善監(jiān)督檢查機(jī)制，可以加強(qiáng)對(duì)制度實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查（The supervision and inspection）。讓責(zé)任歸到部門，對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)。制度實(shí)現(xiàn)的過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)有效的動(dòng)態(tài)的過(guò)程。只是有意識(shí)地遵守這個(gè)過(guò)程是不夠的,。如果沒(méi)有合理合法并且力度適中的處罰是不可行的，放縱的管理會(huì)降低系統(tǒng)的權(quán)威。并對(duì)系統(tǒng)的實(shí)施造成損害。誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)問(wèn)題?那么，統(tǒng)應(yīng)該以“誰(shuí)侵犯了誰(shuí)承擔(dān)”為依據(jù)，堅(jiān)決地克服系統(tǒng)中沒(méi)有人管、問(wèn)題被忽視和無(wú)法執(zhí)行的現(xiàn)象。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是明確的，命令是禁止的。社會(huì)科學(xué)家鄭詹認(rèn)為，“對(duì)于經(jīng)濟(jì)日益增長(zhǎng)的公司來(lái)說(shuō)嚴(yán)懲比檢查更有效，而邏輯上的支點(diǎn)是檢查永遠(yuǎn)是沒(méi)有盡頭的。”明確的獎(jiǎng)罰制度（Rewards and punishment system）是一個(gè)非常合理的制度，利用制度來(lái)擴(kuò)大懲罰力度，并且通過(guò)不同的方式擴(kuò)大對(duì)問(wèn)題的審查，可以更好的完善公司的管理制度。制度是企業(yè)發(fā)張和標(biāo)準(zhǔn)制定的基礎(chǔ)，是企業(yè)高效管理（Efficient management）的根本。一個(gè)合理的系統(tǒng)管理方法可以增強(qiáng)凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還會(huì)是一個(gè)可以鼓舞軍隊(duì)和人民士氣的系統(tǒng)。在未來(lái)的工作中,我們必須抓住企業(yè)建設(shè)作為一項(xiàng)重要的工作進(jìn)行監(jiān)督檢查,并且形成 完美的跟蹤信息反饋機(jī)制,完善行檢查體系,及時(shí)調(diào)整和修改系統(tǒng),努力建立一個(gè)有效、規(guī)范、有序的體系，讓公司的業(yè)務(wù)提高到一個(gè)新的水平。（二）、堅(jiān)持以人為中心、尊重員工堅(jiān)持以人為中心是企業(yè)發(fā)展的根本所在。只有堅(jiān)持人的中心，尊重員工的感受，才能保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，公司的領(lǐng)導(dǎo)不要把只是注意力放在短期利益上，忽視人本身在社會(huì)生活中的價(jià)值，華為需要一直堅(jiān)持以人為本的管理方式（Management style）。制度的構(gòu)建要求領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)全體員工參與。領(lǐng)導(dǎo)者的行為尤其容易成為追隨者追隨的榜樣。管理人員一旦有違法違規(guī)行為,也懲罰系統(tǒng),各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)該通過(guò)自己的行為來(lái)做出對(duì)職共系統(tǒng)的尊重。全體員工積極參與系統(tǒng)建設(shè),在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)中,制定部門領(lǐng)導(dǎo)與員工代表座談會(huì)，通過(guò)這種方式來(lái)征求一手意見(jiàn)和建議。同時(shí)我們可以在構(gòu)建系統(tǒng)的過(guò)程中形成良好的氛圍，這樣夠更好地體現(xiàn)以人為本的價(jià)值。（三）、完善激勵(lì)機(jī)制，讓員工更主動(dòng)在華為深圳公司的各個(gè)層面，我們都應(yīng)該充分關(guān)注華為深圳公司員工的個(gè)人心理因素，建立公平公正的評(píng)估體系（Evaluation system）。能夠成功創(chuàng)建一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境，最有效的方法是建立和完善合理有效的績(jī)效評(píng)估機(jī)制。集體的斗爭(zhēng)精神和團(tuán)結(jié)合作都是華為的企業(yè)文化。企業(yè)最終的成功是集體努力的結(jié)果,如果失敗則是集體的責(zé)任,不面向個(gè)人。不要把失敗當(dāng)作是哪個(gè)人的失職責(zé)任,一切的困難都由集體共享（Shared）。在工作和生活中，不平等的只是工資的形式。沒(méi)有人享受特權(quán)、集體奮斗、任何個(gè)人利益必須服從企業(yè)的利益進(jìn)而向集體個(gè)人努力奮斗。不斷努力成為責(zé)任，努力培養(yǎng)團(tuán)結(jié)協(xié)作打敗困難的協(xié)作精神,充分體現(xiàn)華為的狼性文化（The Wolf sexual culture）。