酬薪管理--企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略（PPT125頁(yè)）(1).ppt

薪酬管理,薪酬專家理查得漢得森（RichardHenderson）:在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，還沒有一種運(yùn)營(yíng)成本比勞動(dòng)力成本更可控制和對(duì)利潤(rùn)有更大的影響。調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動(dòng)密集型企業(yè)中1美元總成本中有40-80美分為勞動(dòng)力成本在過去的20年中，美國(guó)每年用于勞動(dòng)力的津貼2500億7400億,麥肯錫的調(diào)查,美國(guó)38家大型企業(yè)建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況公司的業(yè)績(jī)?cè)谛匠隀C(jī)制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資資本回報(bào)率的三年平均增長(zhǎng)率由2%上升至6%資產(chǎn)回報(bào)率的三年平均增長(zhǎng)率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長(zhǎng)率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤(rùn)的三年平均增長(zhǎng)率由6%上升至10%。,薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績(jī)提升的條件,1、與業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵(lì)效果。以美國(guó)為例，高層管理人員的變動(dòng)薪酬部分平均水平在60%85%之間不等。2)、薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致以上兩點(diǎn)室保證薪酬激勵(lì)效果的條件。,幾個(gè)值得思考的問題：企業(yè)需要什么樣的人？我們用多大的代價(jià)（價(jià)值）可以找到需要的人？那些因素會(huì)影響員工的收入？企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有那些因素決定了員工的滿意度？為什么員工總是感到不滿意？什么是公平？,錢的作用？編號(hào)企業(yè)性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)1私企老板10萬基本滿意2外企（美）人事經(jīng)理24萬沒意思3外企（日）地區(qū)代表8萬不滿意、還要努力干4股份制合伙人15萬滿意5國(guó)企事業(yè)部137萬極其不滿益總經(jīng)理,問題是：為什么他們會(huì)是這樣的不同？是什么原因造成的？怎樣解決？,薪酬管理的思考之一：人是企業(yè)資源中最有價(jià)值（值錢）的；也是最不容易滿足的。,一、薪酬管理導(dǎo)論,薪酬管理導(dǎo)論,1.企業(yè)管理的兩項(xiàng)重要活動(dòng),考核,薪酬,員工利益,企業(yè)利益,企業(yè)與員工的直接利益交換體現(xiàn)在薪酬、福利制度上。通過考核維護(hù)企業(yè)利益。通過工資、福利制度和有效的規(guī)律實(shí)施保護(hù)員工利益。工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益的保護(hù)；也是企業(yè)與員工維系的重要手段。工資體現(xiàn)了工作的績(jī)效特征。因此，更多得與工作本身相關(guān)。福利體現(xiàn)人的因素。與年資、職位相關(guān)，包括兩個(gè)方面：企業(yè)保障和社會(huì)保障。,2、薪酬管理的基本框架,簡(jiǎn)單的理解薪酬管理包括四個(gè)方面的工作：薪酬策略薪酬的額定（工資額）制定薪酬管理制度薪酬制度的執(zhí)行與管理,薪酬管理基本框架,薪酬額定,執(zhí)行管理,特殊薪酬,薪酬制度,薪酬策略,認(rèn)股期權(quán),薪酬總額,個(gè)人薪酬,獎(jiǎng)金紅利,保險(xiǎn)福利,薪酬支付,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,薪酬管理,薪酬體系,薪酬策略,薪酬制度,崗位分類,為什么要進(jìn)行崗位分類,薪酬結(jié)構(gòu),營(yíng)銷體系,年薪體系,等級(jí)體系,基本年薪,年薪工作評(píng)價(jià),薪酬管理,執(zhí)行管理,工作評(píng)價(jià),制度范本,如何進(jìn)行崗位分類,現(xiàn)有崗位分類自行崗位分類,等級(jí)工作評(píng)價(jià),薪酬結(jié)構(gòu),薪酬結(jié)構(gòu),考核年薪,獎(jiǎng)勵(lì)年薪,福利保險(xiǎn),持股,營(yíng)銷體系,等級(jí)體系,年薪體系,方法1,持股,福利,津貼,獎(jiǎng)金,工資,方法2,方法3,純提成法,固定工資,混合獎(jiǎng)酬,工資加提成,工資加獎(jiǎng)金,提成加獎(jiǎng)金,工資加提成加獎(jiǎng)金,薪酬流程圖,3、薪酬管理的目的確保和維持員工的基本生活需要。激發(fā)員工的工作積極性-安全、穩(wěn)定、努力。公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。提高工作效率。合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)成本。建立企業(yè)-員工之間的契約化關(guān)系。執(zhí)行政策、法規(guī)。,薪酬管理的思考之二：薪酬管理不僅要體現(xiàn)人的價(jià)值，更重要的是符合企業(yè)的利益。,二、薪酬管理策略,薪酬管理策略,制定薪酬的策略原則：符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。確定薪酬管理的基本理念?？?jī)效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先等體現(xiàn)企業(yè)管理的“社會(huì)公平”內(nèi)部公平外部公平反映企業(yè)用人觀念，體現(xiàn)人才“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。,薪酬水平要符和勞動(dòng)力市場(chǎng)的要求。薪酬管理的公開與保密。企業(yè)內(nèi)部薪酬等級(jí)的差別策略。薪酬總體水平的確定原則。1、企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬策略薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行隨動(dòng)性調(diào)整。