xx公司人力資源管理全面解決方案

1、xx 公司人力資源管理全面解決方案實(shí)施計(jì)劃甲方： xx 公司乙方：乙方由戴良鐵全面、具體負(fù)責(zé)本方案的實(shí)施。戴良鐵將組織有關(guān)專家、研究生及工作人員，在甲方長期駐扎，深入甲方實(shí)際，扎實(shí)、穩(wěn)妥、高效、有序地實(shí)施本方案，保障甲方平穩(wěn)、有效、快速地向更為科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的現(xiàn)代人力資源管理制度過渡。實(shí)施計(jì)劃的基本次序及主要內(nèi)容如下：第一階段：一、職務(wù)分析（本次工作的切入點(diǎn)）（ 1）、根據(jù)詳細(xì)組織結(jié)構(gòu)圖，先運(yùn)用抽樣法，選取一些各部門有代表性的職務(wù)，運(yùn)用 “職務(wù)分析問卷” 、“任務(wù)調(diào)查表”和“關(guān)鍵事件”等方法，獲得職務(wù)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過這一過程，使甲方人力資源部工作人員、各部門經(jīng)理與主管等充分了解、掌

2、握乙方提供的職務(wù)分析技術(shù)、方法與工具。1（ 2）、根據(jù)甲方的工作需要，分階段、按一定次序?qū)⑺新殑?wù)進(jìn)行職務(wù)分析。（ 3）、引入戴良鐵的職務(wù)分析與人員測評技術(shù)及計(jì)算機(jī)軟件，對所有職務(wù)的任職資格作出明確界定。 主要內(nèi)容如下：1- 1 職務(wù)分析調(diào)查表通過職務(wù)分析調(diào)查表，獲取以下職務(wù)信息：1 、每個(gè)職務(wù)的基本資料管理：職務(wù)編號，職務(wù)名稱，職務(wù)類別， 所屬單位， 直接上級， 定員人數(shù)， 管轄人員人數(shù)，工資等級， 工資水平， 直接升遷的職務(wù)， 可相互轉(zhuǎn)換的職務(wù)，由什么職務(wù)升遷至此，其它可擔(dān)任的職務(wù)。2、職務(wù)描述：將各職務(wù)的工作細(xì)分成條目，輸入每個(gè)條目的編號、工作內(nèi)容、基本功能和工作基準(zhǔn)。其中，工作基準(zhǔn)的確

3、定是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。工作基準(zhǔn)確定的基本原則是：按優(yōu)、良、可、差四個(gè)等級對職務(wù)的每一項(xiàng)工作作出明確的界定，并盡可能采用量化指標(biāo)。3、職務(wù)要求：最低學(xué)歷，最低職稱，適應(yīng)年齡，適應(yīng)性別，適應(yīng)身高，適應(yīng)體質(zhì)，所需的專業(yè)訓(xùn)練，所需的上崗證書，所需的經(jīng)驗(yàn)要求，所需的培訓(xùn)要求，適應(yīng)性格，職業(yè)興趣要求，智力要求，工作行為要求，氣質(zhì)要求，一般職業(yè)能力要求，特殊職業(yè)能力要求，領(lǐng)導(dǎo)類型，管理能力要求。其中，適應(yīng)性格、職業(yè)興趣要求、智力要求、工作行為要求、2氣質(zhì)要求、一般職業(yè)能力要求、領(lǐng)導(dǎo)類型、管理能力的界定要運(yùn)用戴良鐵的“人員基本素質(zhì)測評軟件”來實(shí)施。一般職業(yè)能力要求的種類、排序及需求程度“職務(wù)分析問卷分析系統(tǒng)

4、”來實(shí)施。1-2 職務(wù)分析問卷職位分析問卷是以對人員定向的工作要素的統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)。該表由80 個(gè)項(xiàng)目或職務(wù)要素構(gòu)成，這些項(xiàng)目可分為六個(gè)主要方面：信息輸入( 員工在何處及怎樣得到其職務(wù)所需要的信息 ) 、心理過程 ( 完成職務(wù)所需的推理、計(jì)劃、決策等 ) 、人際活動(dòng) ( 人際信息交流、人際關(guān)系、個(gè)人聯(lián)系、管理和相互協(xié)調(diào)等) 、工作情境與職務(wù)關(guān)系( 工作條件、物資和社會(huì)環(huán)境 ) 、其他方面 ( 工作時(shí)間安排、 報(bào)酬方法、 職務(wù)要求、具體職責(zé)等 ) 、職務(wù)的關(guān)鍵性。每一個(gè)項(xiàng)目要在一個(gè)評定量表上評定其工作中的需要程度、對工作的重要程度、對單位的貢獻(xiàn)等。通過這些項(xiàng)目的評定，自動(dòng)判斷一般職業(yè)能力需求的種

5、類及需求程度，并通過各個(gè)項(xiàng)目對單位的貢獻(xiàn)為職務(wù)定級打下基礎(chǔ)。1-3 智力測驗(yàn)：測驗(yàn)人的邏輯推理、言語理解、數(shù)字計(jì)算等方面的基本能力。通過對職務(wù)的一些熟練任職者的測評，對該職務(wù)適合的智力水平作出界定。1-4 卡特爾16 種個(gè)性測驗(yàn)（含測謊測驗(yàn)）：3測驗(yàn)人的內(nèi)向或外向、聰明或遲鈍、激進(jìn)或保守、負(fù)責(zé)或敷衍、冒險(xiǎn)敢為或膽小畏縮、顧全大局或矛盾沖突、情緒激動(dòng)或情緒穩(wěn)定、誠實(shí)可靠或欺騙虛偽等方面的個(gè)性特征。通過對職務(wù)的一些熟練任職者的測評，對該職務(wù)的適合個(gè)性要求作出界定。1-5 職業(yè)興趣測驗(yàn)：職業(yè)興趣分為現(xiàn)實(shí)型、企業(yè)型、研究型、社會(huì)型、藝術(shù)型、常規(guī)型六種。通過對人的職業(yè)興趣的測驗(yàn)，有助于被試選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ?/p>

