愿景、溝通及企業(yè)文化的一致性教學內(nèi)容

1、 愿景、溝通及企業(yè)文化的一致性【摘要】企業(yè)需要信仰嗎？回答這個問題之前，不妨問問自己：你有信仰嗎？ 企業(yè)需要什么樣的信仰？人們說，吃飯是為了活著，活著不是為了吃飯。那么企業(yè)呢？ 企業(yè)為什么存在？企業(yè)的信仰是什么？為什么我們需要用企業(yè)的信仰來健全企業(yè)的“人格”？ 希望中國的智者，來思考這個問題。不?？措娨暤奈?，自然無權去評論一部電視劇。但軍歌嘹亮中的一幕，卻我令印象深刻，至今難忘。守備區(qū)司令高大山是條錚錚硬漢，卻有個不爭氣的兒子，高大山無奈中把兒子送到部隊，希望部隊把兒子打造成才?？墒莾鹤訁s當了逃兵，給司令丟了臉。為了給兒子，也給基層士兵們傳達出“什么才是真正的軍人”這種理念，司令決定親自站崗，

2、為兒子的過失承擔完全的責任。面對在風雪中站一個通宵的父親，兒子難道還不能領會父親的一片苦心嗎？高大山的確對自己的兒子疏于管理，母親對兒子又過分溺愛，兒子才會走向墮落。一個頂天立地的男子漢居然有如此不爭氣的兒子！高大山有可能不是個優(yōu)秀的父親，但一定是個優(yōu)秀的軍人，他可能管不好自己的兒子，但他還能管不好一個兵嗎？在部隊這個熔爐中，兒子真正經(jīng)歷了青春激情與生命熱血交織的洗禮。大風口這個地方是全守備區(qū)最艱苦的，這個熔爐提煉的是部隊精神，受到洗禮不僅有兒子，還有排長。這里的排長就是那個不敢跟司令女兒結婚的人。這是一名成長中的優(yōu)秀軍人，他居然膽敢把上級制定的作戰(zhàn)計劃給改了！可見他是有頭腦的，但是還有點幼稚

3、。他對部隊駐守這個地方（即組織的使命）理解得還不深，這也是他會擅自更改上級方案的原因。王大山用一種讓人記憶深刻的方式讓這位排長認識到，部隊駐守這里的使命，就是不能讓每一寸的國土丟失，也不能誤入對方的國土，那怕是一寸！這種對組織的使命的深刻理解，傳達到每一個戰(zhàn)士，也包括司令的兒子。兒子手撫界碑，若有所悟，到后來犧牲之臨，還死死抓著界碑，沒有越邊界一步。他用生命表明自己無愧于高大山的兒子。 守備區(qū)的司令，能正確履行自己的職責，只是個合格的司令；不僅能忠實于自己的職責，還能深刻理解組織的使命，應該是個不錯的司令；不僅對自己的使命理解得很深刻，而且能把自己對組織使命的理解傳達到整個組織，包括自己身邊的

4、人以至組織的最基層，應該是了不起的司令。高大山就是這樣的司令。部隊如此，企業(yè)也就如此。從優(yōu)秀到卓越在企業(yè)界的流行，應該是令人欣喜的現(xiàn)象。當公司老總從書中獲得了感悟，心潮澎湃，希望立即把書中的先進思想進行推廣，可是一旦聯(lián)系到公司具體而繁瑣事務，卻往往陷入老模式的泥潭，一時抽身不出，苦惱不已。人們常討論，優(yōu)秀應該怎樣，從優(yōu)秀到卓越又該怎樣。大風口部隊能成為一個優(yōu)秀的組織，原因在于一個好的領導，一種好的風氣，最核心的是，一個上下一致的組織使命和共同愿景。從軍歌嘹亮這部電視劇中，我們不僅能學到怎樣做一個優(yōu)秀的人，還學到如何融入并成就一個優(yōu)秀的組織。放眼企業(yè)管理界的現(xiàn)狀，看到的卻只是無奈。很多企業(yè)老總似

