員工培訓與職業(yè)生涯

1、.,1,Ch5員工培訓與職業(yè)生涯管理,培訓的概念及重要性 培訓過程 培訓方法和類型 職業(yè)發(fā)展與職業(yè)管理,.,2,教程內(nèi)容,戰(zhàn)略人力資源管理 Ch8戰(zhàn)略人力資源管理,Part III,Ch1人力資源管理概論,Part I,Part II,人力資源管理的基本職能 Ch2工作分析 Ch3人力資源規(guī)劃 Ch4招聘與測試 Ch5培訓與開發(fā) Ch6績效管理 Ch7薪酬管理,.,3,培訓與開發(fā)是通過向員工提供各種學習和發(fā)展機會使員工的知識、能力和業(yè)績水平不斷提高的一種有計劃的、持續(xù)性的工作。,培訓的含義,員工定位 orientation,員工發(fā)展 學習、培訓、開發(fā) learning、training、dev

2、elopment,職業(yè)生涯計劃 career planing,員工進入,圖：貫穿員工職業(yè)生涯的人力資源開發(fā)活動,.,4,培訓的重要性,培訓成本 摩托羅拉 工資4% 3億$ 80 100小時，600門課程， 1/30（回報） 聯(lián)邦快遞 總費用3% 2.25億$ 法國 工資3%5% 日本 工資6%,.,5,培訓的重要性,人們加入一個組織后，通常會在其中度過自己一生的時代已經(jīng)成為歷史了。美國60年代開始，平均20歲的員工在其一生中預計變換工作6至7次；據(jù)統(tǒng)計，今天的大學生將在他們的一生中平均從事8到10份工作，而且多達3種職業(yè)。 人員的高流動性給組織帶來了成本，據(jù)調(diào)查，85%的調(diào)查對象認為對可能的職

3、業(yè)發(fā)展不滿是員工留在組織中的最大威脅。 培訓不僅可以提高員工的知識、技能、工作動機，進而提高組織績效，培訓也提高了員工的可雇傭性，減少人員流失。比如，在員工可能的第一流失高發(fā)期，定位培訓可以幫助員工適應環(huán)境和工作，降低流失。 培訓是國家的戰(zhàn)略武器 培訓是公司的戰(zhàn)略武器,.,6,組織分析-新需求，人數(shù)、要求 工作-內(nèi)容、程序變化 個人-是否滿足崗位要求，是否具備發(fā)展?jié)摿ΓI(yè)績分析和發(fā)展?jié)摿Ψ治觯?采用方法 1.分析組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源計劃 2.業(yè)績評估，發(fā)現(xiàn)機會，找出問題 3.經(jīng)理人員訪談,培訓過程 第一步人力資源開發(fā)需求分析,.,7,在明確了人力資源開發(fā)需求后，要建立人力資源開發(fā)目標，即員

4、工在完成培訓和開發(fā)項目后，他們應該達到的工作標準或工作行為的變化。 人力資源開發(fā)目標必須詳細具體，明確細致的目標是制定人力資源開發(fā)計劃的基礎，也是選擇培訓方法的基礎。 一個人力資源開發(fā)項目是否成功有效最終要通過預期目標的實現(xiàn)情況進行評價。培訓目標包括： 1、指導性目標：在培訓計劃中要學習的原理、事實和概念是什么？誰接受培訓？何時進行？ 2、組織和部門目標：培訓對組織的影響，如缺勤、離職、成本減少、生產(chǎn)率提高、質(zhì)量管理等 3、個人績效和成長目標：培訓對受訓人員個人的行為態(tài)度將產(chǎn)生什么樣的影響？對個人成長產(chǎn)生什么樣的影響？,培訓過程 第二步建立人力資源開發(fā)目標,.,8,一個有效的人力資源開發(fā)項目考