6、，搞好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。通過對職務(wù)的一些熟練任職者的測評，對該職務(wù)適合的職業(yè)興趣作出界定。1-6 氣質(zhì)測驗(yàn)：人的氣質(zhì)分為四種類型：膽汁質(zhì)（烈性子）、多血質(zhì)（急性子）、粘液質(zhì)（慢性子） 、抑郁質(zhì)（小性子） ，對人的氣質(zhì)的測驗(yàn)，有助于幫助被試選擇較適合的工作，有助于管理人員對被試的了解。通過對職務(wù)的一些熟練任職者的測評，對該職務(wù)適合的氣質(zhì)類型作出界定。1-7 一般能力傾向測驗(yàn)：測驗(yàn)人的圖形識別、空間想象、計(jì)算的速度與準(zhǔn)確性、言語理解、詞語組合等方面的能力傾向性。通過對職務(wù)的一些熟練任職者的測評，對該職務(wù)適合的一般能力傾向作出界定。1-8 A 型行為與 B 型行為測量：4A 型行為的人對自己要求較高，經(jīng)

7、常定出超出自己實(shí)際能力的計(jì)劃， 完不成計(jì)劃又很焦慮。 B 型行為的人隨遇而安，不強(qiáng)迫自己緊張工作。通過對職務(wù)的一些熟練任職者的測評，對該職務(wù)適合的工作行為作出界定。1-9 LPC 領(lǐng)導(dǎo)測評對每個(gè)管理人員或應(yīng)聘人員的領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行測評。確定其是否適合在當(dāng)前職務(wù)上工作，那些職務(wù)適合其工作，如何提高管理水平等。通過對職務(wù)的一些熟練任職者的測評，對該職務(wù)適合的領(lǐng)導(dǎo)類型作出界定。1-10 管理能力測評應(yīng)用情景模擬方法中的公文處理技術(shù)對每個(gè)管理人員或應(yīng)聘人員的管理能力進(jìn)行測評。主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行測評：1、對公文筐中提及的各個(gè)人員情況的認(rèn)知。2、對公文筐中提及的事件、時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)量圖、廢品圖、績效考核記

8、錄等資料的認(rèn)知。3、對公文筐中提及的各個(gè)資料之間相互關(guān)系的認(rèn)知。通過對職務(wù)的一些熟練任職者的測評，對該職務(wù)適合的管理能力作出界定。（ 3）、對職務(wù)分析的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析、歸納，編寫出各個(gè)職務(wù)的職務(wù)說明書（職務(wù)描述與職務(wù)要求）。5（ 4）、確定各個(gè)職務(wù)的工作標(biāo)準(zhǔn)（績效考核的重要依據(jù)）。（ 5）、運(yùn)用時(shí)間動(dòng)作分析、動(dòng)作因素法、模特排時(shí)法等確定標(biāo)準(zhǔn)、高效、安全的工作方法。（ 6）、編寫各職務(wù)的“工作指導(dǎo)說明書” 。（ 7）、編寫“職務(wù)分析方法與管理制度說明書” 。二、職務(wù)分級在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，按照每個(gè)職務(wù)的工作難易程度、責(zé)任輕重、對企業(yè)的貢獻(xiàn)等劃分職務(wù)級別。編寫職務(wù)等級說明書。實(shí)施方法和步驟如下

9、： （1）、通過職務(wù)分析過程中所做的“工作日記” 、“工作日寫實(shí)” 、“職務(wù)分析問卷”和“任務(wù)調(diào)查表”， 確定各個(gè)職務(wù)的工作難易程度、責(zé)任輕重等，將工作難易程度、責(zé)任輕重、對企業(yè)的貢獻(xiàn)等按一定的規(guī)則轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，經(jīng)過多元統(tǒng)計(jì)分析，形成職務(wù)等級系列。（ 2）、將上述數(shù)據(jù)的收集、處理過程，編寫進(jìn)職務(wù)等級說明書。三、制定公開、公正、公平的績效考核制度結(jié)合甲方的實(shí)際情況，以職務(wù)分析中確定的各職務(wù)工作基準(zhǔn)為基礎(chǔ)，制定員工績效考核制度。要體現(xiàn)出以下幾個(gè)方6面的原則：（一）、考核為充分發(fā)掘組織成員潛力、 培訓(xùn)組織成員的基本素質(zhì)提供依據(jù)，使每一個(gè)組織成員的成長和發(fā)展更適合于組織發(fā)展的要求。（二）、考核要為

10、組織成員的公正、 合理的待遇提供依據(jù)，以便獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、督促中間、懲罰落后，增強(qiáng)組織成員的公平感和成就感，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性和創(chuàng)造性。（三）、考核應(yīng)給組織成員的工作績效作出恰如其分的評定，以決定組織成員的使用、晉升、淘汰等問題?？己说闹饕獌?nèi)容應(yīng)包括：（ 1）、工作績效。應(yīng)根據(jù)各個(gè)職務(wù)的職務(wù)分析中的工作基準(zhǔn)為具體考核依據(jù)，而不能用一種對所有職務(wù)都適用的、很模糊的考核指標(biāo)。（ 2）、能力?？己私M織成員在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力或是顯示出來的能力。參照職務(wù)分析中能力及能力需求程度的界定，判斷任職者的能力發(fā)揮得如何，對應(yīng)于所擔(dān)任的職務(wù)，能力是否適合等。（ 3）、態(tài)度考核。包括對企業(yè)的忠誠感、歸屬感、工作

