員工績效管理手冊管理者用電商類

1、員工績效管理手冊（管理者用）人力資源部績效績效績效關(guān)于本管理于冊本手冊闡述了績效管理各個環(huán)節(jié)的核心工作， 旨在為本公司的各級管理者和人力資 源部門的專業(yè)人員，提供績效管理的專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持?？冃Ч芾眢w系概述什么是績效管理績效管理是本公司激勵約束機制的重要組成部分， 是將全行整體績效、團隊績效與 員工個人績效有機結(jié)合的科學(xué)管理方法， 是包括績效目標與計劃、輔導(dǎo)與溝通、考核與 反饋、獎勵與改進等環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣、有機結(jié)合的管理循環(huán)?？冃Ч芾淼哪康慕⒔∪繕斯芾頇C制，確保全行、部門、團隊和員工個人的績效目標相一致，促進員工 個人績效和全行整體績效的共同進步，推動本公司各項事業(yè)全面、協(xié)調(diào)、健康、可持

2、續(xù)發(fā) 展。提高各級管理者的管理意識和管理能力，促進各級管理者對員工的輔導(dǎo)、溝通、激勵和幫 助，努力創(chuàng)造積極向上、有效溝通、相互協(xié)作、充滿凝聚力和向心力的績效管理文化?？陀^評價員工績效目標和能力發(fā)展目標完成情況，促進員工績效水平和勝任能力的提高， 培養(yǎng)、開發(fā)、儲備適應(yīng)本公司發(fā)展要求的核心人才?？冃Ч芾眢w系的適用范圍本公司全體在崗員工績效管理體系中的主要角色及責(zé)任高級管理人員績效管理工作的發(fā)起者、組織者和宣傳者制定、傳達、解釋、宣傳全行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、績效標準及所 遵循的價值觀倡導(dǎo)正確的績效行為，營造良好的績效氛圍自上而下推行績效承諾制率先垂范，參與績效管理，接受績效考核為實現(xiàn)績效目標提供必要

3、的資源保證各級管理者實施績效管理的主體，員工績效的合作伙伴，其管理責(zé)任貫穿于績 效管理全過程年初同員工進行一對一的面談，討論、制定績效目標和能力發(fā)展目 標提供持續(xù)（至少每季度一次）的績效輔導(dǎo)與溝通年末進行公正的績效考核、能力評價，并進行充分的面談反饋 公正運用考核結(jié)果（獎金發(fā)放、職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、培養(yǎng) 開發(fā)、監(jiān)督改進、強制退出等）幫助員工制定績效改進和能力提高計劃，并跟蹤檢查輔導(dǎo)員工績效管理的最終參與者，個人績效的自本管理者主動參與績效目標設(shè)定、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核與反饋主動參與制定能力發(fā)展目標和職業(yè)發(fā)展計劃總結(jié)階段性績效，探索提咼績效的方法，提出所需支持和幫助保留績效信息，同上級

4、主管進行交流對自己階段性或一年的表現(xiàn)進行自評， 主動參與考核，并要求反饋有權(quán)就考核結(jié)果進仃申訴，要求調(diào)查并反饋結(jié)論主動參與制訂績效改進和能力提高計劃人力資源部績效管理專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持的提供者，各級管理者和廣大員工的 合作伙伴制訂績效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績效管理的框 架體系，維護績效管理體系的有效運行對績效管理過程進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，為各級管理者和員 工提供各個環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持組織開展績效管理培訓(xùn)幫助員工深入理解和實踐績效管理理念幫助各級管理者掌握績效管理方法與技術(shù)使績效管理體系與其他人力資源管理體系協(xié)調(diào)一致， 建立系統(tǒng)化的 激勵約束機制績效管理流程標與計劃總

5、行管理層、各部門、境內(nèi)一級分行、 各海處機構(gòu)制定并傳邊下一年度的績效點關(guān)于制定年度績效目八、T知圍繞本年度的績效目 標和能力發(fā)展目標進結(jié)“，對改確定賞工年度績效目標和能力發(fā)展目標，雙方 達級管識并簽期承諾表每季度一次）、 不定期地對員工進行輔導(dǎo)與溝通，并做 好底面人力資源部發(fā)岀關(guān)于進行年度 績效考理者與員通做好年度績效考核工第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步人力資源部跟蹤全過程并提供專業(yè)支持和技術(shù)服務(wù)反饋績效管理流程中各主要角色的責(zé)任總行高級管理層、總行部門總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行行長、海外機構(gòu)總經(jīng)理召開年度工作會議，制定全行年度績效目標，確定總行各部門、境內(nèi)分行及海外

6、機構(gòu)的績 效目標和年度工作重點通過適當方式向所有員工傳達全行年度績效目標與計劃及總行各部門、境內(nèi)一級分行和海 外機構(gòu)的年度工作重點各分支機構(gòu)機構(gòu)負責(zé)人制定本機構(gòu)年度績效目標和工作重點向所有員工傳達本機構(gòu)年度績效目標和工作重點人力資源部說明具體時限要求說明績效目標設(shè)定與分解工作安排說明具體的要求及其他相關(guān)事宜上級管理者根據(jù)本機構(gòu)年度經(jīng)營目標、重點工作任務(wù)、員工所在職位關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵績效指標 庫，為其制定5-10個績效目標；結(jié)合全行核心能力、員工所在職位關(guān)鍵勝任能力要 求及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其設(shè)定 2-3個能力發(fā)展目標。圍繞年度績效目標和能力發(fā)展目標與員工進行“一對一”面談。員工根據(jù)所在職位關(guān)鍵