5、慮 1培訓內(nèi)容的選擇 培訓內(nèi)容是由人力資源開發(fā)需求和開發(fā)目標決定的，應該從三個方面考慮： (1)知識培訓：技術培訓、新產(chǎn)品培訓、銷售策略、財務管理、人力資源管理 (2)技能培訓：設備使用、業(yè)務流程、計算機應用、英語培訓、演講與溝通技巧、團隊合作 (3)能力培訓：領導藝術、決策能力,培訓過程第三步實施人力資源開發(fā)項目,.,9,2培訓方式的選擇 培訓方式的選擇取決于培訓內(nèi)容和接受培訓的人員類型，應考慮： (1)內(nèi)部培訓還是外部培訓? (2)在崗培訓還是離崗培調(diào)? (3)學習方式的選擇： 對于專業(yè)知識方面的培調(diào)可采用課堂學習、報告會、研討會；操作機能培訓主要采用在崗培訓、學徒、模擬演練、角色扮演等；

6、管理能力培訓和開發(fā)的形式有案例討淪、經(jīng)營決策模擬，在崗職位輪換等。 例： 飛機機械師 3-4年 理發(fā)師 2年 木匠 4年 汽車機械師 3-4年 X光技術人員4年,培訓過程第三步實施人力資源開發(fā)項目,.,10,培訓方法和類型-員工導引培訓,新員工從加入組織到完全融入組織，成為組織中一名有效成員，被稱為員工社會化過程。在這一過程中他們的心理狀態(tài)和行為方式會發(fā)生一系列變化。可分為三個階段：,進入組織初期 職業(yè)選擇 理想的職業(yè)模式 求職 加入組織,社會化過程 接受現(xiàn)實組織 學習如何工作 重新定位自己,雙方相互融合 組織認可新員工 新員工接受組織文化,導引培訓有助于新員工消除緊張，適應組織環(huán)境，認識組織

7、文化，規(guī)范行為，了解工作任務，工作要求，工作回報，減少流失。,.,11,培訓方法和類型一-員工導引培訓,例：聯(lián)想的崗前培訓 入廠當天接受兩小時的入廠教育； 新員工指導人制度，在三個月試用期內(nèi)，安排有經(jīng)驗的老員工作指導老師； 試用期結束前一周封閉培訓，了解公司文化、理念、產(chǎn)品、歷史，發(fā)展方向等； 進入業(yè)務部門后，進行業(yè)務培訓。,.,12,篇中案例：西門子4X6員工定位模式,新員工進入西門子公司后，公司都會為他們提供一攬子的崗前培訓項目，即4X6員工定位項目。整個項目持續(xù)6個月。 4X6 項目指新員工進入公司后的試用期分為4個階段：第一天（第一個6小時）、加入公司的前6天（第一周）、加入公司的前6

8、周、加入公司的前6個月。 難忘的第一天：加入公司的第一天，新員工所在部門要負責專人負責接待，協(xié)助辦理手續(xù)；所需辦公用品一切就緒；部門舉辦簡單友好的歡迎會；贈送一件公司小禮品；,.,13,第一個星期：人事部為新員工安排一個“歡迎你加入西門子”的研討會。人事部門會向新員工介紹公司概況、公司的業(yè)務發(fā)展、公司政策、以及新員工特別關心的人事政策。新員工所在業(yè)務部門會向新員工重點介紹業(yè)務部門的基本情況、業(yè)務范圍及分工、組織機構、工作程序、以及新員工將要承擔的工作任務。 加入公司的前六周：在這一時期，員工定位的主要任務是：幫助新員工逐步熟悉工作，幫助新員工逐步融入到組織中。通常，公司會安排一個有豐富經(jīng)驗的老

9、員工幫助指導其工作，即師傅帶徒弟。,篇中案例：西門子4X6員工定位模式,.,14,加入公司的前六個月：見習期內(nèi)，公司為新員工安排各種培訓：技術培訓、語言培訓、工作方法培訓等。經(jīng)理人員要經(jīng)常與新員工溝通，了解他們的困難和要求。見習期結束，經(jīng)理人員要與新員工進行一次正式對話，征求新員工對培訓計劃、內(nèi)容、方式的看法和意見，同時分析他們工作中的優(yōu)勢和不足，在此基礎上制定新的工作計劃和目標。,篇中案例：西門子4X6員工定位模式,.,15,培訓方法和類型二-在崗培訓,訓練與輔導 工作輪換 工作調(diào)動 工作擴展,.,16,培訓方法和類型三-離崗培訓,培訓與講座 研討會 案例研究 商業(yè)游戲 行為模仿 角色扮演