11、的積極性、主動(dòng)性、對公司政策的理解與支持等。（ 4）、個(gè)人品德考核。干部考核的重點(diǎn)在：71）、能否處理好權(quán)利與個(gè)人利益關(guān)系；2）、能否處理好上下級之間關(guān)系？3）、能否處理好與外界的關(guān)系，樹立企業(yè)良好的形象？4）、能否協(xié)調(diào)好與其他部門的關(guān)系，很好地配合其他部門工作？員工考核的重點(diǎn)在于個(gè)人與他人、個(gè)人與集體的關(guān)系。（四）、考核的方法要以甲方的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，盡可能運(yùn)用量化考核技術(shù)，使得考核結(jié)果有據(jù)可查，克服種種考核中的弊端。對于 生產(chǎn)管理部門 的職位，重點(diǎn)是制定先進(jìn)、合理的勞動(dòng)定額，通過對每個(gè)職位任職者勞動(dòng)定額的檢查，結(jié)合其它指標(biāo)，實(shí)施量化考核。如何制定先進(jìn)、合理的勞動(dòng)定額，可參照以下步驟進(jìn)行：

12、1、收集原始資料。將各項(xiàng)作業(yè)的工時(shí)消耗經(jīng)過整理分析后的先進(jìn)合理的工時(shí)消耗數(shù)據(jù)?？稍谝韵路椒ㄖ羞x用、結(jié)合：A、寫時(shí)與工時(shí)抽樣。用于收集準(zhǔn)備結(jié)束時(shí)間、布置工作地時(shí)間、休息和生理需要時(shí)間。B、測時(shí)。用于收集裝卸工件、測量工作、操縱機(jī)床等作業(yè)時(shí)間。C、分析計(jì)算。 通過機(jī)床說明書、 工藝規(guī)程等技術(shù)文件，8確定各項(xiàng)作業(yè)的基本時(shí)間。D、 專題調(diào)查。對某些工作內(nèi)容進(jìn)行單項(xiàng)的觀察記錄，通過分析整理得出實(shí)際的工時(shí)消耗與先進(jìn)合理的工時(shí)消耗。E、 座談訪問。通過召開有關(guān)人員座談會(huì)，或者訪問生產(chǎn)工人和技術(shù)人員獲得工時(shí)消耗的資料。F、 統(tǒng)計(jì)分析。收集現(xiàn)行定額及定額完成情況的資料，用于比較和驗(yàn)證定額標(biāo)準(zhǔn)的水平。2、整理分析

13、原始資料。A、用圖解法判定工時(shí)消耗規(guī)律。B、確定數(shù)學(xué)模型。C、求解定額標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)公式。3、編制定額標(biāo)準(zhǔn)。A、確定定額標(biāo)準(zhǔn)表的結(jié)構(gòu)形式。B、設(shè)計(jì)定額標(biāo)準(zhǔn)表的格式。C、規(guī)定制表的誤差。D、排列影響時(shí)間消耗的因素。E、確定工時(shí)消耗。F、編寫定額標(biāo)準(zhǔn)說明，確定修正系數(shù)。G、驗(yàn)證定額標(biāo)準(zhǔn)。H、批準(zhǔn)審批。4、開發(fā)“勞動(dòng)定額計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)”（第三階段實(shí)施）9對于 技術(shù)部門、銷售部門、行政部門 的職位，可運(yùn)用動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的原理和方法，對每個(gè)職位制定出較全面、規(guī)范的量化考核目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：一、什么是 “動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”？“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”是一種可面向大多數(shù)類型組織的，運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段，以連續(xù)性的目標(biāo)監(jiān)控和管理為依托

14、，通過系統(tǒng)的數(shù)學(xué)模型建立起動(dòng)態(tài)競爭機(jī)制，引導(dǎo)人員在這一體系和過程中自主的不斷向前、向高調(diào)整各自的行為目標(biāo)，以充分地挖掘出“人”的內(nèi)在潛力、實(shí)現(xiàn)該組織的人力資源在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的滿意運(yùn)作結(jié)果的管理模式。二、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的理論構(gòu)架1、“目標(biāo)”一詞劃分為兩個(gè)層次：第一層的含義實(shí)際上也就是“計(jì)劃” ，它體現(xiàn)為靜止的、絕對的定量目標(biāo)；第二層的含義則是一種先后次序，也就是每一個(gè)個(gè)體在整體中的相對位置，它體現(xiàn)為一種運(yùn)動(dòng)的、相對的動(dòng)態(tài)目標(biāo)。2、上述兩個(gè)層次的目標(biāo)同時(shí)下達(dá)給每一個(gè)被管理單位或個(gè)人，促使其為了實(shí)現(xiàn)第二層次的相對目標(biāo)而主動(dòng)的觀注其他單位目標(biāo)完成的進(jìn)度，以判斷自己在整體中的相對位置，從而在比

