論小型零售連鎖企業(yè)成本控制會(huì)計(jì)本科畢業(yè)論文

1、論小型零售連鎖企業(yè)成本控制 -以我國中小型零售連鎖企業(yè)為例我國連鎖零售企業(yè)已經(jīng)在流通領(lǐng)域占有十分重要的位置，促進(jìn)連鎖經(jīng)營發(fā)展對(duì)我國生產(chǎn)、流通、消費(fèi)以及整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要意義。本文通過對(duì)中國現(xiàn)有的中小型零售型連鎖企業(yè)成本控制現(xiàn)狀的闡述，提出了中小型連鎖企業(yè)成本控制的不足，提出了降低中小型零售型連鎖企業(yè)成本，加強(qiáng)其成本控制的建議。關(guān)鍵詞：中小型 零售型連鎖企業(yè) 成本 控制目 錄一、緒論（3） （一）成本控制基本理論（3） （二）成本控制內(nèi)容（4）二、我國中小型零售連鎖企業(yè)的成本分析（4）（一）小型零售企業(yè)采購成本的構(gòu)成要素（4）（二）小型零售企業(yè)運(yùn)行成本概述（5）三、我國小型零售連鎖企業(yè)的成

2、本控制現(xiàn)狀（5）（一）經(jīng)營規(guī)模偏小與盲目擴(kuò)張并存（3）（二）信息化水平較低（4）四、小型零售連鎖企業(yè)如何降低成本（6）（一）加強(qiáng)連鎖，壯大規(guī)模（5）（二）優(yōu)化物流配送系統(tǒng)（7）（三）建立與供應(yīng)商的良好關(guān)系（10）（四）改革營銷策略， 完成從代銷到買斷經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（10）五、結(jié)語（11）參考文獻(xiàn)（11）論小型零售連鎖企業(yè)成本控制 -以我國中小型零售連鎖企業(yè)為例一、 緒論20世紀(jì)90年代以來，連鎖經(jīng)營作為當(dāng)今世界最有活力的一種現(xiàn)代流通方式，呈現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和發(fā)展?jié)摿Γ谖覈陌l(fā)展更是如魚得水，連鎖商業(yè)平均以57%的增長速度飛速發(fā)展。我國的連鎖企業(yè)數(shù)量不少，但規(guī)模普遍偏小，管理規(guī)范化程度低，經(jīng)營專業(yè)

3、化水平滯后 ,復(fù)合型專業(yè)人才欠缺，資金實(shí)力薄弱。加入wto后，國外零售業(yè)頻頻落戶中國市場(chǎng)，強(qiáng)占世界上最具活力和潛力的市場(chǎng)，給剛剛起步的國內(nèi)連鎖業(yè)造成較大沖擊，更加劇了商業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。國外零售連鎖企業(yè)在中國的發(fā)展已表現(xiàn)出很多的優(yōu)勢(shì)：規(guī)模優(yōu)勢(shì)、采購優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)。那么中國的零售連鎖企業(yè)尤其是小型的零售連鎖企業(yè)要想在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，就必須全面增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源范圍可以是零售營銷組合要素的任何一個(gè)或幾個(gè)內(nèi)容。大多零售研究學(xué)者認(rèn)為，麥卡錫的4ps營銷組合模型基于制造行業(yè) ,不完全適合零售行業(yè)，零售行業(yè)的營銷組合要素需要增加人員服務(wù)和店鋪環(huán)境兩個(gè)重要內(nèi)容，盡管其他許多行

4、業(yè)營銷也離不開人員服務(wù)和店鋪環(huán)境，但不像零售企業(yè)的一切活動(dòng)都直接與顧客發(fā)生關(guān)系；也不像零售企業(yè)店鋪環(huán)境成為服務(wù)過程的重要構(gòu)成要素。因此，產(chǎn)品、價(jià)格、成本控制正是增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心手段。本文主要想探討中國的小型連鎖企業(yè)尤其是小型的零售連鎖企業(yè)如何有效地進(jìn)行成本控制，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。（一）、成本控制基本理論成本控制一直是我國企業(yè)面臨的并不斷完善的問題。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，傳統(tǒng)的成本控制思想已不能適應(yīng)現(xiàn)代成本理念，現(xiàn)代企業(yè)成本控制的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，而應(yīng)立足于整體戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)外部環(huán)境，從成本與效益的對(duì)比中尋找成本最小化。成本控制，是指預(yù)先制定成本標(biāo)準(zhǔn)作為各項(xiàng)費(fèi)用消耗的限

