如何做好企業(yè)文化建設(shè)

1、如何做好企業(yè)文化建設(shè) （ 上）背景資料：有幸受邀與中山大學(xué) MBA班學(xué)員一起到廣東某企業(yè)（洗滌業(yè)知名品牌） 進(jìn)行了一次以企業(yè)文化為主題的為期 2 天的考察活動(dòng)。 事先我們得知的情況是該企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè) 方面的工作開展得有聲有色， 而從抵達(dá)企業(yè)并與相關(guān)人員接觸的最先一刻開始， 我們便產(chǎn)生 了對其文化成效有所懷疑的疑問。 以下是此行結(jié)束后， 以本次企業(yè)文化建設(shè)調(diào)研為背景， 結(jié) 合曾接觸過其他一些企業(yè)的案例，而整理的一篇文章。不要輕承諾 企業(yè)要招攬到優(yōu)秀的員工， 肯定要滿足員工所提出的一定的要求， 甚至于對未來的一些行為 向員工作出一定的承諾。 但是， 我們需要提醒企業(yè)的是， 千萬不要輕易向你的員

2、工承諾，因 為一旦這種承諾不能兌現(xiàn)， 員工便會(huì)對企業(yè)的人格產(chǎn)生懷疑。 可以想像， 在企業(yè)與員工之間 尚不能達(dá)成誠信之基礎(chǔ)上的企業(yè)文化及其建設(shè)， 就如同行尸走肉， 只會(huì)讓員工覺得無味、 冷 漠，甚至厭惡。 比如說我們曾接觸過的一家化工企業(yè)， 其人力資源部所進(jìn)行的員工滿意度調(diào) 查結(jié)果顯示， 員工對企業(yè)的滿意度很高。 于是，該企業(yè)便自認(rèn)為員工都感受到了企業(yè)文化的 溫暖。可實(shí)際上， 我們通過基層員工座談會(huì)所了解的情況卻是企業(yè)雖然提倡的是誠信和 共贏的文化，但對基層員工的提議根本不關(guān)心、不兌現(xiàn)， 或者是改善的速度實(shí)在是太慢，基 層員工對這樣的調(diào)查都已經(jīng)是無所謂， 甚至產(chǎn)生厭煩的態(tài)度。 即使員工有什么事情

3、去找人力 資源部， 他們也總是以自己很忙來推遲。 當(dāng)我們詢問他們?yōu)槭裁床话岩庖娡兜狡髽I(yè)設(shè)置的建 議箱里去時(shí)，員工給我們的答案令我們極為震驚：我們從沒有看到他們有打開過那建議箱， 或許他們根本就沒有打開過，因?yàn)殒i都生銹了。我們認(rèn)為：即便承諾，也要區(qū)別對待。對于管理人員來說，你對他作出了承諾，即使沒有達(dá) 成或達(dá)成的效果不能令他全部滿意， 但由于他們的素質(zhì)和認(rèn)識相對較高， 也懂得以大局為重 的道理，所以他們并非不能理解和包容。但對于基層的員工，可能就不能做這樣的期待了。 因?yàn)樗麄兪呛軉渭兊?，是愛憎感極為分明的。 所以，如果你一旦沒有兌現(xiàn)向他們的承諾，或 者向他們推拖， 或者人為的向他們隱瞞什么， 他

4、們就會(huì)產(chǎn)生“受騙”的心理。之后，你再推 行任何什么， 他們在心理上就會(huì)條件反射式的產(chǎn)生懷疑和敵對的認(rèn)識及情緒， 而企業(yè)的每一 件產(chǎn)品都是需要他們經(jīng)手的。不少企業(yè)總是將品質(zhì)不穩(wěn)定的原因歸結(jié)為員工的素質(zhì)和責(zé)任 心，其實(shí)，歸根到底是你的文化（即與員工的溝通）出了問題。不是說你不可以跟基層員工去談什么大道理， 不能去談理論， 只是以這樣的方式是很難于他 們達(dá)成一致的， 因?yàn)樗麄儤O少有人會(huì)懂這些， 也不關(guān)心這個(gè)。 你需要做的， 就是向他們兌現(xiàn) 那些并非有多高多難的承諾， 或者要不承認(rèn)你說了謊， 或者承認(rèn)你沒做到， 以換得他們至少 對你還有誠實(shí)的認(rèn)識。二、不要等級化 文化應(yīng)該是一個(gè)群體所具有的共性， 所以