,企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略,不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策,2、以工作和績(jī)效優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動(dòng)量的支出。員工的吸引依賴于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，薪酬水平具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)性，體現(xiàn)勞動(dòng)力能力優(yōu)先的原則。由于薪酬的強(qiáng)烈刺激，具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。管理過程需要嚴(yán)格、公平的考核制度和晉升制度。員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。員工對(duì)企業(yè)的真誠(chéng)位于次要位置。在企業(yè)處于停滯期時(shí)，人員流動(dòng)性大。,3、以員工價(jià)值、人本優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。管理環(huán)境中激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性較差。員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系。員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計(jì)劃的培養(yǎng)。有利于建立團(tuán)隊(duì)式的企業(yè)文化。不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定程度高。,4、薪酬策略的保密制與公開制公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開、公平、公正的原則。當(dāng)薪酬差別較大時(shí)，具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，但也容易產(chǎn)生負(fù)面效果。保密制有利于激勵(lì)，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號(hào)企業(yè)利益。一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。,5、制定薪酬水平和級(jí)差策略領(lǐng)先策略：超過競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時(shí),對(duì)員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)策略：采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；落后策略：低于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬水平，降低勞動(dòng)成本，通過其他非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式平衡員工對(duì)薪酬的不滿。薪酬級(jí)差：級(jí)差越大激勵(lì)性越強(qiáng)。一般，工資差別可適用范圍是：1020倍。不同的級(jí)差，具有不同的適應(yīng)性，會(huì)產(chǎn)生不同的效果。,6、綜合的薪酬策略基本工資基于工作本身，配合中長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)和晉升計(jì)劃具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)性。操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營(yíng)管理層、高級(jí)技術(shù)層以績(jī)效、能力優(yōu)先。考核時(shí)根據(jù)對(duì)象的不同，側(cè)重工作業(yè)績(jī)、執(zhí)行效率、個(gè)人素質(zhì)、提升或工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)可同時(shí)執(zhí)行幾個(gè)不同的、相對(duì)獨(dú)立的薪酬體系。,案例：操作層等級(jí)工資制：職能工資，建立等級(jí)體系。配合：1.定期的長(zhǎng)級(jí)政策；2.差別不大的月度和年度獎(jiǎng)勵(lì)；3.設(shè)立與革新、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作；成本節(jié)約等多種獎(jiǎng)勵(lì)制度；4.級(jí)差式的司齡補(bǔ)貼等。,案例：中高層管理人員：年薪制：協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行協(xié)商。配合：1.與年度工作業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；2.與長(zhǎng)期工作績(jī)效、目標(biāo)有關(guān)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，包括任股期權(quán)、獎(jiǎng)金銀行等；3.設(shè)立特別福利計(jì)劃等。,案例：產(chǎn)品開發(fā)人員：技術(shù)系列等級(jí)工資制：與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級(jí)工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)，與服務(wù)年限無關(guān)。配合：1.與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)；2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）等。,案例：營(yíng)銷人員：薪酬組合制度：采取靈活的薪酬組合方式，視不同時(shí)期企業(yè)的營(yíng)銷策略而定。配合：1.增加底薪和福利會(huì)提高銷售人員的穩(wěn)定性和市場(chǎng)份額的穩(wěn)定性；2.增加銷售提成會(huì)增加銷售人員的短期業(yè)績(jī)，提高市場(chǎng)占有率3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成節(jié)約等約束短期行為的獎(jiǎng)勵(lì)制度等。