10、計算機輔助培訓,.,17,管理開發(fā)（management development）是制對成為或繼續(xù)做一名有效管理者所必需的經(jīng)驗、態(tài)度和技能的開發(fā)。 不同層次管理人員所需的技能,管理人員開發(fā),（1）激勵、溝通、協(xié)調(diào) （2）工作知識、能力經(jīng)驗 （3）分析、綜合、洞察、聯(lián)想、判斷,.,18,管理人員開發(fā),首先確定管理人員凈需求：利用管理人員清單 管理開發(fā)中使用的方法：角色替代安排、教練法、經(jīng)驗法、工作輪換、課堂培訓（授課、案例研究法、事件法、商業(yè)化游戲）、評價中心、 例：國內(nèi)知名管理咨詢公司提供的培訓 1、案例分析法：洗衣機毛刺案例 文秘和他發(fā)脾氣的經(jīng)理 2、沙盤游戲 3、上海寶剛，企業(yè)運營幾大層次

11、，水晶塔 6、拓展訓練等,.,19,職業(yè)生涯管理,為什么要進行職業(yè)生涯管理 人們加入一個組織后，通常會在其中度過自己一生的時代已經(jīng)成為歷史了。 美國60年代開始，平均20歲的員工在其一生中預計變換工作6至7次；據(jù)統(tǒng)計，今天的大學生將在他們的一生中平均從事8到10份工作，而且多達3種職業(yè)。 人員的高流動性給組織帶來了成本，據(jù)調(diào)查，85%的調(diào)查對象認為對可能的職業(yè)發(fā)展不滿是員工留在組織中的最大威脅。,.,20,篇中案例 小王的辭職,小王研究生畢業(yè)后進入國家機關，成為一名公務員。他對自己的工作非常滿意，在工作中投入了極大的熱情和精力，他的工作也贏得單位領導和同事的贊許和好評，曾被評為單位先進工作者。

12、 幾年間他一直從事著同一個工作，他逐漸對工作產(chǎn)生厭煩。他開始困惑，他不知道自己的職業(yè)前程是什么。終于有一天他提出辭職。當人事部門接到他的辭職申請后為他感到非常惋惜，他早已被單位列為重點培養(yǎng)對象，而且馬上就要提拔。 小王得到這一消息感到大惑不解，因為他工作以來從來沒有領導和他談過個人發(fā)展問題。幾經(jīng)考慮，小王還是做出辭職決定。,.,21,很多人都有類似小王這樣的經(jīng)歷和感覺?，F(xiàn)在許多單位想盡辦法吸引人才，但很少將精力放在如何留住人才上，對于員工的職業(yè)發(fā)展更沒有給予足夠的重視，這是導致員工流失的一個重要原因。 如果公司幫助員工制定職業(yè)計劃員工的士氣就會高。 職業(yè)生涯管理是人力資源管理中的新概念和新領域

13、，是人力資源開發(fā)中一項重要工作。它幫助員工認識自身的興趣、價值、優(yōu)勢和不足；獲取工作機會的信息；幫助員工制定切實可行的職 業(yè)發(fā)展目標，并通過機會幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。,篇中案例 小王的辭職,.,22,職業(yè)發(fā)展階段,探索階段 通常情況下，人們在二十歲左右時處于職業(yè)索階段。在這一階段，人們會根據(jù)自己的興趣、愛好、對職業(yè)的認識和看法去選擇未來的職業(yè)，接受必須的教育和培訓。 但是，這段時期不少人實際并沒有明確的職業(yè)目標，他們對自己也沒有一個客觀的判斷，他們頻繁調(diào)換工作，希望到能找自己理想的工作。 從組織的角度看，這段時期是員工流失的高發(fā)期，組織應該幫助他們調(diào)整工作的心態(tài)，盡可能快地適應新的工作和工