5、， 企業(yè)文化對所有的員工都應(yīng)該具有一致性和平等 性。我們不要嘴上講著人性化，而在最基本的所有企業(yè)員工都應(yīng)該遵守的日常制度建設(shè)上， 又人為的將企業(yè)的員工劃分了等級。 比如說劃分成管理層和員工兩個(gè)層面， 搞得兩個(gè)層面所 享受的企業(yè)文化政策和制度不一樣。 毫無疑問，這會(huì)給整個(gè)員工層面造成極大的心理不平衡， 以至于嚴(yán)重打消其工作積極性。在我接觸的一家外資鋼鐵企業(yè)里， 便出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象。 該公司在辦公大樓前為員工備置了 雨傘，一共有 20 把。你粗一看，覺得很人性化，值得贊美?？勺屑?xì)一看，這 20 把雨閃中有 居然有 6 把被人力資源部門貼上了“經(jīng)理級使用”的標(biāo)簽，而且這6 把是不用折的那一種，質(zhì)量也

6、較另外（都是很普通的那種三折的）的那 14 把要好一些，用起來也更方便。而全廠 辦公室人員 183 人，就 7 個(gè)經(jīng)理級以上人員。 另外，這家企業(yè)還施行管理層不用打卡的制度， 對此，管理層人員的解釋是因?yàn)槠髽I(yè)對他們的自覺自律性提出了更高要求的緣故， 而且他們 也都從未遲過到?？山^大部分的員工們卻不這么以為，他們的觀點(diǎn)是： 一來大家都是人，大 家都是企業(yè)的員工， 只是做的事情不一樣， 為什么我們就要打卡， 難道就是認(rèn)定我們就沒思 想、沒文化，就覺悟就低，就不需要自覺自律，所以我們遲到就要被警告和罰款，而他們就 可以大搖大擺毫無顧忌的進(jìn)出？還有就是伙食的問題， 管理人員吃的是單獨(dú)的小桌， 連碗和

7、筷子都要高級一些， 而車間員工則抱怨吃不飽 （尤其是晚班的員工）， 辦公室職員則抱怨食 堂供應(yīng)商連基本的佐料也不愿意配齊。另外還接觸過一家五金知名企業(yè)， 包括公司老板在內(nèi)的所有管理層都說要營造一個(gè)公平、 公 正的環(huán)境， 而且他們自認(rèn)為在這方面做的都不錯(cuò)， 我隨著了解的深入， 發(fā)現(xiàn)他們還是在住宿 方面出了問題。 公司條件差， 不能解決所有員工住宿的問題， 于是就規(guī)定只有公司辦公室的 員工予以安排住宿， 生產(chǎn)員工自行解決。 另外還租了一棟房子作為主管、經(jīng)理、部長等管理 干部門住。本來作為這也無可厚非的，因?yàn)?、作息時(shí)間的不一樣，不能相互干擾，這是人性化的體現(xiàn)； 2、對人才有所偏愛這也是可以理解；但

8、是后來該公司老總在很多次全體員工 大會(huì)上就專門說高干樓那邊怎么怎么樣，這樣一來就無形的加大了管理層與員工的等級壁 壘。這也說明等級觀念在他們骨子里就有了， 嘴上說的只是口號而已， 所以也就不難理解他 們后來在新建成的宿舍樓里分了員工住宿區(qū)和管理人員住宿區(qū)， 并且在管理人員住宿區(qū)的樓 道里面樹了個(gè) “管理人員宿舍，其他員工止步”牌子。 （當(dāng)然，什么都絕對的公平那么是 對人才的不公平，其實(shí)這與等級是有區(qū)別的，這里暫且不討論）不患寡，患的是不均。道理似乎很簡單的，但做起來并不那么容易。營造“公平、公 正”的環(huán)境不是掛在嘴上，而得根植在心里。三、不要復(fù)雜化 這是對關(guān)于企業(yè)文化的提煉，提出要盡量簡潔的要