5、乎不太注重與員工的直接溝通。按照通常的邏輯，老總是企業(yè)大政方針的制定者，是最高的決策層，沒有時間精力也根本沒有必要與基層員工直接溝通。更何況，老總的身邊往往有一個智囊團，通常由中級經(jīng)理及部分骨干成員組成，從而形成一個公司架構中非正式的“決策層影響層”。這種決策影響層是可能影響基層管理層及基層員工向高層傳遞信息的。所以很多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)狀：老總忙忙碌碌，成天不見一個人影，員工們各施其責，似乎也秩序井然。然而仔細一看，員工們對老總忙些什么并不清楚，既不清楚老總對公司發(fā)展的戰(zhàn)略思路，也不好去問；老總也不知道員工們在想些什么，對如何提高他們的工作熱情和工作效率，也沒有清晰的思路。對于建立企業(yè)文化，越

6、來越多的老總開始重視，至少是在形式上，比如在公司網(wǎng)站、宣傳手冊上都會予以強調(diào)。就如何真正貫徹一種企業(yè)文化，事實上很多老總并不重視。文化建設是一項長期的系統(tǒng)工程，如果老總的眼中全是“訂單、訂單還是訂單”的短期得失，那有心思和精力顧及長期的文化建設！在這樣的形勢之下，企業(yè)文化的一致性就更成問題。企業(yè)文化的一致性，是指企業(yè)決策層對整個企業(yè)的設計、構思所能傳達到企業(yè)基層的深度和廣度，也可以指企業(yè)文化的滲 透性、管理思想在企業(yè)的傳播程度。高大山能夠讓基層士兵準確而深刻理解他所傳達出的組織使命，正是這種一致性的體現(xiàn)。很多企業(yè)建立了行之有效的垂直指揮系統(tǒng)，可以確保企業(yè)決策的迅速貫徹，但與之相對應的自下而上的

7、溝通渠道卻并不完善，這也是上文所述的員工不知老板在忙什么，老板不知員工在想什么的根源所在。其實上，老總們不是不重視企業(yè)文化建設，而是覺得這樣龐大的系統(tǒng)工程，有無從下手之惑。其實可以從一個很簡單的事入手，那就是建立起一種更開放和更民主的上下溝通。通過建立暢通的上下溝通渠道，從而在組織形成上下一致的組織溝通的文化。一家省內(nèi)知名的軟件公司，組織溝通的方式不可謂不多，除見的電話聯(lián)系之外，有電子郵箱、有企業(yè) qq，還有互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)，等等。通過先進的技術手段，確保溝通的及時、便捷。但這家企業(yè)的實際溝通情況如何呢？員工們對老總的忙碌毫不知情甚至不再關心，老總也對員工的流失頻繁與效率不高頭痛不已?？梢?，

8、通過技術手段搭建的溝通平臺并不一定能夠保證真正的效果，溝通更重要的還是基于文化建設之上。缺乏有效的溝通，自然不能保證組織文化建設的一致性。老總對公司的未來應該有很好的戰(zhàn)略設想，對公司愿景、產(chǎn)品戰(zhàn)略等可能有很好的勾畫，可惜這樣的勾畫不能清晰地傳達到員工，這樣怎能讓員工自己對將來的設想與公司對將來的設想，結合在一起呢？可見，雖說企業(yè)的文化建設是項系統(tǒng)工程，但并未無從下手。但企業(yè)老總們往往很難下決心變革即有的溝通方式。這有三方面的原因，一是因為有的老總喜歡獨享信息，當某種信息成為稀缺資源，對信息的掌握即可作為對公司的控制手段之一，故意制造出管理層與執(zhí)行層的信息不對稱，同時，中國企業(yè)往往面臨里里外外，

9、方方面面的復雜的社會關系，很多老總也不得不把溝通方式作為處理各種關系的手段之一。二是溝通方式會成為公司政治的工具和角斗場。一些久諳此道的中層經(jīng)理，為確保自身利益，不愿也不能基層的聲音傳達到高層，因此，他們對基層信息的修飾和過濾也就是必然的選擇了。當年索尼就有這種一個故事，一次在食堂就餐時，一位基層員工憤憤不平地向一位長者報怨：不知我是在為索尼工作，還是在為那個獨斷專橫的部門經(jīng)理工作？他沒有想到這位長者就是索尼的董事長盛田昭夫。后來盛田昭夫深受啟發(fā)，制定了索尼的內(nèi)部招聘制度，鼓勵員工與部門之間進行兩向選擇， 從而加速了索尼的卓越之路。第三，對公司事業(yè)充滿激情，對業(yè)務了如指掌的基層員工，畢竟是少數(shù)