14、作伙伴。,.,23,職業(yè)發(fā)展階段,立業(yè)階段 經(jīng)過一段時期的職業(yè)探索，員工開始對自已有一個客觀正確的認識，知道自己的興請趣、能力傾向及工作需求是什么，知道哪個職業(yè)更適合自己。他們選定了職業(yè)，工作處于相對穩(wěn)定時期。 在這一階段，員工的工作成就感和晉升的愿望特別強烈。他們希望獲得挑戰(zhàn)性的工作，希望承擔更多的責任，希望有一定的獨立工作空間以便施展其才能，同時他們也希望他們的工作。能得到組織的認可。組織應該了解他們的工作需求，為他們提供施展才能的機會。同時，通過幫助他們制定職業(yè)發(fā)展計劃，使他們不斷有職業(yè)發(fā)展的目標和動力。,.,24,職業(yè)發(fā)展階段,維持階段 處于這一階段的員工工作的熱情、積極性和發(fā)展期望開

15、始逐漸減弱，但是他們工作經(jīng)驗豐富，對組織文化的理解透徹，他們能夠應對工作中的復雜情況，也非常適合做新員工的培訓導師。 在這一階段組織的任務是如何防止他們達到職業(yè)的頂峰，防止他 們技能的老化。,.,25,職業(yè)發(fā)展階段,離職階段 人們在進入或即將進入離職階段后，開始調(diào)整工作和非工作時間比例，逐漸將生活的重點轉向工作以外的事情上。 對工作中的事情，他們愿意提供咨詢和指導，他們開始為自己尋找接班人。這一階段組織的任務一是為即將離職員工做好退休準備，二 是為即將空缺的職位選擇好合適的人員。,.,26,職業(yè)發(fā)展各個階段的特點,.,27,職業(yè)生涯：職業(yè)計劃和職業(yè)管理,職業(yè)生涯影響到員工和公司關系的發(fā)展。職業(yè)

16、生涯是通過雇員為追求理想而做出的選擇與公司為實現(xiàn)目標而提供的機會相互作用實現(xiàn)的。 職業(yè)生涯包括職業(yè)計劃和職業(yè)管理。 職業(yè)計劃：是個人確定職業(yè)目標并實現(xiàn)職業(yè)目標的過程。P167 職業(yè)管理是從組織的角度來看待員工個人的職業(yè)，是公司選擇、評估、分配及開發(fā)雇員為實現(xiàn)未來需要提供合格員工儲備的過程。 職業(yè)生涯管理有三個主要目的： 及時滿足組織近期和未來對人力資源的需要； 更好地讓組織和員工了解組織內(nèi)潛在的職業(yè)道路 通過把選擇、安排、開發(fā)以及管理個人的職業(yè)活動與組織計劃結合起來，從而最充分地利用現(xiàn)有的人力資源方案。,.,28,篇中案例：西門子公司的綜合員工發(fā)展計劃,西門子公司是德國的一家著名的電力電子公司

17、。它創(chuàng)業(yè)至今已有150余年的歷史。從創(chuàng)辦時期的兩個人發(fā)展到今天擁有職工40多萬名，躋身世界500家大企業(yè)前列，成為世界六大電氣公司之一。 西門子公司在其發(fā)展過程中雖經(jīng)歷30年代的世界性大蕭條和兩次世界大戰(zhàn)，尤其是經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)毀滅性打擊而不敗，原因有多個，但重視員工發(fā)展是公司贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要因素之一。 西門子公司開發(fā)并實施了獨具特色的“綜合員工發(fā)展”計劃，該計劃包括三個方面的問題：領導哲學與員工發(fā)展理念、員工發(fā)展的政策和原則、員工發(fā)展的工具。,.,29,篇中案例：西門子公司的綜合員工發(fā)展計劃,一、領導哲學與員工發(fā)展理念 在西門子，經(jīng)理人員被看成是培養(yǎng)人才的教練，員工是公司內(nèi)部的企業(yè)