9、求。切忌不要把它搞得復(fù)雜化和 抽象化， 因?yàn)檫@樣一來， 你的所謂文化就難以讓員工理解， 更不用說正確的理解和達(dá)到理解 一致的效果。 如此，也就更不用談員工對你所提煉和建設(shè)之文化的消化了， 你只是一廂情愿， 員工要不只是記住了代表文化準(zhǔn)則的那幾個(gè)文字， 而無法對你所提倡的文化進(jìn)行正確的理解 和消化， 要不即使有對文化的理解和消化， 但是不同員工所理解和消化的結(jié)果卻不一樣。 結(jié) 果，任憑你如何努力， 企業(yè)文化都無法以一種正確的方式和內(nèi)容落實(shí)到員工的腦子里和工作 當(dāng)中去， 你所推行的文化也就不可能為企業(yè)帶來更高的效益。 弄不好， 搞得適得其反也并非 不可能。不少企業(yè)總會(huì)習(xí)慣性的把企業(yè)文化和企業(yè)的目標(biāo)

10、、 方針或原則揉捻到一起， 相互拿來或各取 所需，結(jié)果搞得員工不知所措不清楚這企業(yè)文化、目標(biāo)、方針或原則到底指的是什么， 他們之間有什么樣的關(guān)聯(lián)， 又有何區(qū)別。 于是， 員工便也只能是稀里糊涂的以背書的方式來 進(jìn)行消化。如何做好企業(yè)文化建設(shè)（中）四、不要過高或過低 企業(yè)文化可來源于一些做人處事的道德標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)畢竟是個(gè)集體組織，企業(yè)文化 最終也得體現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)集體的行為上。 所以，企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)也便自然要高于個(gè)人的準(zhǔn)則。 比如說誠實(shí)這個(gè)詞， 就不適合于用來做為一個(gè)企業(yè)的文化準(zhǔn)則， 因?yàn)檎\實(shí)是我們每個(gè)人做人 處事的基本準(zhǔn)則。如果換成誠信，那么就會(huì)好一些，如果換成共贏，那就更好了。一個(gè)顧及到了不犯

11、過低的失誤，更要注意別好高騖遠(yuǎn)?，F(xiàn)在我們的企業(yè)大多比較浮躁， 動(dòng)不動(dòng)就是向跨國公司看齊， 或喊出百年老店的口號， 或要進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，或者是要承擔(dān) 起整個(gè)行業(yè)發(fā)展的重任， 或者是要扛起民族品牌的大旗， 或者是要承擔(dān)起什么社會(huì)責(zé)任等等。 不是說這些偉大的目標(biāo)和勇于承擔(dān)責(zé)任不對， 可問題是你畢竟只是一個(gè)企業(yè)， 別光只顧著喊 口號， 更要切合實(shí)際的能在一定的時(shí)期內(nèi)能切實(shí)的做到。 而且企業(yè)畢竟是個(gè)盈利組織， 企業(yè)就只是一個(gè)企業(yè)， 你不要以為你有多么的偉大， 你不要以為你的文化可以跟行業(yè)、 民族、 政府或社會(huì)的責(zé)任來相提并論， 更不要簡單的以為這些勇于承擔(dān)高責(zé)任的文化行為就一定能 得到大家的認(rèn)可，

12、 于是企業(yè)就自然能夠越來越壯大。 中國的改革開放也就二十余年， 企業(yè)真 正的發(fā)展也就十來年的時(shí)間， 比起發(fā)達(dá)國家的上百年的工業(yè)革命， 和至少幾十上百年積累的 企業(yè)來說，我們實(shí)在還稍嫌嫩了些，需要更務(wù)實(shí)一些。更甚者，07 年元月份我到廣東陽山出差， 看見當(dāng)?shù)氐囊恍庞煤献魃绲拈T口掛著一 實(shí)現(xiàn)黨十六大提出的各項(xiàng)任務(wù)而努力奮斗”的橫幅，好大的口氣，試問，這你可能嗎？ 所以，企業(yè)文化的正確標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該只是介于個(gè)人于社會(huì)責(zé)任之間。你如若將其定得 過高，比如說“博愛”、 “奉獻(xiàn)”、 “和平”等， 稍有素質(zhì)的員工在一開始就會(huì)產(chǎn)生那是不 可能實(shí)現(xiàn)的認(rèn)識。你若真履行， 結(jié)果只會(huì)使得企業(yè)為此而不堪重負(fù)；你若不履行，