15、較和競爭的過程中自發(fā)的、不斷的向高調(diào)整自10己第一層次的絕對目標(biāo)。當(dāng)每一個(gè)被管理單位和個(gè)人都這樣做、或形成這樣的意識的時(shí)候，該組織整體的目標(biāo)也就自然而然的被不斷推高。3、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的數(shù)學(xué)模型，主要實(shí)現(xiàn)三種目的：第一是使各單位和個(gè)人不同性質(zhì)的目標(biāo)之間能夠相互比較；第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時(shí)掌握各種類、各層次目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題能夠及時(shí)采取措施予以解決，從而可以更有效的預(yù)防或化解風(fēng)險(xiǎn)；第三是使管理者的管理行為和決策能夠建立在定量、科學(xué)、公平的基礎(chǔ)之上，通過上述第二層次目標(biāo)的最終執(zhí)行結(jié)果來合理的確定資源的內(nèi)部流向、實(shí)施公平的激勵(lì)方式。4、所有主要工作均被納入上述“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”體

16、系之中，這樣，該組織整體的運(yùn)作就體現(xiàn)為每一個(gè)個(gè)體之間相互競爭、相互推進(jìn)的良性循環(huán)，而每一個(gè)個(gè)體的潛力在這種運(yùn)動(dòng)的機(jī)制下也就被最大限度的挖掘出來。5、由于每一個(gè)個(gè)體的潛力均得到充分的挖掘和發(fā)揮，因而，組織整體的最終運(yùn)作結(jié)果就可以被看作是在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的滿意結(jié)果。三、動(dòng)態(tài)目標(biāo)必須包含的內(nèi)容111、明確做什么；2、要指出希望做到什么樣的程度；3、要有時(shí)間的限定和速度的要求；4、要有明確的考績和衡量的方法。四、設(shè)定目標(biāo)的原則1、目標(biāo)的設(shè)定要量化；2、目標(biāo)要經(jīng)由上下級共同商定；3、單位目標(biāo)必須支持總目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)又必須支持單位目標(biāo)，目標(biāo)之間相互配合，才能夠發(fā)揮出最好的效果；4、單位目標(biāo)之間應(yīng)有平

17、衡性，避免重復(fù)和不公平；5、目標(biāo)項(xiàng)目不宜過多；6、適當(dāng)設(shè)定一些共同目標(biāo)；7、目標(biāo)的敘述要非常明確；8、目標(biāo)體系中應(yīng)避免出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。9、 企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的確立、各單位目標(biāo)的確立、每個(gè)員工目標(biāo)的確立、各單位和個(gè)人目標(biāo)之間的平衡和制約關(guān)系。五、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的特點(diǎn)在結(jié)構(gòu)上，建立一種“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”，有意識的引導(dǎo)人員12形成一種“將自己置身于整體之中來進(jìn)行反思從而調(diào)整自己行為”的習(xí)慣。在這種體系之下，組織整體的管理行為即呈現(xiàn)為“網(wǎng)狀推進(jìn)”或“整體滾動(dòng)”的態(tài)勢。1、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”模式之下，被管理者的從屬地位發(fā)生變化，由過去的“指令趨動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)趨動(dòng)” 。而且，這種作為“行為趨動(dòng)器”的目標(biāo)并非一成不

18、變，它是隨著個(gè)體在整體中相對位置的不斷變化而變化，也就是說，目標(biāo)在趨動(dòng)行為的同時(shí)又反過來受行為結(jié)果的影響而自行調(diào)整。在目標(biāo)和行為相互推進(jìn)的這個(gè)永無休止的過程中，每一個(gè)參與者實(shí)質(zhì)上都被潛移默化的放置在一種“逆水行舟、 不進(jìn)則退”的境地，最終所導(dǎo)致組織整體的運(yùn)作結(jié)果就是“水漲船高”。2、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”從產(chǎn)生時(shí)即準(zhǔn)備著面對大量紛繁復(fù)雜、無休無止的管理事務(wù)。因而，它不僅有著自己系統(tǒng)化的數(shù)學(xué)模型， 而且由于它定量化的處理、判斷各種事務(wù)的特點(diǎn)，使其非常充分的利用到了計(jì)算機(jī)手段，實(shí)現(xiàn)了管理、監(jiān)控、考核、調(diào)整、調(diào)度等的連續(xù)化作業(yè)，把組織運(yùn)作過程中可能遇到的各類風(fēng)險(xiǎn)掌握在每時(shí)每刻。3、“ 動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理” 把管

19、理指向直接對準(zhǔn) “人”而非“事”，強(qiáng)調(diào)“通過影響人來影響事”、強(qiáng)調(diào)理解并把握“人”自主發(fā)揮其能動(dòng)性和創(chuàng)造性的前提條件。因而，它的主導(dǎo)思想就是“以人為本” 。4、賦予目標(biāo)以動(dòng)態(tài)的性質(zhì)。對于目標(biāo)的設(shè)定，“動(dòng)態(tài)目13標(biāo)管理”不同于過去那樣勉強(qiáng)設(shè)置一個(gè)至少在目前看來是比較合適或合理的目標(biāo)，它所選擇的做法是，設(shè)置一種不確定的、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，讓它隨各種因素的變化而自行調(diào)整變化。5、實(shí)現(xiàn)真正的定量管理。動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”通過對目標(biāo)執(zhí)行情況的連續(xù)性統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控、反饋、比較，使管理者與被管理者雙方均能夠隨時(shí)得到各種定量反映經(jīng)營成果和工作業(yè)績的數(shù)據(jù)，這些定量的數(shù)據(jù)被作為管理者決策以及被管理者調(diào)整自己行為的依據(jù)。6、可以把