5、額，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用嚴(yán)格控制在限額標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，隨時(shí)揭示和及時(shí)反饋實(shí)際費(fèi)用與限額標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并要系統(tǒng)分析差異形成的原因，以便采取措施，消除生產(chǎn)中的損失和浪費(fèi)，從而使企業(yè)的人力、物力、財(cái)力得到合理利用，達(dá)到節(jié)約生產(chǎn)耗費(fèi)、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。（二）、成本控制內(nèi)容傳統(tǒng)的成本控制內(nèi)容主要包括：控制設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本；控制物資采購階段應(yīng)用計(jì)劃成本；生產(chǎn)階段應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)成本考核；利用目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本與計(jì)劃成本的結(jié)合，構(gòu)建符合企業(yè)管理特色的成本控制模式。小型零售連鎖企業(yè)因?yàn)槠涮厥庑砸虼嗽诔杀究刂苾?nèi)容上并不能完全沿用傳統(tǒng)的成本控制方法。下文將以我國小型零售連鎖企業(yè)為實(shí)例，探討小型零

6、售連鎖企業(yè)的成本控制方法。二、中小型零售連鎖企業(yè)的成本分析小型零售企業(yè)成本可以細(xì)劃成材料成本、人員成本、維護(hù)運(yùn)行成本幾個(gè)方面。對(duì)這三個(gè)方面進(jìn)行歸納后，小型零售企業(yè)的成本分為企業(yè)采購成本和企業(yè)運(yùn)行成本兩方面。（一）、小型零售企業(yè)采購成本的構(gòu)成要素從傳統(tǒng)的企業(yè)采購成本來看，企業(yè)采購成本可分為顯性成本（即可計(jì)算的成本）和隱性成本（即機(jī)會(huì)成本）。顯性成本是指在采購過程中實(shí)際可能發(fā)生的貨幣支出成本，隱性成本是指在采購活動(dòng)的機(jī)會(huì)成本。1、小型零售企業(yè)顯性成本構(gòu)成要素分析（1）采購價(jià)格：小型零售企業(yè)以各種方式得到的采購報(bào)價(jià)，它直接進(jìn)入到生產(chǎn)成本的核算，是衡量采購過程成本高低的最重要的指標(biāo)。（2）直接交易成本

7、：是指為采購商品而進(jìn)行的檢驗(yàn)、傳達(dá)需求、以及為處理物資流時(shí)，所要付出的費(fèi)用。（3）供應(yīng)商關(guān)系成本：采購者為了保證得到質(zhì)量可靠的貨源，常常與主要供應(yīng)商保持良好的合作伙伴關(guān)系，這種關(guān)系的維持費(fèi)用也直接進(jìn)入采購的費(fèi)用成本。（4）運(yùn)輸成本：采購計(jì)劃確定后，就進(jìn)入采購的實(shí)施階段，這必然會(huì)涉及采購的運(yùn)輸問題。（5）運(yùn)營和物流成本：企業(yè)在采購過程中對(duì)各種形態(tài)的采購存貨進(jìn)行有效協(xié)調(diào)、管理需要付出相關(guān)的費(fèi)用，如采購中的運(yùn)輸裝卸、倉儲(chǔ)、加工包裝、產(chǎn)品入庫發(fā)運(yùn)業(yè)務(wù)等等。（6）庫存持有成本：與庫存保管數(shù)量、保管時(shí)間、貨物特性等因素有關(guān)，是指為保管存儲(chǔ)物資而發(fā)生的費(fèi)用，包括存儲(chǔ)設(shè)施的成本、搬運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、折舊費(fèi)、稅金以

8、及資金的機(jī)會(huì)成本等。2、隱性成本要構(gòu)成因素分析每一個(gè)企業(yè)的直接采購成本都是由以上的幾個(gè)或者全部環(huán)節(jié)構(gòu)成的，因此每一個(gè)環(huán)節(jié)降低的費(fèi)用都可以成為利潤的來源，而且可以很明確的計(jì)算出節(jié)約的費(fèi)用。從另外一個(gè)角度來講，當(dāng)我們做了選擇，就一定存在機(jī)會(huì)成本，這個(gè)機(jī)會(huì)成本，我們把它稱為采購的隱性成本。通過這個(gè)隱性成本的分析可以得到降低成本的途徑。隱性成本主要包括人力資源帶來的成本、資金周轉(zhuǎn)帶來的成本、信息的利用帶來的成本和再訂貨成本等。 （二）、小型零售企業(yè)運(yùn)行成本概述運(yùn)行成本主要包括主營業(yè)務(wù)成本、其他業(yè)務(wù)成本。1、主營業(yè)務(wù)成本：企業(yè)因銷售商品、提供勞務(wù)或讓渡資產(chǎn)使用權(quán)等日?；顒?dòng)而發(fā)生的實(shí)際成本。2、其他業(yè)務(wù)成