13、你的員工 以及社會(huì)便認(rèn)為你只是在打幌子騙人。五、不要張冠李戴 這說的是企業(yè)在文化建設(shè)上，在做到一視同仁的基礎(chǔ)上，面對內(nèi)部不同的層級群體 之文化需求， 也需要具有一定的針對性。 好比文化本身在它還沒有真正形成之前， 不同思想 與素質(zhì)的員工們，對它的理解也是不一樣的。 所以，即便是在統(tǒng)一的文化標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，員 工和管理層對其需求也是不一樣的。其實(shí)，基層員工對企業(yè)文化的消費(fèi)是很容易滿足的，他們對企業(yè)文化的消費(fèi)極少， 要求也就只是“正當(dāng)?shù)男剿?吃飽和平等”罷了， 而管理者則更多的傾向于“發(fā)展、 學(xué)習(xí)和 提升”。 所以， 企業(yè)在文化建設(shè)上針對管理者的需求， 向其提供職業(yè)生涯規(guī)劃和綜合素質(zhì)的 提升機(jī)會(huì)，

14、 這是合適的。 但如果你拿著這些東西同樣去面對車間的生產(chǎn)工人， 他們便只會(huì)被 你弄得云里霧里。 在我們服務(wù)過的一家建材企業(yè)里， 企業(yè)對車間的員工也搞什么一對一的績 效溝通， 說是要提升他們的能力， 可目前仍有員工的薪水還不能達(dá)到東莞市所要求的最低標(biāo) 準(zhǔn)，員工對伙食意見也特別大，甚至于吃不飽的問題，居然一直也未得到真正的改善。六、不要缺乏溝通 企業(yè)文化的建設(shè)得以延續(xù)和有所成， 必須要建立在企業(yè)與員工的良好的溝通機(jī)制上， 而不要搞得向我們現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)里的下級見了上上級， 像老鼠見了貓一樣的避開。 集體 之間缺乏溝通的文化，頂多只能說是這個(gè)集體內(nèi)某個(gè)人或者某一部分人所強(qiáng)加給大家的文 化，企業(yè)文化

15、建設(shè)的推行者不應(yīng)切斷任何有助于員工于企業(yè)進(jìn)行平等對話的平臺。比如同是上面說到的那家化工企業(yè)，現(xiàn)在就已造成了企業(yè)與員工無法溝通的局面，導(dǎo)致其現(xiàn)在的企業(yè)文化只能說是管理層的文化。 一是企業(yè)不能真正的關(guān)心員工的提議， 或者 是反映遲鈍，不了了之； 二是員工找到家門口了， 還以自己很忙來推遲；三是既然搞了建議 箱，就要把這建議箱成為企業(yè)與員工溝通的真正橋梁來看待， 而不是從不去打開； 四是不要 企業(yè)都開辦大半年了， 一次員工大會(huì)也沒開過； 五是要盡力避免以職務(wù)級別、 入職時(shí)間以及 跟隨幫帶關(guān)系等因素為基準(zhǔn)，隨之而出現(xiàn)的小團(tuán)體、小圈圈現(xiàn)象的產(chǎn)生。如何做好企業(yè)文化建設(shè) （ 下）七、不要貪功圖快 企業(yè)文化在