,三、建立薪酬管理制度,建立薪酬管理制度,1.影響制定薪酬制度的因素外部環(huán)境因素社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格水平(報(bào)酬水平):1）勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格取決于勞動(dòng)力的供求關(guān)系。勞動(dòng)力短缺，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致人力價(jià)格上升。2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動(dòng)力，必須關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，特別是高科技企業(yè)。勞動(dòng)立法和政府法規(guī)：以美國(guó)為例：1931年戴威斯培根法案通行的工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。,1948年公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法案最低工資、最低工時(shí)、加班工資公平支付、檔案管理、童工條款等。1963年公平工資法案男女同酬、同工同酬等。1964年民權(quán)法案第七章公平就業(yè)機(jī)會(huì)法案（EECO）1986年稅制改革法案?jìng)€(gè)人納稅累計(jì)、擴(kuò)大雇員福利范圍,社會(huì)生活費(fèi)用及企業(yè)支付能力生活費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、勞動(dòng)力可替代的程度（如：機(jī)器人）在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可采用經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)政策；2）充分競(jìng)爭(zhēng)：超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，可以采用內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)政策。,工會(huì)的影響西方國(guó)家，工會(huì)作為雇員利益的代言人、保護(hù)者對(duì)企業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)的戰(zhàn)略與策略1）適應(yīng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求長(zhǎng)期穩(wěn)定；2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長(zhǎng)期策略的關(guān)系；3）設(shè)計(jì)不同時(shí)期的薪酬體系控制點(diǎn)；4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。,工作的特性（內(nèi)在公平性）工作的類別、智力要求、體力要求、環(huán)境要求人際交往要求、職務(wù)的責(zé)權(quán)、開發(fā)與創(chuàng)造性要求工作的時(shí)間性、工作的危險(xiǎn)性等勞動(dòng)力的投入產(chǎn)出比制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；活勞動(dòng)投入量（人力成本）的每一增加量所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出增加量的關(guān)系。企業(yè)的支付能力企業(yè)人力成本支付限度以內(nèi)，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)政惡化。,薪酬管理的思考之三：簡(jiǎn)單的理解，企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的支付能力？政府法規(guī)的限制要求？決定了薪酬管理的實(shí)施策略。,薪酬管理的思考之四：建立薪酬管理體系必須考慮企業(yè)內(nèi)外因素的影響。,2、薪資調(diào)查薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的薪酬水平。1）企業(yè)大約20%的崗位薪酬是在對(duì)同類企業(yè)中，同類崗位的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的。2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值確定其工資水平。3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險(xiǎn)及保障信息。,薪資調(diào)查的主要內(nèi)容行業(yè)性質(zhì)企業(yè)規(guī)模員工狀況人員流動(dòng)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況崗位設(shè)置勞動(dòng)時(shí)間薪酬政策薪酬水平保險(xiǎn)福利薪酬增長(zhǎng)薪資調(diào)查的類型商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)結(jié)構(gòu)的商業(yè)性服務(wù)。專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國(guó)管理協(xié)會(huì)AMA等）提供的行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。政府調(diào)查：美國(guó)勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC）地區(qū)工資行業(yè)工資職業(yè)工資,薪酬管理的思考之五：薪資調(diào)查是確定企業(yè)薪酬水平的重要手段。,3、選擇適合的薪酬體系1）年資工資制：以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo)準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。生活費(fèi)年齡本人工資(47.5%)地域工資(8.7%)親屬工資(20.7%)年資服務(wù)年限年資工資(3.7%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價(jià)值能力工資(19.4%)成果工作績(jī)效,2）職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。