20、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的作用主要?dú)w結(jié)為兩點(diǎn)：一是促成真正有效的競爭；二是在防范風(fēng)險(xiǎn)方面所具有的特殊功能。六、實(shí)施步驟1、擬定并下發(fā)動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理實(shí)施辦法在擬定的動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理實(shí)施辦法中，應(yīng)詳細(xì)的說明動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的基本精神、推行的目的以及各部門、單位和每一位職員應(yīng)該如何參與、配合以及如何確立目標(biāo)、如何執(zhí)行目標(biāo)、如何對目標(biāo)進(jìn)行考評等問題，該實(shí)施辦法即為推行動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的準(zhǔn)則。、建立能反映企業(yè)經(jīng)營狀況的目標(biāo)體系圍繞著追求利潤最大化這個(gè)根本目的，企業(yè)行為主要由14三方面構(gòu)成：一是合理配置資源，二是最大限度的創(chuàng)收，三是最大限度的降低成本。企業(yè)的這三種基本行為就決定了目標(biāo)體系的主要內(nèi)容，即所建立的目標(biāo)體系應(yīng)以反映資

21、產(chǎn)結(jié)構(gòu)、收入、支出三方面的執(zhí)行情況為主。具體來講，企業(yè)在建立自己的目標(biāo)體系時(shí)，大致應(yīng)包括以下一些目標(biāo)：a) 反映資源流入情況的各項(xiàng)目標(biāo)。這類目標(biāo)可以是收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)利潤率等目標(biāo)，這些目標(biāo)的值越大，對企業(yè)越有利。b) 反映資源流出情況的各項(xiàng)目標(biāo)。這類目標(biāo)主要是指成本率、費(fèi)用率等目標(biāo)，這些目標(biāo)的值越小，對企業(yè)越有利。c) 反映產(chǎn)量、質(zhì)量等情況的目標(biāo)。這類目標(biāo)可以是產(chǎn)量、產(chǎn)值、合格率、廢品率等目標(biāo)。d) 反映經(jīng)營質(zhì)量的目標(biāo)。 這類目標(biāo)可以是資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品出售率、市場占有率等目標(biāo)。3、確定目標(biāo)計(jì)劃數(shù)企業(yè)應(yīng)該先確定整體的經(jīng)營總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)的要求，對各單位和個(gè)人目標(biāo)的制定有個(gè)大致的

22、籌劃，然后可以通過召開計(jì)劃會(huì)議的形式，將各單位負(fù)責(zé)人召集在一起，共同商討并確定每個(gè)部門或單位的目標(biāo)計(jì)劃以及每項(xiàng)目標(biāo)的分檔標(biāo)準(zhǔn)。各單位的目標(biāo)確定后，將其細(xì)分到個(gè)人。15各部門、單位、個(gè)人的各項(xiàng)目標(biāo)的計(jì)劃數(shù)，一般是參考其上年度的實(shí)際情況，并結(jié)合本年度的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)的經(jīng)營總目標(biāo)來確定，各部門、各單位、個(gè)人目標(biāo)的總和應(yīng)略大于企業(yè)整體的目標(biāo)，這樣可以為企業(yè)順利完成經(jīng)營總目標(biāo)留有一定余地。但在確定目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，對各部門、單位、個(gè)人也應(yīng)該適當(dāng)?shù)牧粲杏嗟兀ㄟ^動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理方法的實(shí)施，各單位、個(gè)人在執(zhí)行目標(biāo)過程中會(huì)通過比較而主動(dòng)的不斷向高調(diào)整自己的目標(biāo)，因此，不一定要將初始目標(biāo)定的過高。但另一方面，如果目標(biāo)定

23、的太低，則容易失去其嚴(yán)肅性和實(shí)際意義?？傊瑯?biāo)準(zhǔn)最好是掌握在讓各部門、單位、個(gè)人經(jīng)過一定努力后即可以達(dá)到，并有一些超額的余地。、建立定期報(bào)表制度，及時(shí)傳遞數(shù)據(jù)各部門、單位、個(gè)人的各項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃數(shù)確定之后，即正式進(jìn)入目標(biāo)的執(zhí)行期。在這期間， “動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理推行小組”要連續(xù)、及時(shí)地向各部門、單位、個(gè)人反饋其目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度及其在整體中的相對位置，讓各部門、單位、個(gè)人通過互相之間的比較，不斷的產(chǎn)生新的目標(biāo)。為了做好這項(xiàng)工作，就要求在企業(yè)內(nèi)部建立起定期的報(bào)送報(bào)表制度，使數(shù)據(jù)的傳遞及時(shí)和暢通。5、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理推行小組”運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理各項(xiàng)數(shù)據(jù)6、目標(biāo)的調(diào)整16在各部門、各單位、員工執(zhí)行目標(biāo)的過程中，由于企業(yè)

24、所處的經(jīng)營環(huán)境可能會(huì)發(fā)生預(yù)料之外的變化，這時(shí)某些部門、單位、個(gè)人就有可能受其影響而難以完成目標(biāo)。一旦出現(xiàn)這種情況，我們可以適當(dāng)?shù)膶δ繕?biāo)進(jìn)行一些調(diào)整。7、目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的利用這種排序的結(jié)果，可以為企業(yè)理性的做出很多決策提供定量的依據(jù)，如人事聘任、解聘、晉升、降級、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等決定，以及資產(chǎn)的重新組合、資金的流向等經(jīng)營決策都可以以此作為依據(jù)或參考。通過這種管理方法，將各部門、單位、個(gè)人的工作業(yè)績和成就量化的、直觀的呈現(xiàn)給大家，據(jù)此所做出的各種決定也就具有了很強(qiáng)的說服力。8 、建立“動(dòng)態(tài)目標(biāo)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)” （到第三階段實(shí)施）從動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的那些看似復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型中、從這種管理方法的連續(xù)性監(jiān)控的要求中