9、本：企業(yè)除主營業(yè)務(wù)成本以外的其他銷售或其他業(yè)務(wù)所發(fā)生的支出，包括銷售材料、提供勞務(wù)等而發(fā)生的相關(guān)成本、費(fèi)用，以及相關(guān)稅金及附加等。以上兩個(gè)方面都在不同程度上影響著采購成本的變化，實(shí)踐中若忽視其中一個(gè)因素，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成極大的潛在危機(jī)。三、我國小型零售連鎖企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀（一）、經(jīng)營規(guī)模偏小與盲目擴(kuò)張并存，并未通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低成本連鎖商業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為明顯的商業(yè)組織形式，要求連鎖企業(yè)的規(guī)模不能低于最小規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平，否則，連鎖經(jīng)營收益就會(huì)小于成本，連鎖商業(yè)的規(guī)模潛力難以發(fā)揮。一方面，我國零售業(yè)小、散、差的特點(diǎn)非常突出，連鎖企業(yè)數(shù)量太多規(guī)模太小，截至2009年我國連鎖企業(yè)平均擁有門店數(shù)還不到

10、29個(gè)，其中擁有10個(gè)以上門店的企業(yè)僅有613家，還不到總數(shù)的一半，與國外同行相差甚遠(yuǎn)。就超市來講根據(jù)各國的經(jīng)驗(yàn)我國最少保本規(guī)模是14家左右.國家統(tǒng)計(jì)局：中國統(tǒng)計(jì)年鑒（2008版），中國統(tǒng)計(jì)出版社2009年版，但針對(duì)目前每單體規(guī)模狹小的現(xiàn)實(shí)情況還應(yīng)更多，同時(shí)還要看連鎖店鋪銷售額的指標(biāo)。作為連鎖企業(yè)要實(shí)行規(guī)模經(jīng)營，需要跨地區(qū)、跨所有制的連鎖。然而我國很多地方還不同程度的存在地區(qū)封鎖、部門分割的局面，如上海的連鎖超市業(yè)已相當(dāng)?shù)娘柡停?jìng)爭(zhēng)極其激烈，但大多數(shù)仍苦苦掙扎，在市場(chǎng)的縫隙中尚存一息。另一方面，我國連鎖經(jīng)營的盲目擴(kuò)張現(xiàn)象十分突出。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平指出，避免盲目擴(kuò)張已成為連鎖經(jīng)營亟待解

11、決的一大難題。進(jìn)入二十一世紀(jì)以來,一些企業(yè)盲目“跑馬圈地”，卻忽略了效益、管理和自身實(shí)力，尤其是忽略的成本控制，導(dǎo)致了較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（二）、信息化水平較低，尤其是商品流通過程紊亂，未做到成本控制連鎖經(jīng)營是將多單個(gè)企業(yè)之間的交易變成企業(yè)內(nèi)部的交易，從而最大限度的降低企業(yè)交易費(fèi)用的一種現(xiàn)代流通方式。因而，連鎖經(jīng)營的企業(yè)必須從勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型。企業(yè)的硬件設(shè)施如條形碼技術(shù)(upc)、商業(yè)綜合信息管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)(mis) 、時(shí)點(diǎn)銷貨系統(tǒng)(pos) 、電子訂貨系統(tǒng)( eos) 、通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用是必不可少的。沙振權(quán)：中國零售企業(yè)對(duì)創(chuàng)新技術(shù)的認(rèn)知度分析，北京工商大學(xué)學(xué)報(bào),2001目前我國