生活費(fèi)年齡親屬工資及其他(6.5%)年資服務(wù)年限年資工資(4.6%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價(jià)值職務(wù)工資(86.9%)成果工作績(jī)效能力工資(2.0%),3）職能工資制:比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力在薪酬獲得中的重要作用。生活費(fèi)年齡親屬工資及其他(1.3%)年資服務(wù)年限能力能力區(qū)分職能工資(97.7%)職務(wù)職務(wù)價(jià)值職務(wù)津貼(0.5%)成果工作績(jī)效生產(chǎn)津貼(0.5%),薪酬管理的思考之六：選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人的價(jià)值的基本看法。,4、確定薪酬結(jié)構(gòu)員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的.企業(yè)不但要考慮員工的工資收入，同時(shí)，也必須考慮員工的福利、保險(xiǎn)及其他收入保險(xiǎn)與福利醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn)傷殘保險(xiǎn)病假補(bǔ)助生育保險(xiǎn)解雇資譴費(fèi)非工作時(shí)間報(bào)酬假日節(jié)日休假事假加班,高層管理者特別福利金色降落傘（無理由解雇費(fèi)）增補(bǔ)退休福利計(jì)劃人壽保險(xiǎn)一次性退職金其他福利學(xué)費(fèi)資助汽車保險(xiǎn)會(huì)員資格住房津貼子女入托法律服務(wù)現(xiàn)金分紅醫(yī)療補(bǔ)助禮物饋贈(zèng)貸款擔(dān)保儲(chǔ)蓄計(jì)劃交通補(bǔ)貼服務(wù)年限獎(jiǎng)股票購(gòu)買計(jì)劃自助餐式福利計(jì)劃限定總額，由員工自行選取福利待遇。,企業(yè)各類員工的薪酬激勵(lì)計(jì)劃,一、高層管理人員的薪酬激勵(lì),短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)：公司的整體效益指標(biāo)，如凈利潤(rùn)、投資收益率、支付股息總額等。支付方式：大多以現(xiàn)金方式立即支付。支付比例：最高級(jí)經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的50%60%；第二層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的40%45%；第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的35%40%；第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的30%35%；一般員工：相當(dāng)于基本工資的30以下；,長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)計(jì)劃,A.保留、吸引優(yōu)秀的管理人員。B.使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達(dá)到最低。使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本。D.確定高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，擺脫對(duì)股票市場(chǎng)的依賴關(guān)系。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)的方式：認(rèn)股期權(quán)限定性股權(quán)獎(jiǎng)金銀行,股票期權(quán)與員工激勵(lì),期權(quán)：經(jīng)理人與所有者通過和約的形式以雙方約定的價(jià)格購(gòu)進(jìn)未來一定時(shí)期(3-5年)內(nèi)公司股份的權(quán)利。這一購(gòu)買過程叫行權(quán)。約定的購(gòu)買價(jià)格叫行權(quán)價(jià)格。行權(quán)期：一般第一年為等待期；以后行權(quán)期內(nèi)分期購(gòu)買。經(jīng)理人收益為企業(yè)的增值與保值。,如：企業(yè)每股凈資產(chǎn)是1元人民幣，三年以后，經(jīng)理人以當(dāng)期（現(xiàn)在）約定價(jià)格購(gòu)買10萬股。期權(quán)。這是一個(gè)和約。經(jīng)理人收益每股凈資產(chǎn)增加量。（3-1）*10萬=20萬授予的時(shí)機(jī)：受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。股票來源：1）發(fā)行時(shí)預(yù)留；2）增資擴(kuò)股的發(fā)式獲得；3）大股東出讓；4）股市回購(gòu)。,行權(quán)價(jià)格：根據(jù)情況確定。行權(quán)數(shù)量：公司股本的10%、CEO:10%的25%期權(quán)的歷史20年代員工持股計(jì)劃（ESOP）20年的流行，大蕭條時(shí)期股市受挫，股價(jià)下跌，ESOP受到打擊。1952年美國(guó)菲澤爾公司首次推行期權(quán)。70年代，美國(guó)參議院金融委員會(huì)將ESOP作為養(yǎng)老金計(jì)劃的一種方式納入法律。80年代，ESOP和股票期權(quán)普遍推行。如：微軟80%員工持股。MBA以85%的市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買現(xiàn)期股票。,股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,股票期權(quán)：期權(quán)收入與工資之比：3:1。儲(chǔ)蓄-股票參與計(jì)劃：?jiǎn)T工以低于市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買公司股票。保證員工無論股價(jià)上漲、下跌，至少獲得15%的收益。股票持有計(jì)劃：股票升值時(shí)有收益。受限股票計(jì)劃：持有人出售股票有一定的限制。（1）股票上漲到一定目標(biāo)價(jià)位；（2）不可轉(zhuǎn)讓；（3）公司有權(quán)回購(gòu)。虛擬股票計(jì)劃：沒有所有權(quán)，享有股票增值收益和分紅權(quán)。股票增值權(quán)：規(guī)定時(shí)間內(nèi)，規(guī)定數(shù)量的股票增值收益。無分紅權(quán)。,中國(guó)企業(yè)的持股方式,部分股權(quán)：如有分紅權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓，不能出售。