25、，實(shí)施這種管理模式需要非常頻繁的對大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的計(jì)算和處理。例如對各單位頻繁變動(dòng)的資金或資源占用量的連續(xù)統(tǒng)計(jì)、對各單位各類目標(biāo)執(zhí)行情況的連續(xù)反饋、對各單位得分的計(jì)算等許多工作，都對數(shù)據(jù)處理提出了很高的要求。在企業(yè)來講，就主要有以下三方面的要求：1）、及時(shí)性由于企業(yè)的經(jīng)營情況每天都在發(fā)生變化，各下級單位的17資金、資源占用量、目標(biāo)的完成進(jìn)度、各單位、個(gè)人在整體中的相對位置等，總是在不斷的變化之中，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。如果設(shè)立一個(gè)“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理推行小組”來負(fù)責(zé)建立這種新的管理模式，則它的首要任務(wù)就是要把這種動(dòng)態(tài)的過程描述下來，能夠隨時(shí)將其展示給各單位，使各單位能夠展開連續(xù)的比較和競爭。這

26、就要求對各項(xiàng)數(shù)據(jù)的處理非常及時(shí)，這種及時(shí)性的要求區(qū)別于靜態(tài)目標(biāo)管理，即區(qū)別于過去那種年初定任務(wù)、 年終算總帳的模式， 要求通過及時(shí)的數(shù)據(jù)處理，將各項(xiàng)目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度隨時(shí)予以反映，通過比較，使各單位自發(fā)的形成更高的、新的目標(biāo)。另一方面，這種及時(shí)性的數(shù)據(jù)處理，也是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供具有時(shí)效性的定量依據(jù)，以便其做出各種決策的要求。2）、準(zhǔn)確性在企業(yè)內(nèi)部推行動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理時(shí)，如果對數(shù)據(jù)的處理經(jīng)常出現(xiàn)人為的差錯(cuò)，則這種管理方法的效果就將會(huì)被打折扣。一種新的管理模式，在實(shí)施之初本來就會(huì)受到各方面的猜疑和抵觸，如果在實(shí)施的過程中又總是不斷的出現(xiàn)不盡如人意的各種問題和差錯(cuò)，則各被管理單位很可能就會(huì)因此而對執(zhí)行該方法的

27、管理單位的能力和水平產(chǎn)生懷疑，繼而也就會(huì)對這種管理方法本身逐漸的失去興趣。3）、可調(diào)整性由于企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，因18而經(jīng)營行為也就具有一定的不確定性。也許年初制定的某些目標(biāo)，在執(zhí)行過程中才發(fā)現(xiàn)并不切合實(shí)際而被放棄；也許在目標(biāo)執(zhí)行期中，某些業(yè)務(wù)被停止、或者是又增加了新的業(yè)務(wù)等，正如我們常說的“計(jì)劃不如變化快” 。經(jīng)營行為的這種不確定性，對動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理來講，就要求對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理時(shí)能夠很方便的隨時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)新的變化。（五）、編寫績效考核制度說明書。四、在職務(wù)分析、職務(wù)分級、績效考核的基礎(chǔ)上，制定具有真正激勵(lì)作用的工資、獎(jiǎng)金管理制度實(shí)施方法：（ 1）、調(diào)查每個(gè)職務(wù)在市面上

28、和行業(yè)間的工資平均水平。（ 2）、調(diào)查勞動(dòng)力市場的供求狀況。（ 3）、工資總額與獎(jiǎng)金總額分析。分析要點(diǎn)包括： 公司工資總額與獎(jiǎng)金總額的目標(biāo)戰(zhàn)略 人事費(fèi)比率（人事費(fèi) / 銷售額）的變化趨勢 勞動(dòng)分配率（勞務(wù)費(fèi)用 / 制造成本）的變化趨勢 公司支付人事費(fèi)用的限度 工資提升方式及提升幅度（ 4）、個(gè)別工資分析。分析要點(diǎn)包括： 按學(xué)歷、年齡、工種、職務(wù)、職務(wù)等級、職能、19資格等研究工資構(gòu)成和獎(jiǎng)金構(gòu)成的特點(diǎn)公司平均工資與個(gè)別工資的差距大小以及這種差距的原因是否合理本公司的工資、獎(jiǎng)金管理體系與其他公司的工資、獎(jiǎng)金管理體系相比有何特色標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)用與實(shí)際工資比較，收入水平如何（ 6）、公司工資體系分析。分析

29、要點(diǎn)包括：標(biāo)準(zhǔn)工資（基本工資、績效工資、各種津貼等）應(yīng)如何構(gòu)成，各部分比例是否適當(dāng) 決定基本工資的基準(zhǔn)是什么（年資、職務(wù)、職能或資格等），工資體系的特色及其對企業(yè)勞動(dòng)者積極性的影響工資表的形式及工資級差是否合適工資提升的幅度是否適合津貼的種類與效果績效評估的結(jié)果對工資的影響（ 7）、公司員工工資意識分析。分析要點(diǎn)包括： 公司員工對工資項(xiàng)目的意見和看法 公司員工對工資收入的滿意度及期望20擬定的工資管理體系能否激發(fā)公司員工的工作熱情，促進(jìn)勞動(dòng)潛力的挖掘（ 8）、在上述工作的基礎(chǔ)上， 結(jié)合企業(yè)實(shí)際， 制定工資、獎(jiǎng)金制度。（ 9）、以上述工資、獎(jiǎng)金制度為依據(jù)，結(jié)合人事檔案、考勤數(shù)據(jù)、績效考核結(jié)果，制