12、連鎖企業(yè)在這方面的重視和投入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?；驹O(shè)施如電子收銀臺(tái)、防盜監(jiān)控系統(tǒng)等跟不上商業(yè)發(fā)展的需要，加之連鎖店的失竊率又較高，一些廠家不得不采用最原始的辦法“盯人戰(zhàn)術(shù)”。其結(jié)果是很顯然的，管理低效，使商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)員工成本占流通總成本的40%左右。我國到目前還遠(yuǎn)沒有普及條形碼技術(shù)，很多連鎖企業(yè)還是采用在每件商品上貼價(jià)格標(biāo)簽的做法，在企業(yè)銷售規(guī)模上升的同時(shí)必將伴隨著成倍增長的“附加員工”從而導(dǎo)致成本增加。四、小型零售連鎖企業(yè)如何降低成本，加強(qiáng)成本控制（一）、加強(qiáng)連鎖，壯大規(guī)模目前、在我國、以連鎖經(jīng)營為鮮明特色的現(xiàn)代零售企業(yè)正迅速崛起，加強(qiáng)連鎖，壯大規(guī)模是我國零售連鎖企業(yè)尤其是小型零售連鎖企業(yè)降低經(jīng)營成

13、本、適應(yīng)入世競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。連鎖經(jīng)營的核心就是要做到“統(tǒng)一”，連鎖企業(yè)也正是通過多個(gè)“統(tǒng)一”來消化成本，取得規(guī)模效益的，其實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的途徑主要是：1、建立在統(tǒng)購分銷基礎(chǔ)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，連鎖經(jīng)營通過統(tǒng)一進(jìn)貨、分散銷售、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營專業(yè)化、管理規(guī)范化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到低流通成本，共享規(guī)模效益。2、通過提高商品周轉(zhuǎn)速度實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，連鎖經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢(shì)使其在提高周轉(zhuǎn)速度、改革經(jīng)營業(yè)績方面具有更大的潛力。連鎖經(jīng)營包括三種形式：正規(guī)連鎖、特許加盟連鎖、自由連鎖。我國零售連鎖企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)選擇適合的連鎖形式。通過聯(lián)合合作、 并購、重組等方式迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，連鎖企業(yè)可以通過擴(kuò)大規(guī)模迅速地消化

14、總部的銷售成本和管理成本，進(jìn)行良性擴(kuò)張；同時(shí)在連鎖店形成的商品資金的封閉大循環(huán)運(yùn)行中，可以共享總部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資源，總部可以從加盟店的運(yùn)營中取得巨大的資金流量，資源共享。從而達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。（二）、優(yōu)化物流配送系統(tǒng)物流配送的任務(wù)是：將商品從發(fā)貨地根據(jù)需求以準(zhǔn)確的數(shù)量和品種、完好的狀態(tài)、準(zhǔn)確的時(shí)間交送到準(zhǔn)確的地點(diǎn)、以最低的成本達(dá)到最佳服務(wù)的根本目的。它的依托形式配送中心，其負(fù)責(zé)從供貨商手中接受的多種大量的貨物商品送至分店或顧客，是實(shí)施物流管理的主要組織，是整個(gè)連鎖企業(yè)物流運(yùn)作的中樞，實(shí)現(xiàn)了從大批量、少批次的商品購進(jìn)到小批量、多批次的貨物發(fā)出的轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)，隨著連鎖企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，配送中心的關(guān)鍵

15、作用日益凸顯出來，配送中心的建設(shè)已是企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得的瓶頸因素。對(duì)于自建配送中心的企業(yè)，配送中心的投資與營運(yùn)成本要占到連鎖企業(yè)總成本的80%以上，所以配送中心是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。沃爾瑪中國有限公司行政總監(jiān)李成杰在接受記者采訪時(shí)，還特別強(qiáng)調(diào)了配送中心對(duì)于零售連鎖企業(yè)控制成本的至關(guān)重要性，指出國內(nèi)同行應(yīng)在配送中心方面增加投資，但配送中心的建立必須與門店發(fā)展數(shù)相適應(yīng)，配送中心的規(guī)模過小，難以完成配送任務(wù)，阻礙了商品的周轉(zhuǎn)速度；規(guī)模過大，物流功能空放，門店無法消化配送中心的營運(yùn)成本，造成浪費(fèi)增加。配送中心對(duì)于零售連鎖企業(yè)而言，可以大大減少其交易次數(shù)。（如果有m個(gè)供應(yīng)商和n個(gè)分店參與交易，配送中心的建