優(yōu)先股：擁有股東的所有權(quán)利，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資產(chǎn)占有權(quán)，但有限制。普通股：股東權(quán)力。期股：經(jīng)理人達(dá)到要求，以某種方式給你股份。股票期權(quán)：以和約的方式確定經(jīng)理人有獲得股票的權(quán)力。經(jīng)理人有行權(quán)的自由。現(xiàn)實(shí)的形式部分股權(quán)、優(yōu)先股、普通股。未來的形式期股、股票期權(quán)。,通行的持股途徑：,內(nèi)部職工股：以股份制的方式組建公司。債轉(zhuǎn)股：如：美國(guó)西北航空公司。無償贈(zèng)送：老板的意愿。員工購(gòu)買：老板給，員工買。分步收購(gòu)：聯(lián)想模式。經(jīng)理人買斷：如：四通公司的MBO（經(jīng)理人收購(gòu)）。期股：如：武漢國(guó)有資產(chǎn)投資公司。風(fēng)險(xiǎn)收入：30%現(xiàn)金、70%股票股票期權(quán)：必須是上市公司。股票的來源有法律障礙。虛擬股權(quán)：仿真設(shè)計(jì)：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán),實(shí)施股票期權(quán)的幾個(gè)條件：,法律、政策環(huán)境資本市場(chǎng)的完善機(jī)構(gòu)的建設(shè)：如：股份的托管問題。社會(huì)化的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。規(guī)范的公司結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等?？?jī)效評(píng)價(jià)體系。,高層管理人員的股票期權(quán)計(jì)劃包括以下六方面要素：,1、如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格？期權(quán)執(zhí)行價(jià)格一般由兩種方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價(jià)格(根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃中預(yù)測(cè))或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。2、如何確定股票期權(quán)的行使期限和有效期限？期權(quán)的有效期一段為10年，強(qiáng)制持有期為35年不等。期權(quán)執(zhí)行日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。3、如何確定股票薪酬計(jì)劃的參與者？國(guó)際大公司的股票薪酬計(jì)劃參與者有日益擴(kuò)大的趨勢(shì)，從原來僅授予總裁等幾個(gè)關(guān)鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體。4、如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量？有三種方法：第一種方法是利用金融市場(chǎng)。第二種方法是將期權(quán)的數(shù)量由所需達(dá)到的目標(biāo)決定。第三種方法是利用經(jīng)驗(yàn)公式,5、如何確定控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款？股票薪酬計(jì)劃還包括控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款，即當(dāng)公司發(fā)生兼并、外部收購(gòu)、資產(chǎn)出售、董事會(huì)變更、破產(chǎn)/解散時(shí)保留股票期權(quán)有效性的條款。一般公司在發(fā)生控制權(quán)變動(dòng)時(shí)，由專門委員會(huì)決策是否保留期權(quán)持有者的權(quán)力。6、如何具體實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃？一般有兩種不同的股票期權(quán)實(shí)施計(jì)劃：第一，股票轉(zhuǎn)讓。當(dāng)高級(jí)管理人員實(shí)施股票期權(quán)時(shí)，股票從股東到高級(jí)管理人員的股票實(shí)物轉(zhuǎn)讓。第二，虛有股權(quán)。即在出售時(shí)給予高級(jí)管理人員相當(dāng)于股價(jià)的現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級(jí)管理人員相當(dāng)于股票期權(quán)的現(xiàn)金。具體實(shí)施辦法是：在年初或財(cái)政年度之初，由公司的資金部門從市場(chǎng)上回購(gòu)公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級(jí)管理人員行使期權(quán)做準(zhǔn)備；當(dāng)高級(jí)管理人員行權(quán)時(shí)，資金部門賣出所持有的股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級(jí)管理人員。,高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：,1、基本工資：薪酬中的固定部分，一般由個(gè)人資歷或職位決定。其缺點(diǎn)是激勵(lì)作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。2、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：業(yè)績(jī)薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績(jī)或特定目標(biāo)的完成情況確定實(shí)際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)低并具相當(dāng)?shù)募?lì)作用；缺點(diǎn)是：當(dāng)公司業(yè)績(jī)不佳時(shí)，獎(jiǎng)金超于平均，當(dāng)利潤(rùn)高時(shí)公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金成本。3、股票贈(zèng)予：根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)到情況，對(duì)高層管理人員贈(zèng)予公司股票。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點(diǎn)是：對(duì)管理人員沒有負(fù)面影響，未完全達(dá)到使公司管理人員與股東利益一致的作用。