30、作“工資、獎(jiǎng)金管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”。（ 10）、編寫工資、獎(jiǎng)金管理制度說明書。第一階段工作的實(shí)施時(shí)間，預(yù)計(jì)2-3 個(gè)月?；緞澐秩缦拢阂?、 職務(wù)分析： 15 20 天。二、 職務(wù)分級： 10 15 天。三、 制定考核制度：20 30 天。四、 制定工資、獎(jiǎng)金管理制度：15 25 天。第二階段五、建立科學(xué)、實(shí)用的員工招聘制度和方法基本的員工招聘制度應(yīng)按以下三個(gè)階段來進(jìn)行：1、準(zhǔn)備階段：21（ 1）、在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，確定工作性質(zhì)（ 2）、在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，了解職務(wù)對員工智力、能力、知識、個(gè)性、興趣、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面的要求（ 3）、通過訪談和問卷方法，調(diào)查直接從事該工作的人員，詳細(xì)了解他們的想

31、法（ 4）、記錄完成該項(xiàng)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，借以深入探討該工作的性質(zhì)（即關(guān)鍵事件法）2 、選擇階段（ 1）、初步面試在面談中，招聘人員根據(jù)統(tǒng)一問卷提出問題，要求求職者回答，借此了解其基本情況（ 2）、填寫申請表格在初步面談中基本合格的人可以填寫申請表格。（ 3）、進(jìn)行測評（測評工具及內(nèi)容見戴良鐵的人力資源管理集成化辦公系統(tǒng)功能簡介 ）。（ 4）、對一些關(guān)鍵職務(wù)進(jìn)行情景模擬測試（如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐處理、對中性論題分正方與反方進(jìn)行答辯等）。通過這種方式，進(jìn)一步考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、組織能力、說服能力、演講能力等。（ 5）、最后面試。招聘者通過自由式的接觸和談話，進(jìn)一步了解求職者的22需要層次、知

32、識結(jié)構(gòu)、思維能力、性格特點(diǎn)、專業(yè)技能、分析問題與解決問題的能力。面試可采用模式化、問題式、非引導(dǎo)式和壓迫式幾種形式。對一些較重要的職務(wù)，注意采取非引導(dǎo)式和壓迫式的方法。（ 5）、獲取材料證明人力資源部同求職者提供的證明單位和證明人取得聯(lián)系（訪談或涵調(diào)） ，了解求職者的歷史狀況、工作經(jīng)歷等情況。（ 6）、身體檢查3、檢驗(yàn)效度階段新人員錄用后，人力資源部和工業(yè)心理學(xué)家要定期進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步分析整個(gè)選擇程序的預(yù)測效度。一般在新員工工作半年后，將其工作中的實(shí)際表現(xiàn)與招聘過程中各項(xiàng)打分進(jìn)行對比，檢查二者的一致程度和相關(guān)程度，從而了解預(yù)測效度的準(zhǔn)確性，以便進(jìn)一步完善招聘制度和方法。4、編寫“員工招聘管理說

33、明書”。六、建立員工（重點(diǎn)是管理人員、工程技術(shù)人員、有知識的年輕員工）培訓(xùn)和潛能開發(fā)制度和方法主要包括以下內(nèi)容：1、培訓(xùn)與潛能開發(fā)的需要分析232、針對培訓(xùn)與潛能開發(fā)的需求特點(diǎn)，制定培訓(xùn)的操作程序，選擇和設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方法和手段。3、培訓(xùn)效果的反饋與評價(jià)，以考察培訓(xùn)與潛能開發(fā)是否達(dá)到了預(yù)期的效果4、編寫“員工培訓(xùn)管理說明書”。七、建立定期管理工作自我診斷的制度和方法主要內(nèi)容包括：1、工作滿意感調(diào)查。基本方法如下：讓員工進(jìn)行工作滿意感調(diào)查問卷的調(diào)查，通過統(tǒng)計(jì)分析，得出員工在以下方面的滿意程度：1 、工作報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、津貼等） ，2、工作條件（設(shè)備、安全、噪音、整潔、污染等） ，3、單位福利（

34、食堂、住宿、文化設(shè)施、勞動(dòng)保護(hù)、生活服務(wù)等） ， 4、工作本身（心情舒暢、有獨(dú)立的工作機(jī)會(huì)、在工作中得心應(yīng)手、有機(jī)會(huì)用自己的方法做事、有成功的機(jī)會(huì)、有發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)、能自由地使用自己的判斷、有做不同事情的機(jī)會(huì)等） 。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，診斷出在管理工作中讓員工感到不滿意的地方，以便改善管理工作。在調(diào)查中，為真實(shí)地獲取調(diào)查數(shù)據(jù)，不輸入被調(diào)查者的姓名。2 、管理水平的診斷?；痉椒ㄈ缦拢?4讓員工進(jìn)行管理水平調(diào)查問卷的調(diào)查，通過統(tǒng)計(jì)分析，得出員工對以下方面的評價(jià)：1 、工作氣氛， 2、按人的能力、個(gè)性安排工作， 3、管理制度， 4、員工參與管理， 5、領(lǐng)導(dǎo)能力與績效， 6、員工對企業(yè)的歸屬感， 7、員工