16、立可以使交易次數(shù)由，m*n減少到，m+n次。這主要取決于配送中心的兩個(gè)重要環(huán)節(jié)：統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送。交易次數(shù)的大大減少，無疑會(huì)降低物流配送的整體成本這主要包括：1、降低進(jìn)貨成本。由于統(tǒng)一采購，可以提高企業(yè)的爭(zhēng)價(jià)能力，可以獲得一定的價(jià)格折讓， 同時(shí)還可以獲得有條件退傭和無條件退傭，并且可以降低采購費(fèi)用。統(tǒng)一采購是統(tǒng)一配送的前提，但統(tǒng)一采購在我國并沒有得到深入，分店和總部采購部之間始終存在大量的矛盾，從而導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的統(tǒng)一采購率不到60%。2002年跨國采購洽談會(huì)在上海世貿(mào)商城開幕，世界零售連鎖巨頭在洽談會(huì)上的舉動(dòng)想必也會(huì)對(duì)我國的零售連鎖企業(yè)有很大的促動(dòng)。2、充分利用資源，降低存貨成本。倉庫得以合

17、理利用。倉庫作用的有效發(fā)揮直接影響整個(gè)連鎖企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，配送中心的倉庫正轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐妨魍ㄖ行?，向著集散商品、加速商品流通速度的方向發(fā)展，由儲(chǔ)備型轉(zhuǎn)變?yōu)榱魍ㄐ停徊捎门湄浐退拓洖楹诵牡呐渌头绞絹磴暯庸┬桕P(guān)系，客觀上可以打破流通分割和封鎖的格局，改變各個(gè)連鎖門店自設(shè)倉庫及流通分散的落后狀態(tài)，進(jìn)而將門店空間轉(zhuǎn)化為銷售空間，配送功能優(yōu)化的特點(diǎn)之一就是能夠集中庫存，配送的方式也正是利用集中庫存、統(tǒng)籌規(guī)劃和統(tǒng)一利用庫存，使商品庫存得到了有效控制。 3、配送中心也是第三利潤源泉，提高流通企業(yè)的配送效率、改變配送方式、增強(qiáng)配送的技術(shù)含量則可以大幅度增加利潤，統(tǒng)一配送可以強(qiáng)化門店的銷售功能，它是為了適應(yīng)現(xiàn)代化

18、顧客消費(fèi)需求的多樣化、個(gè)性化而建立的一種物流體系，通過統(tǒng)一配送，將必要的商品以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到門店，使門店不缺貨、讓門店充分把握銷售時(shí)機(jī)、最大限度地實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)、滿足顧客的消費(fèi)需求、減少庫存、減少商品積壓、加快庫存商品的周轉(zhuǎn)。配送中心的關(guān)鍵作用之一是提高商品和資金的周轉(zhuǎn)速度，來提高成本收益，因此自動(dòng)化管理是必不可少的，配送中心需要現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)支持。現(xiàn)代化的商品配送中心是商流、物流、信息流的有機(jī)結(jié)合，完善高效的信息處理是其生命力的最直接的體。目前已經(jīng)被采用的信息系統(tǒng)有pos系統(tǒng)（實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場(chǎng)管理、單品管理）、eos、e-供應(yīng)鏈、vav（流通增值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)）、目前電子商務(wù)也為零售連鎖企業(yè)

19、開辟了一片領(lǐng)域。利用信息系統(tǒng)可以及時(shí)了解到暢銷商品和滯銷商品的情況，及時(shí)掌握單品庫存情況，便于及時(shí)訂貨、及時(shí)對(duì)顧客進(jìn)行管理， 采用現(xiàn)代的信息技術(shù)對(duì)零售企業(yè)的訂貨、庫存、發(fā)貨、信息能夠得到高效率的處理，提高企業(yè)的管理效率和效益、降低成本。零售巨頭沃爾瑪公司的信息手段，堪稱楷模，公司管理層只需進(jìn)入衛(wèi)生設(shè)備室，就能看到世界上任何一家沃爾瑪商店的運(yùn)轉(zhuǎn)，總部可以在一小時(shí)內(nèi)對(duì)全球多家分店內(nèi)每種商品的庫存、上架情況及銷售量盤點(diǎn)一遍，它通過衛(wèi)星系統(tǒng)把供應(yīng)商、配送中心和分店直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)絡(luò)，借助這一信息系統(tǒng)與供應(yīng)商建立了緊密的聯(lián)系，從在計(jì)算機(jī)上開出訂單到商品上架，沃爾瑪比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快了3天，