4、股票期權(quán)：贈(zèng)予管理人員在規(guī)定時(shí)間和規(guī)定價(jià)格購(gòu)入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點(diǎn)是：對(duì)公司管理人員來說具有風(fēng)險(xiǎn)，不完全是通過自己努力就可以直接達(dá)到高收益。,美國(guó)前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成：股票期權(quán)為48%其他股票薪酬形式占11%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占23%基本工資占18%。高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮：股東利益高層管理人員的利益監(jiān)管/法律要求,有效的激勵(lì)計(jì)劃利益激勵(lì)三個(gè)問題：?jiǎn)T工應(yīng)獲得什么樣的薪酬？為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動(dòng)？員工能付出多少勞動(dòng)？,有效激勵(lì)利益回報(bào)機(jī)制,激勵(lì)性薪酬計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn),激勵(lì)措施關(guān)注員工在特定績(jī)效目標(biāo)上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵(lì)；激勵(lì)的支付是與結(jié)果的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動(dòng)成本，而基本工資是與產(chǎn)出相關(guān)的固定成本；激勵(lì)性薪酬與工作績(jī)效直接相關(guān)。如果達(dá)到績(jī)效目標(biāo)（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵(lì)性薪酬；相反，就不支付這種激勵(lì)性薪酬；,當(dāng)個(gè)人報(bào)酬基于團(tuán)隊(duì)成果時(shí)，激勵(lì)措施鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；激勵(lì)是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式關(guān)鍵：?jiǎn)T工薪酬體現(xiàn)他們個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的動(dòng)態(tài)平衡,1、計(jì)時(shí)制員工的物質(zhì)激勵(lì)建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況或作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎(chǔ)上,計(jì)件工資制直接計(jì)件超額計(jì)件,缺點(diǎn)不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化難于確定合理的計(jì)件工資率不適用情況質(zhì)量比數(shù)量更重要時(shí)技術(shù)變化頻繁時(shí)交叉培訓(xùn)被認(rèn)為有助于增加計(jì)劃安排的靈活性時(shí),個(gè)人獎(jiǎng)金向做出更多努力的員工提供更多報(bào)酬，是基本工資的一種補(bǔ)充獎(jiǎng)金的確定個(gè)人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量成本的節(jié)約質(zhì)量的提高其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),集體計(jì)件制在達(dá)到或超過生產(chǎn)（工作）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所有小組成員都會(huì)得到獎(jiǎng)金的激勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：支持合作和團(tuán)隊(duì)文化傾向于減少員工間的不利競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)員工的交叉培訓(xùn)缺點(diǎn)：一部分員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于回報(bào)限制績(jī)效的壓力搭便車現(xiàn)象,標(biāo)準(zhǔn)工作小時(shí)計(jì)劃按照在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的情況制定工資的激勵(lì)計(jì)劃少于標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間完成工作仍可獲得標(biāo)準(zhǔn)工作工資要求對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行控制,2、一般管理人員的激勵(lì),績(jī)效報(bào)酬增長(zhǎng)建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的薪酬提升，需要對(duì)一般管理人員的工作績(jī)效進(jìn)行明確界定；同時(shí)，這種提升應(yīng)該隨績(jī)效的下降而停止支付。一次性支付績(jī)效報(bào)酬不計(jì)入基本工資的一次性支付績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃使薪酬增長(zhǎng)計(jì)劃更加靈活和易于控制,相關(guān)問題可用于該計(jì)劃的資金可能不足以理想的提升員工工資經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績(jī)效有關(guān)；他們可能無法區(qū)分基于績(jī)效的工資增長(zhǎng)和其他原因的工資增長(zhǎng)員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃，但組織的政策是決定績(jī)效報(bào)酬決策的最重要因素經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作有證據(jù)表明，“一攬子”績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃并不能提高較高層次員工的績(jī)效,3、銷售人員的激勵(lì),特殊需要銷售工作的高競(jìng)爭(zhēng)性特征導(dǎo)致對(duì)銷售人員的物質(zhì)激勵(lì)的廣泛運(yùn)用各種銷售工作的差異性導(dǎo)致激勵(lì)體系固有的復(fù)雜性類型直接工資計(jì)劃直接傭金計(jì)劃工資傭金復(fù)合計(jì)劃,工資傭金復(fù)合計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一計(jì)劃起到直接工資計(jì)劃和直接傭金計(jì)劃的各種優(yōu)點(diǎn)提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費(fèi)用比例除銷售量以外，銷售人員有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)公司特定的市場(chǎng)目標(biāo),4、專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì),為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬計(jì)劃，以保證其收入與管理人員達(dá)到同一水平。