35、培訓(xùn)與發(fā)展， 8、人員考核與升遷，9、激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，診斷出在管理工作中讓員工評價(jià)不好的地方，以便改善管理工作。3 、激勵(lì)反饋調(diào)查“激勵(lì)反饋” 問卷調(diào)查的目的： 讓員工將能滿足他們工作與生活需要的激勵(lì)因素（如薪酬水平、發(fā)展機(jī)會(huì)、協(xié)調(diào)的人際關(guān)系等）按重要程度排序，通過統(tǒng)計(jì)分析，了解各類員工看重的激勵(lì)因素及激勵(lì)水平，以此判斷目前貴公司的激勵(lì)制度和方法的成功之處及需要進(jìn)一步改進(jìn)的方向和方法。4、對員工進(jìn)行訪談的要點(diǎn)設(shè)計(jì)。目的：深入了解員工對公司管理工作中的意見、看法、希望以及現(xiàn)實(shí)工作與生活中遇到的困難等。5、編寫“人力資源管理診斷說明書”。八、制定較為完備的職業(yè)生涯管理制度職業(yè)生涯管理是指企

36、業(yè)與員工共同制定、基于個(gè)人和企業(yè)組織方面需要的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展道路的活動(dòng)。職業(yè)生涯管理的主體是企業(yè)組織與員工個(gè)人。25職業(yè)生涯管理的內(nèi)容主要包括：職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標(biāo)（可分為人生目標(biāo)、長期目標(biāo)、短期目標(biāo)）的確立、職業(yè)生涯路徑的設(shè)計(jì)、還包括與人生目標(biāo)及長期目標(biāo)相配套的職業(yè)生涯發(fā)展戰(zhàn)略，與短期目標(biāo)相配套的職業(yè)生涯發(fā)展策略。員工的職業(yè)選擇和職業(yè)生涯目標(biāo)，既是個(gè)人的需要，也是企業(yè)的需要。因而，通過職業(yè)生涯管理把員工個(gè)人利益和企業(yè)組織利益有機(jī)的結(jié)合起來了。職業(yè)生涯管理工作開展的方法及步驟如下：8-1 、人事檔案系統(tǒng)的建立與完善主要內(nèi)容包括：個(gè)人信息、職務(wù)信息、簡歷、獎(jiǎng)懲記錄、工作調(diào)整記錄、合同管理、

37、技術(shù)資格認(rèn)證等。8-2 、職務(wù)分析（此項(xiàng)工作已先期開展）8-3 、員工基本素質(zhì)測評通過對員工的個(gè)性特點(diǎn)、智力水平、管理能力、職業(yè)興趣、氣質(zhì)特征、領(lǐng)導(dǎo)類型、一般能力傾向等方面的測評，達(dá)到以下目的：對員工有一個(gè)全面的了解，便于安排適合他所作的工作； 較全面地分析員工的長處與不足，在使用中揚(yáng)長避短； 針對他的不足，擬定相應(yīng)的培訓(xùn)方案；26 根據(jù)員工的上述特點(diǎn)，結(jié)合職務(wù)分析的結(jié)果，對其進(jìn)行具體的職業(yè)生涯規(guī)劃。測評的主要內(nèi)容見“職務(wù)分析”。8-4 、建立與職業(yè)生涯管理相配套的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系。在公司原由培訓(xùn)管理的基礎(chǔ)上，注意以下內(nèi)容：1、據(jù)對員工基本素質(zhì)測評和職務(wù)分析的結(jié)果，找出員工在管理能力、智力、

38、個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)類型等方面與本職工作所存在的差距以及今后職業(yè)發(fā)展路線上會(huì)面臨的問題，有針對性地?cái)M定員工培訓(xùn)與開發(fā)方案，幫助他們盡快成長，以適應(yīng)本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。2、根據(jù)績效考核的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問題，有針對性地?cái)M定員工培訓(xùn)與開發(fā)方案，以適應(yīng)本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。3、經(jīng)過培訓(xùn)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力與特長，為其職業(yè)生涯的規(guī)劃打下良好的基礎(chǔ)。4、為公司的發(fā)展所需要的一些職位準(zhǔn)備人才。8-5 、建立科學(xué)、有效的績效管理體系（已先期進(jìn)行）8-6 、建立與績效考核、職業(yè)生涯生涯管理密切相關(guān)的薪酬管理體系（已先期進(jìn)行）8-7 、制定較完備的人力資源規(guī)劃27在公司原有的人力資源規(guī)

39、劃基礎(chǔ)上，注意以下內(nèi)容：1、晉升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定員工的提升政策和晉升路線。包括晉升比例、平均年薪、晉升時(shí)間、晉升人數(shù)等指標(biāo)。在實(shí)施中，根據(jù)人事測評、員工培訓(xùn)、績效考核的結(jié)果，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要對各個(gè)結(jié)果賦予相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)，得出各個(gè)職位的晉升人員次序。2、補(bǔ)充規(guī)劃使公司能合理地、有目標(biāo)地把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在可能產(chǎn)生的職位空缺上。3、配備規(guī)劃注意解決以下問題：1）、當(dāng)上層職位較少而待提升人員較多時(shí)，則通過配備規(guī)劃增強(qiáng)流動(dòng)。這樣，不僅可以減少員工對工作單調(diào)、枯燥乏味的不滿，又可以等待上層職位空缺的出現(xiàn)。2）、在超員的情況下，通過配備規(guī)劃可改變工作的分配方式，從而減少負(fù)擔(dān)過重的職位數(shù)量，解決工作負(fù)荷不均的問題。8-8 、制定完整、有序的職業(yè)生涯管理制度與