同時(shí)需要改善研究獎(jiǎng)金,把原來(lái)的象征性的項(xiàng)目獎(jiǎng)改為一線工作人員的獎(jiǎng)勵(lì)，并發(fā)給有突出貢獻(xiàn)的員工,讓員工主動(dòng)為公司作出更大的貢獻(xiàn)。（四）、增強(qiáng)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)可度公司的核心價(jià)值觀要刻在員工的腦子里。加強(qiáng)企業(yè)管理，必須繼續(xù)加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)（Cultural construction），優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使公司的管理成本降低，別且提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，如何把企業(yè)文化做好做強(qiáng)才是一個(gè)公司對(duì)軟實(shí)力的正確思考。華為把企業(yè)文化看作的靈魂（The soul）。然而文化的形成并非是一朝一夕的產(chǎn)物,在共同的價(jià)值觀下,如何才能使個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)最大程度的與華為的發(fā)展目標(biāo)合二為一才應(yīng)該是文化建設(shè)道路上最應(yīng)該解決的問(wèn)題。將華為發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了個(gè)人目標(biāo),就要讓工人把個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)的文化所引導(dǎo)的價(jià)值在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中充分發(fā)揮出來(lái)?，F(xiàn)在已經(jīng)不是規(guī)則引導(dǎo)人們?nèi)プ鍪虑榈臅r(shí)候了，當(dāng)企業(yè)文化植根于心,每個(gè)人能都能把企業(yè)的利益與個(gè)人的利益聯(lián)系在一起。在統(tǒng)一的核心價(jià)值觀中統(tǒng)一道德標(biāo)準(zhǔn)的行為。因此,形成系統(tǒng)的企業(yè)文化至關(guān)重要。 五、總 結(jié)華為按照國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)打造企業(yè)管理體制和文化，采用國(guó)際先進(jìn)的管理理念（Management concept）業(yè)管理，期間，對(duì)內(nèi)部管理架構(gòu)也出現(xiàn)較大的調(diào)整，以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式轉(zhuǎn)為以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式（Management mode）今后的努力中，華為需要形成更加優(yōu)秀的企業(yè)文化，一是讓員工相信公司的成長(zhǎng)有自己的一份。在華為公司工作不需要考慮報(bào)酬，只需要考慮貢獻(xiàn)，因?yàn)楣緯?huì)替員工考慮報(bào)酬。二是奉行能力主義（Ability）能力者上，不以年齡和文憑為晉升標(biāo)準(zhǔn)。華為的企業(yè)文化為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了可靠的人力資源（The human resources）。針對(duì)責(zé)任制度建立健全方面，華為集團(tuán)需要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理結(jié)構(gòu)建設(shè)，制度只是手段，企業(yè)管理的核心元素是員工心中對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度，只有讓員工信任自己的企業(yè)，讓員工有一種歸屬感，才會(huì)有源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。 六、 結(jié) 語(yǔ)華為在30 年的時(shí)間里迅速成長(zhǎng)，并成為全球前500 強(qiáng)公司，取得這樣的成功與它的管理模式是分不開(kāi)的。本文主要分析公司管理的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題存并提出了解決方案，當(dāng)然華為管理模式必有成功之處，當(dāng)然也存在不合理的地方，在分析華為公司管理存在的問(wèn)題基礎(chǔ)上，提出堅(jiān)持以人為本的管理思想，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，希望對(duì)加強(qiáng)華為公司管理和其他公司的發(fā)展有一定的借鑒意義。七、致謝時(shí)光過(guò)眼，經(jīng)過(guò)了半年忙碌的工作，本次畢業(yè)設(shè)計(jì)終于接近尾聲。作為一個(gè)本科生，在制作畢業(yè)設(shè)計(jì)的時(shí)候，由于經(jīng)驗(yàn)的匱乏，難免有些瑕疵，感謝導(dǎo)師的督促指導(dǎo)，和同學(xué)們的支持，如果沒(méi)有他們