職業(yè)曲線（成熟曲線）經(jīng)驗(yàn)或工作表現(xiàn)的基本點(diǎn)，作為專業(yè)技術(shù)人員提升工資的依據(jù),專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線,月薪獲得學(xué)位后的年數(shù),表現(xiàn)突出表現(xiàn)一般表現(xiàn)較差,7000600050004000300020001000,0481216202428,5、中高層管理人員的激勵(lì),薪酬構(gòu)成基本工資短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金或股票期權(quán)津貼薪酬確定：中高層管理人員的相對(duì)稀缺性導(dǎo)致其決定的主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類基礎(chǔ)上的薪酬調(diào)查,短期獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)性獎(jiǎng)金以其個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)總利潤(rùn)股東投資回報(bào)率之上的利潤(rùn)百分比年度利潤(rùn)計(jì)劃中高層管理人員和董事會(huì)之間所達(dá)成的協(xié)議目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況營(yíng)運(yùn)尺度與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)手段的聯(lián)系綜合計(jì)分卡支付形式現(xiàn)金股權(quán),長(zhǎng)期激勵(lì)股價(jià)價(jià)格升值計(jì)劃限制性股權(quán)制/現(xiàn)金計(jì)劃股票期權(quán)限制性股權(quán)股票升值權(quán)利限制性現(xiàn)金股權(quán)購(gòu)買計(jì)劃影子股權(quán)基于績(jī)效的權(quán)利績(jī)效單位績(jī)效股公式化價(jià)值權(quán)利紅利單位,津貼與福利最普遍的福利項(xiàng)目占被訪問公司的百分比公司汽車54.5補(bǔ)充性員工退休計(jì)劃（SERP）51.9雇傭合同37.0免費(fèi)體檢36.4鄉(xiāng)村俱樂部會(huì)員資格34.1控制安排的變動(dòng)32.0移動(dòng)電話31.8個(gè)人財(cái)務(wù)咨詢29.5董事與執(zhí)行官保險(xiǎn)28.8公司支付的停車費(fèi)25.8,6、團(tuán)隊(duì)與組織激勵(lì)計(jì)劃,收益分享計(jì)劃按照預(yù)先確定的反映生產(chǎn)率和利潤(rùn)率改善的公式，員工和企業(yè)分享財(cái)務(wù)受益的計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃雇主支付的，全體員工都能獲得的以組織利潤(rùn)為基礎(chǔ)的當(dāng)期或延遲支付獎(jiǎng)勵(lì)可以為員工提供通過為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)而增加收益的機(jī)會(huì)分享標(biāo)準(zhǔn)：凈利潤(rùn)的20%-25%員工不可控制因素對(duì)利潤(rùn)的影響限制了這一計(jì)劃的實(shí)施,員工持股計(jì)劃（ESOPs）出于雇員購(gòu)買本公司股票的目的，公司將它的股票投入到一個(gè)已建立的信托賬戶中形式股權(quán)獎(jiǎng)金計(jì)劃杠桿計(jì)劃,相關(guān)問題非上市公司員工持股的套現(xiàn)問題來自于這些計(jì)劃的退休收入越多，退休員工對(duì)于公司股票價(jià)格的依賴程度就越高。將來的退休員工受股市波動(dòng)的影響將超過受管理層決策失誤的影響員工將承擔(dān)企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)盡管員工有大量的潛在收益，但是，員工持股計(jì)劃的設(shè)計(jì)有時(shí)是置該計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)之中的方式設(shè)計(jì)的,四種特殊的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃：利用員工與管理層在成本降低方面取得進(jìn)展的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃員工應(yīng)該提出一些提高生產(chǎn)率的想法和建議，并因其建設(shè)性的努力而得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)建議流程,流程評(píng)估影響書各部門的建議審查績(jī)效以確定盈利或虧空審查整個(gè)程序讓高層管理人員知道,流程選擇建議追蹤建議與員工討論建議實(shí)施建議,管理層的評(píng)估,巡視委員會(huì),生產(chǎn)部門委員會(huì),個(gè)人建議,問題確認(rèn),拉克爾計(jì)劃（產(chǎn)量份額計(jì)劃）建立在小時(shí)工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產(chǎn)價(jià)值的歷史性關(guān)系基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃如：產(chǎn)量?jī)r(jià)值增長(zhǎng)1%員工得到相當(dāng)于總工資1%的獎(jiǎng)勵(lì),集體收益分享計(jì)劃由于工作團(tuán)隊(duì)整體生產(chǎn)率的提高（而不是因?yàn)楣?jié)約），團(tuán)隊(duì)和企業(yè)分享因績(jī)效提高所產(chǎn)生的收益風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃把員工一定比例的基本工資置于一定的風(fēng)險(xiǎn)之上，如果工作績(jī)效提高，則獲得超過一般意義的總報(bào)酬（包括低于平均水平的基本工資、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬）,管理者如何解決公平問題,管理公平需要解決兩個(gè)方面的問題：?jiǎn)T工與組織的關(guān)系員工與組織保持公平的心理和經(jīng)濟(jì)契約員工與員工的關(guān)系員工之間的公平比較來自于組織內(nèi)部和組織外部的同時(shí)比較,1、員工與組織的心理和經(jīng)濟(jì)契約,心理契約：?jiǎn)T工對(duì)組織的投入（包括貢獻(xiàn)和期望）的條件。