16、潛移默化的對員工的思想和行為進(jìn)行引導(dǎo)的基礎(chǔ)上，讓他們 具備該文化所賦予他們的某種責(zé)任感和素質(zhì)， 進(jìn)而讓員工形成一些自覺自發(fā)性的 習(xí)慣，最終在企業(yè)內(nèi)部（包括其干系人群）形成一個(gè)良好的工作、學(xué)習(xí)與生活的 氛圍。為此，企業(yè)必然要付出不小的成本， 不只是人力物力，更是漫長的“等待”， 因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)不是一日之功?？煽v觀企業(yè)的文化建設(shè)推行者們，動(dòng)不動(dòng)就說我們企業(yè)的文化建設(shè)開展 得很不錯(cuò)，員工很滿意，取得了實(shí)效。比如說我們在調(diào)研的廣州那家企業(yè)時(shí)，企 業(yè)才正式成立 2 年半，就大言不慚的說自己文化建設(shè)已達(dá)到較高的成就， 以至于 讓我們事先還以為能夠作為案例來學(xué)習(xí)。不過，可還別說，這么一整，確實(shí)還悟 到了一

17、些實(shí)料。當(dāng)然，也不排除企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際推行者們拿著這速成的業(yè)績來向企 業(yè)邀功請賞， 比如之前說到的那家化工企業(yè)， 推行者就依據(jù)員工滿意度調(diào)查的高 評價(jià)，便堂而皇之理直氣壯的在“企業(yè)文化建設(shè)”自評上給自己打了個(gè)滿分。 也 有將企業(yè)的文化建設(shè)等同于老板的口號，企業(yè)所提供的游樂或者學(xué)習(xí)及公益活 動(dòng)，以及條條框框的福利制度的， 這也大都是速成之類的范疇。 這些文化推行者 們，要不就是根本不懂文化， 更不懂文化的執(zhí)行， 要不就只是借推行文化來打?qū)?現(xiàn)自己在企業(yè)的小算盤。更離譜的，還有企業(yè)甚至搞什么企業(yè)文化之類的考試，以此來衡量員工 對文化的理解、接受和執(zhí)行的程度， 我們曾服務(wù)過的一家本土鋼鐵企業(yè)就是這

18、么 干的。這種搞法，只會(huì)使企業(yè)文化的建設(shè)偏離軌道，結(jié)果自然是南轅北轍，弄得 員工對文化考試很看重， 而忽略了對企業(yè)文化的真正理解和消化， 這是典型的應(yīng) 試教育、形而上學(xué)主義。八、不要排斥異己 企業(yè)文化的建設(shè)肯定需要領(lǐng)導(dǎo)人具備高瞻遠(yuǎn)矚的目光。企業(yè)文化是個(gè)軟 性的東西，需要具有包容性，格格不入只會(huì)導(dǎo)致孤立，那造就的只是個(gè)人文化。 企業(yè)文化在具體落實(shí)層面， 主要的是看員工的態(tài)度和出發(fā)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變， 而非凡事以 結(jié)果論英雄。而且，在文化建設(shè)的過程中，尤其是開始階段，你不可能讓所有的 人都能夠一下子認(rèn)同以及消化你的文化， 但是你至少可以做到讓所有人都能夠理 解你的文化和理解你之所以為什么要推行這文化的良苦用心。再者，企業(yè)員工也是不斷有流動(dòng)的， 而不同的企業(yè)由于自身情況的不同， 所推行 的企業(yè)文化又可能有所差別， 所以，新員工對新企業(yè)的文化的適應(yīng)也是需要一定 時(shí)間的。企業(yè)中在人力資源上所常出現(xiàn)的一個(gè)情況是：一個(gè)高管帶來一幫人。就 是說，目前我們的企業(yè)還不能真正做到職業(yè)化， 員工也還不能完全做到。 在這樣的環(huán)境下，員工的跟隨策略便顯得較為普遍，加之大多企業(yè)本身運(yùn)作的不透明， 進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部也就極易形成諸多的小利益共同圈。這會(huì)極大的阻礙企業(yè)文化的建設(shè)，可以說往往這些圈圈才是企業(yè)文化建設(shè)上的最大攔路虎，它們會(huì)極大的破壞企業(yè)的效率和公平。在我們曾接觸過的企業(yè)中，過半數(shù)都表示這種沖突的存 在，