10、，多數(shù)基層員工是依靠公司薪水度日的人，他們工作小心翼翼，安全感反而是最重要的事。但基層中總有少數(shù)的精英的。如果他們的意見長期得不到公司的重視，長干得不到機會發(fā)揮，無論對于他們個人還是對于公司，都是莫大的損失。事實上，建立上下一致的組織文化，不僅僅需要老總的魄力，更需要的是公司的實力，這涉及到公司基礎管理工作的方方面面。要更好地貫徹企業(yè)文化的一致性，建立完善的溝通機制及溝通渠道必不可少。溝通渠道包括三個方面，自上而下的溝通、自下而上的溝通以及平行溝通。對多數(shù)公司而言，自上而下的溝通基本不會有問題，決策指令通常能沿上下指揮鏈傳遞。這個過程中公司應該解決兩個問題，一是指令傳達的及時性，二是解決溝通中

11、的干攏，避免溝通過程的失真現(xiàn)象。事實上，許多指令在傳遞中之所在會變形，就在于沒有很好地解決干擾問題。但就自下而上的溝通而言，多數(shù)公司還有很長的路要走。一家軟件公司，員工不乏對公司充滿熱情的員工，他們身在基層，處于業(yè)務一線，對公司管理中的問題自然體會最深。但是，由于缺乏有效的溝通渠道，他們的建議或意見，不是在傳遞過程中變形走樣，就是被傳遞過程的某一個環(huán)節(jié)所扼殺，從而無端消失了。長期下去，感覺郁郁不志，就離開公司，去尋找更好的發(fā)揮才干的舞臺和機會，而留下來卻不能改變現(xiàn)狀的員工，開始逐漸習慣原有的管理模式，并變得對公司管理不再那么熱心，形成“各人自掃門前雪”的局面。這樣的公司，穩(wěn)健有余而創(chuàng)新不足，在

12、激烈的市場競爭中，要么固步自封、裹足不前，要么就徹底消失了。要解決自下而上溝通渠道問題，中層經(jīng)理是關鍵。對于中層經(jīng)理而言，直接對公司負責，要想辦設法完成公司任務，他們關心的重點是完成自身的工作目標。而員工對公司管理提出的建設，則是有可能涉及其個人利益，當然他們不會容忍，有的是對其部門工作目標無關的，他們不會關心。更有甚者，如果員工對公司部門的建議從公司老總那里傳遞到部門經(jīng)理手中，那么這名“告狀員工”的下場，可想而知。 因此公司要解決溝通渠道問題，除了制度上的保證外，還必須加強企業(yè)流程管理，從細微的小事做起。首先，企業(yè)高層應該把戰(zhàn)略設想準確地傳達基層，同時與基層保持一定程度的聯(lián)系。比如一家軟件公

13、司老總將每周五下午作為“群眾時間”，所有員工均可以在這個時間直接給老總給進，提倡暢所欲言、言者無罪。當然這種溝通中對頻度的控制很重要，因為過多的信息反而會干擾老總的決策。其次，企業(yè)要完善制度管理，落實崗位職責，并嚴格執(zhí)行，在這一點上，軍事化的管理思想值得借鑒。第三，要使企業(yè)制度成為員工日常工作的一種習慣。這是一個長期的讓員工與企業(yè)同化的過程。一位老總說過：我們企業(yè)只吸收喜歡的人。人以群分，讓志同道合的走在一起，這樣的企業(yè)更容易形成一種凝聚的文化。不過，當企業(yè)發(fā)展壯大，不能再以喜歡二字作為對人才的取舍標準，現(xiàn)在的跨國企業(yè)已在研究并實踐跨文化的管理思想。但有一點是非常重要，從優(yōu)秀到卓越中這樣說：讓合適的人上車，并請不合適的下車。最后，讓員工的工作行為融入到企業(yè)文化中。這可是更長期的過程，事實上，員工的工作行為構成“組織冰山”中不可見的那 90中的重要部份。在所謂的組織冰山中，財務狀況、管理制度之類是已知而且易知的，但員