員工同意給予一定的忠誠(chéng)、創(chuàng)造力、和額外的工作努力，作為交換，員工除了對(duì)組織有經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)钠谕酝?，他們還希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊嚴(yán)）、良好的人際關(guān)系、以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)發(fā)展的愿望。經(jīng)濟(jì)契約：?jiǎn)T工以時(shí)間、才智、能力和努力工作換取薪酬、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。,員工：期望收益希望有所貢獻(xiàn),心理契約,經(jīng)濟(jì)契約,員工：期望滿足高工作績(jī)效高工作滿意度繼續(xù)效力于組織期望不能滿足低工作績(jī)效低工作滿意度可能離職,組織：期望滿足留住員工可能提升期望不能滿足矯正行為；懲罰可能辭退,組織：期望收益提供報(bào)償,員工與組織的契約模型,兩個(gè)基本假設(shè)個(gè)人在評(píng)價(jià)他們的社會(huì)關(guān)系和地位時(shí)是以經(jīng)濟(jì)的獎(jiǎng)賞或報(bào)酬為基點(diǎn)的個(gè)人的公平感來自于社會(huì)的比較過程，而且這種比較不僅是個(gè)人的絕對(duì)或縱向比較，還取決于個(gè)人與他人之間的相對(duì)或橫向比較,2、公平管理,基本模式個(gè)人他人（或一個(gè)群體）產(chǎn)生（結(jié)果）產(chǎn)出（結(jié)果）OO1投入投入II1,不公平感產(chǎn)生的條件,A增加投入A要求減少產(chǎn)出B減少投入B要求增加產(chǎn)出A或B改變比較體系A(chǔ)或B分開其他方式,QAQBIAIB,QAQBIAIB,公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對(duì)象有三個(gè)體系：某一特殊的個(gè)人某一參考群體一般的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)個(gè)人感到不公平時(shí)會(huì)做出以下行為上的調(diào)整：改變個(gè)人的付出或行為的投入尋求更多的個(gè)人所得或報(bào)酬歪曲對(duì)個(gè)人付出或所得的解釋改變比較的體系,薪酬管理的思考之七：?jiǎn)T工的收益是通過多種形式體現(xiàn)的；其中，獎(jiǎng)勵(lì)和福利計(jì)劃尤為重要。,四、工作評(píng)價(jià)的方法,工作評(píng)價(jià)的方法,工作評(píng)價(jià)：是工作分析的延伸。依據(jù)工作分析的結(jié)果，通過對(duì)工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán)境及相對(duì)價(jià)值進(jìn)行判斷，以次作為確定工作崗位工資等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。報(bào)酬因素：是哪些因素決定了工作崗位的價(jià)值。公平的目的：1）每位員工的工資與其他員工的工資是可比的；2）每位員工的工資在一個(gè)類似的工作范圍內(nèi)是可比的。,1.工作排列法將工作按價(jià)值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。,2.工作分類法(職位分類法)1）所有的職位分成幾組；2）每組中包含的職位相似稱為：類每組中包含的職位除復(fù)雜度外，其他方面均不同稱為：級(jí)3）美國(guó)實(shí)行的分類因素（報(bào)酬因素）：工作的復(fù)雜度和靈活度；接受和實(shí)施的監(jiān)督；人際工作關(guān)系的特點(diǎn)；要求的創(chuàng)造性；承擔(dān)的責(zé)任；需要的判斷能力；要求的知識(shí)；所需的經(jīng)驗(yàn)；4）根據(jù)分類因素對(duì)工作（職位）進(jìn)行分類。,如：GS-1級(jí)（普通1級(jí)）包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少或幾乎無需獨(dú)立判斷的崗位。1）辦公室、商業(yè)、財(cái)務(wù)方面最簡(jiǎn)單的例行工作；2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求的基礎(chǔ)工作。文員秘書出納實(shí)驗(yàn)員等GS-10級(jí)電工機(jī)工焊工等,如：把工作分為三個(gè)水平：非熟練的、半熟練的和熟練的。限定如下：,工作分類法的基本程序：1）分析公司的工作內(nèi)容；2）理順公司的組織結(jié)構(gòu)；3）確定部門責(zé)任和工作崗位；4）為每一個(gè)職位制定工作說明書；5）選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級(jí)；6）確定每個(gè)等級(jí)的限定條件和技能水平要求；7）成立一個(gè)工作評(píng)價(jià)委員會(huì)評(píng)價(jià)每一個(gè)工作，并把被評(píng)價(jià)后的工作納入比較相近的級(jí)別中；8）確定每一個(gè)級(jí)別的工資率；9）核定工資等級(jí)系統(tǒng)，開始執(zhí)行新的工資體系。,3.因素比較法量化的各種評(píng)價(jià)方法1)從所有的工作中找出1520個(gè)“關(guān)鍵職務(wù)”。2）確定報(bào)酬因素。如：智力因素技術(shù)要求工作復(fù)雜性責(zé)任工作環(huán)境體力等3）每個(gè)報(bào)酬因素確定等級(jí)和薪金數(shù)額。如；責(zé)任1級(jí)2級(jí)3級(jí)20元15元10元4）每個(gè)崗位按報(bào)酬因素和相應(yīng)的薪金額定工資總額。,4.因素計(jì)點(diǎn)法（點(diǎn)薪制