集團公司人力資源管理架構思路

1、集團人力資源管理思路大綱一組織架構重組：根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標確定組織架構，職能劃分，部門設置；根據(jù)各部門業(yè)務量的大小定崗 定編;流程優(yōu)化，國內企業(yè)流程管理上普遍存在流程不清，缺少疏理的特點，應根據(jù)價值鏈原理，適應以最快的速度滿足客 戶需要的宗旨，優(yōu)化業(yè)務和管理流程.Core competetion mode 企業(yè)核心 競爭力樓型文化固化Culture Is key優(yōu)點改講含作與協(xié)謂編短響應時間増加可僭度增強以客戶為棣心的概念豐富工作內容執(zhí)行蠶.ft凸嶽點畫常需要瑕新設計設施需要變革傳址的神門文化需要逐新研究貧筑的縱向職業(yè)發(fā)展道路 可SEttftS的功施性組袒聚構成本更咼組織架構設計

2、模型僦程擁有務頊H骨浬荃碎架駒輔支攤流程子公司治理制構制總部對業(yè)務單元的管控模式公司總部與業(yè)務單位管理模型的主要模型模式F財衫控股型模式N戰(zhàn)略控制型模式3專家介入型模式4痘營介入型價值由與客戶最接近的業(yè)由與客戶罐接近的業(yè)業(yè)務單怪利用公用專鬆仝司的專家意見和控來源務單也識別低拈的機務單位創(chuàng)造價值意見.做出關惟決定來制創(chuàng)造價值會來創(chuàng)15價值還通過骨理各業(yè)務單 拉的鏈接柬創(chuàng)造價值創(chuàng)造扮值機心黃鍵生咸理制生虜規(guī)范在業(yè)等單也之何的磁通過專寂意見為業(yè)務單共同做出關讎抉定的管理模式接中増加價值，推動位提供指導識別并購帳選人戰(zhàn)睛日理的謎行我們星誰我們是投資公司我m是一家管理共同我們嘅是管理共同體的我們是所有業(yè)

3、務單也體的戰(zhàn)略領導者顧問.也是它的戰(zhàn)略領 導者的關讎領導者采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質、產業(yè)結構、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應二 招聘與配置：充分掌握國內人才市場供需狀況，配合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃；根據(jù)業(yè)務特性和崗位要求 建立關鍵崗位的能力素質模型 ；理順招聘流程，規(guī)范招聘制度確保最合適的人才到合適的崗位通過人力資源規(guī)劃，讓集團高層了解公司HR工作現(xiàn)狀、年度目標及重點公司年度HR重點業(yè)務策略 公司HR專業(yè)化能力提升策略 公司年度HR重點工作推進節(jié)奏 HR工作的組織保障成功的人力資源戰(zhàn)略框架改善的財務業(yè)績3建立業(yè)績導向的文化4招聘5發(fā)展提出2EVP7.保留人才6.為人才發(fā)展

4、 創(chuàng)造空間人才人才1.貫徹人才意識1 貫徹人才意識2提出員工價值承諾3 建立業(yè)績導向文化4 招聘人才5 發(fā)展人才6 為員工發(fā)展創(chuàng)造空間7保留人才戰(zhàn)略應該與能力素質模型結合產品與服務組織的核心競爭力 部門的能力個人的能力素質能力素質必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、合起公司核心能力對員工素質的要求能力素質管理使命及企業(yè)目標結能力素質模型能力素質庫個人能力素質模型集成通過對員工關鍵行為表根據(jù)能力模型，組織培訓確保其具備能力素質模型構建誠信自律 學習思進 求真務實 精誠協(xié)作 以客為尊核心能力綜合管理能力門支持管理崗位兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的業(yè)務管理崗位 兼?zhèn)鋵I(yè)技術能力 及綜合

5、管理能力的支持崗位具備較強后臺支持管理 能力，較弱綜合管理能業(yè)務崗人具備較強專業(yè)技術能 力，較弱綜合管理能力弱弱強弱丄 后臺支持管理部 強前臺專業(yè)技術部弱領導能力決策能力組織協(xié)調能力項目/任務管理能力三 績效管理：關注焦點：績效合約、績業(yè)績輔導與跟蹤、績效考核的客觀公正性與暢通的績效反饋通道衡計分卡 的 組成部 分財務類指標例如：毀資回報率客戶類指標例如：?客戶滿意度?市場份額?現(xiàn)金流量_內部營運類指標例如：?安全事故率?工程項目完成周期學習發(fā)展類指標例如：衡業(yè)務服務收入餉部員工滿意度價值觀人力資源管理的核心價值鏈管理（創(chuàng)造力：激勵）價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的價值定位 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理

6、念的整合 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素。2： 8原則 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻 序排（價值實現(xiàn)與價 值增值）T價值評價 -評價機制與工具 以素質模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) 以KPI指標為核心的績效 考核系統(tǒng) 以經營研討及中期述職 報告為核心的績效改進 系統(tǒng) 以提高管理者人力資源 管理責任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng)F價值分配分配機制與形式多種價值分配形式，機 會、職權、工資、獎金、 紅利、股權、信息、分 享、認可、學習等 分權的機制與分權手冊 分享報酬體系的建立 兩金工程（金手銬與金 飯碗） 報酬的內在結構與差異 富有競爭力的報酬水平確定 核心是

7、組織權力與經濟 利益分享績 效 管理 的 七 個方 面績效構成組織結構管理結構的重要性衡部門一6流程電組織的績效考核V關鍵績人能服務市場匸產品部門二6績效管理要完成以下的工作設計績效管理系統(tǒng)績效:指標體系的確定績效指標目標值的制定與修正 績效情況考評績效考核體系的審閱與調整績效評估責任到個人評估四 薪酬體系變革：關注焦點：外在激勵的 業(yè)績與能力的綜合計量： 充分開發(fā)內在激勵 措施：設立內部的合理化建議系統(tǒng)管理，發(fā) 揮員工的創(chuàng)新力和文化向心力。外在激勵可用現(xiàn)金量化基本工資激勵工資短期內在激勵無法用現(xiàn)金量化工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的機會7五 企業(yè)文化建設：關注焦點：重視系統(tǒng)規(guī)范的個性化設計：典型事件垂范：列入招聘與考核的核心指標。企業(yè)文化基本理念的構成愿景使命核心精神精神配原則配原則如何看待利益 相關者 待利益文化建設的宏觀步驟:活動第二步第一步文化體系的構 建提煉，就是 挖掘基因、篩 選、梳理、提 煉、升華的過文化影響的推 廣與傳播，從外 在形象到企業(yè) 核心價值理念 到制度文化建 設等各方面來 表述、形成載體大文化資源