18、家。 西門子希望員工都把實現(xiàn)公司的目標看成是自己的事，每個員工都擔當起企業(yè)家的角色。經(jīng)理人員與員工之間首先要建立起一種相互信任的關系，同時經(jīng)理人員要給員工足夠的自由空間，讓員工自己負責實現(xiàn)既定的目標。基于這種領導哲學， 公司提出了“員工是個人發(fā)展的主導者”的員工發(fā)展理念，強調(diào)員工的發(fā)展要由員工自己來負責，而不是被動地接受公司的安排。,.,30,篇中案例：西門子公司的綜合員工發(fā)展計劃,二、員工發(fā)展政策和原則 為了有效實施員工發(fā)展計劃，公司制定了一系列相應的政策。 首先是業(yè)績獎勵政策，即員工的業(yè)績必須能在薪酬上得以體現(xiàn)，否則將無法激勵員工，員工發(fā)展也無法落實。 其次，公司強調(diào)在員工發(fā)展過程中人人擁

19、有平等的機會，公司的內(nèi)部招聘政策就是遵循了這樣的原則。如果公司內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺，公司會優(yōu)先考慮內(nèi)部人員。但這并不意味著公司排斥外部能人，而是在給公司內(nèi)部員工一個平等競爭的機會。,.,31,篇中案例：西門子公司的綜合員工發(fā)展計劃,三、員工發(fā)展的工具 西門子公司的員工發(fā)展的實施工具為“綜合員工發(fā)展計劃”簡稱CPD。該計劃由員工、經(jīng)理人員、人事部門三方共同參與： 員工是自己職業(yè)生涯計劃的設計者；經(jīng)理人員是教練；人事部門起顧問的作用。綜合員工發(fā)展計劃主要包括兩個方面內(nèi)容： 首先，一線經(jīng)理人員和人事部門每年一次圓桌會議。圓桌會議的任務一是對員工的業(yè)績進行評估，根據(jù)員工業(yè)績進行工資審核：二是對員工的發(fā)展?jié)?/p>

20、力進行分析，在此基礎上制定培訓計劃和職位接替計劃。公司要盡早判斷員工的發(fā)展?jié)摿椭麄冊O計職業(yè)發(fā)展方向。為他們提供發(fā)展機會，使有能力的員工盡快地發(fā)展起來。,.,32,篇中案例：西門子公司的綜合員工發(fā)展計劃,三、員工發(fā)展的工具 第二,員工與經(jīng)理人員之間的對話.在完成了圓桌會議之后,經(jīng)理人員要與員工進行開誠布公的交流溝通.內(nèi)容涉及員工的工作范圍和責任是什么?在工作范圍內(nèi),員工的工作業(yè)績?nèi)绾?公司對員工個人發(fā)展的設想是什么?員工對自己的職業(yè)生涯的設計是什么?員工需要什么樣的培訓等,使員工真正參與到員工發(fā)展過程中. 西門子公司提出員工發(fā)展要實現(xiàn)三個變化,即工作職能的變化工作部門的變化,工作地點的變化,

21、這為員工發(fā)展提供了廣闊的空間.公司有各種形式和內(nèi)容的培訓項目工作輪換等為員工發(fā)展創(chuàng)造機會. 西門子公司的員工發(fā)展是自下而上的,通過員工經(jīng)理人員和人事部門的共同參與,使員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展得以雙贏.,.,33,職業(yè)生涯管理 -組織、員工、管理者各自承擔的責任,組織：開發(fā)并在組織內(nèi)部向員工通告職業(yè)選擇權。 員工個人的責任：制定職業(yè)計劃 管理者的責任：催化劑和反應板，引導員工制定職業(yè)發(fā)展程序，幫助員工評價結果。,.,34,職業(yè)管理活動-員工、經(jīng)理和公司的責任,提供管理所需的技能、工作經(jīng)驗、興趣及職業(yè)生涯愿望的真實信息,證實員工提供的信息 提供有關該經(jīng)理負責的職位空缺信息 利用該過程提供的所有信息（1）確定空缺職位合格的人選并進行選擇（2）確定職業(yè)生涯機會（職位空缺、培訓項目、輪流分派任務），并根據(jù)情況對雇員做出合理安排,提供信息體系和過程，滿足經(jīng)理做決定的需要 組織并不斷修訂信息 保證信息的有效利用，要通過（1）設計、