20、節(jié)省成本25%。黃桂紅：零售業(yè)逆向物流管理策略探討，商業(yè)時(shí)代，2009 憑借先進(jìn)的電子信息手段,沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步,配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致,提高了工作效率,降低了成本.沃爾瑪憑借先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)來支持分銷系統(tǒng),形成高效的存貨管理,在商店發(fā)出訂單后48小時(shí),所需的貨品就會(huì)全部出現(xiàn)在貨架上.這種高效的存貨管理,使公司既能迅速掌握銷售情況,又能及時(shí)補(bǔ)充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉(zhuǎn)， 大大降低了資金成本和庫存費(fèi)用。其流程如下圖：配送中心供應(yīng)商總部高速電腦系統(tǒng)配送中心配送中心配送中心分店電腦系統(tǒng)安排貨源，選擇最近的貨運(yùn)中心當(dāng)貨物減少時(shí)，發(fā)出信息，要求進(jìn)貨。配送

21、中心的建設(shè)有多種途徑：自建配送中心、廠家配送、聯(lián)盟共享配送、社會(huì)第三方配送。要加強(qiáng)配送中心建設(shè)可以通過多種途徑相結(jié)合的形式，實(shí)行多品種全方位的配送，最大限度地發(fā)揮整和作用。目前，第三方物流正迅速發(fā)展，現(xiàn)代物流業(yè)的迅速成長將大大降低商品的庫存和運(yùn)輸?shù)某杀?，?duì)于發(fā)展中的中國零售業(yè)來講，無疑是一次重大的“壯腰”行動(dòng)， 許多企業(yè)將可以通過第三方物流來集中采購和集中配送，來降低物流成本，以便不使自己在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。北京物美集團(tuán)有限公司也采用第三方物流的方式實(shí)現(xiàn)集中配送， 近來，它與第三方物流服務(wù)商-和黃天百物流有限公司達(dá)成協(xié)議，由和黃天百運(yùn)用現(xiàn)代化的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)與物流技術(shù)，幫助物美建立大型倉儲(chǔ)

22、配送中心，此舉措不僅使物美大大減少了物流資產(chǎn)的投資，同時(shí)又提高了物流管理水平，得以實(shí)現(xiàn)中央采購，方便了異地開店， 從而為加快連鎖擴(kuò)張進(jìn)程邁出重要一步。（三）、建立與供應(yīng)商的良好關(guān)系傳統(tǒng)的零售商與供應(yīng)商之間缺乏合作，互相之間不信任，交易成本增加，零售商與供應(yīng)商的合作思想淡薄。而目前，情況發(fā)生了很大的改變，供應(yīng)商改變了對(duì)零售商的策略，供應(yīng)商開始有條件的選擇零售商，所以零售企業(yè)必須與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系。通過與供應(yīng)商的良好關(guān)系,零售企業(yè)可以用活、用好支付給供應(yīng)商的具有一定周期限度、暫時(shí)沉淀在企業(yè)中的商品結(jié)算資金，同時(shí)通過供應(yīng)商與零售商共同的市場(chǎng)調(diào)查、分析需求、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、包裝、 運(yùn)輸、物流、信息的及時(shí)

23、傳遞等環(huán)節(jié)的合作可以保持連鎖企業(yè)配送中心的高效運(yùn)作，供應(yīng)商及時(shí)掌握零售連鎖企業(yè)的庫存情況和銷售情況，可以及時(shí)捕捉市場(chǎng)信息，了解市場(chǎng)變化，建立對(duì)市場(chǎng)的快速反映機(jī)制，進(jìn)行適時(shí)生產(chǎn)和配送，這樣供應(yīng)商的存儲(chǔ)成本就會(huì)減少，零售企業(yè)的物流成本也會(huì)相應(yīng)的減少，且零售企業(yè)可以更大程度的滿足顧客的個(gè)性需求，使銷售走向良性循環(huán)。（四）改革營銷策略， 完成從代銷到買斷經(jīng)營的轉(zhuǎn)變零售企業(yè)可以通過買斷經(jīng)營的方式替代代銷制來壓低商品的進(jìn)價(jià)和保證貨源，即零售企業(yè)采取貨到即付款的方式，承受商品的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和取得商品的所有權(quán)，除質(zhì)量問題外，不再向供貨商退貨，零售企業(yè)可以提出利益要求：讓利、及時(shí)供貨，而這進(jìn)價(jià)方面的讓步是實(shí)質(zhì)性的，不同于代銷制大量采購降低進(jìn)價(jià)，當(dāng)然買斷經(jīng)營的實(shí)施是建立在零售企業(yè)提高經(jīng)營管理水平和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上的。對(duì)于零售