7、職責(zé)、關(guān)鍵績效指標庫及年度重點工作任務(wù)，積極做出績效承諾;結(jié)合全行核心能力、所在職位關(guān)鍵勝任能力要求及自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提出個人能 力發(fā)展目標計劃。圍繞年度績效目標和能力發(fā)展目標與上級管理者進行“一對一”面談。上級管理者根據(jù)“一對一”面談結(jié)果，對員工績效目標和能力發(fā)展目標進行修改。在充分溝通、達成共識的基礎(chǔ)上，與員工簽訂年度績效目標承諾與考核評價表 和能力發(fā)展目標計劃與考核評價表。員工確認績效目標和能力發(fā)展目標修改事項。在與上級管理者進行充分溝通、達成共識的基礎(chǔ)上，簽訂年度績效目標承諾與考 核評價表和能力發(fā)展目標計劃與考核評價表。上級管理者對員工績效目標和能力發(fā)展目標進展情況及時記錄定期（至少

8、每季度一次）與員工進行“一對一”的績效輔導(dǎo)與溝通針對員工績效目標和能力發(fā)展目標進展情況， 適時進行輔導(dǎo)與溝通，及時給予指導(dǎo)、 幫助和激勵幫助員工明確在績效目標和能力發(fā)展目標實施過程中取得的成績、存在的不足和需 要解決的問題，共同制定下一步改進計劃制定進一步跟蹤檢查計劃 員工與上級管理者進行討論，明確存在的問題與上級管理者充分溝通，共同制定相應(yīng)的行動計劃人力資源部說明具體時限要求說明績效考核工作安排說明具體的要求及其他相關(guān)事宜上級管理者回顧員工績效表現(xiàn)，對涉及員工績效目標和能力發(fā)展目標完成情況的信息進行收集、 匯總和整理依據(jù)績效輔導(dǎo)與溝通記錄、工作記錄及有關(guān)績效信息，對員工績效目標完成情況進 行

9、初步評分，對員工能力發(fā)展情況進行初步評價做好考核實施計劃，準備好面談資料，包括績效信息、工作記錄、績效目標承諾表、 能力發(fā)展目標承諾表等相關(guān)資料選擇適當?shù)目己藭r間和適宜的考核地點員工對自己過去一年績效目標的完成情況進行回顧、總結(jié)，準備好相關(guān)的績效記錄和績 效證明；對自己能力發(fā)展情況做出客觀評價，正視自己的優(yōu)缺點及有待提高的能力；初步制定績效改進和能力提高計劃；準備好要向上級管理者咨詢的有關(guān)問題及需要解決的困難。上級管理者回顧、總結(jié)和評價員工每項績效目標和能力發(fā)展目標的實現(xiàn)情況聽取員工對績效目標完成情況和能力發(fā)展情況的自本評價以員工績效目標承諾與考核評價表、能力發(fā)展計劃與考核評價表為考核評 價依

10、據(jù)，兼顧年度新增重點工作任務(wù)和職位關(guān)鍵勝任能力要求，對員工的績效考核 和能力發(fā)展評價結(jié)果提出初步建議，報上一級領(lǐng)導(dǎo)核準；員工年度績效考核和能力評價結(jié)果確定后，與員工及時進行面談反饋，共同制定績 效改進和能力提高計劃員工以績效目標承諾與考核評價表和年度新增重點工作任務(wù)為依據(jù)，對自己績效目 標完成情況進行自本評價；以能力發(fā)展計劃與考核評價表和職位關(guān)鍵勝任能力要求為依據(jù)，對自己能力發(fā) 展目標完成情況進行自本評價；與上級管理者討論制定下一年度績效改進和能力提高計劃。上級管理者保留一份員工績效考核和能力評價結(jié)果；向人力資源部門提交員工績效考核和能力評價結(jié)果，提出員工考核評價結(jié)果的運用 及培養(yǎng)開發(fā)建議。員

11、工保留一份本年度的績效考核和能力評價結(jié)果。人力資源部審核員工績效考核和能力評價結(jié)果；協(xié)調(diào)解決員工申訴等有關(guān)問題；合理運用績效考核和能力評價結(jié)果，將其作為員工職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、崗 位交流、外派工作、培養(yǎng)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、監(jiān)督改進、強制退出的重要參考； 其中：績效考核結(jié)果作為員工個人績效獎金發(fā)放的重要依據(jù)；匯總分析影響員工績效和能力發(fā)展的相關(guān)因素，擬定支持性計劃；向管理層提出組織改進建議；做好員工績效考核和能力評價相關(guān)資料的歸檔工作?？冃Ч芾砹鞒滩僮髦改峡冃Ч芾眢w系如何運行?在本公司，績效管理是一個循環(huán)反復(fù)運行的管理系統(tǒng)， 主要包括四個主要環(huán)節(jié)：績 效目標與計劃、級效輔導(dǎo)與溝通、績效考核

12、與反饋、績效獎勵與改進。本公司績效管理體系如下圖所示：績效目標與計劃績效目標與計劃的定義績效目標與計劃是績效管理循環(huán)的出發(fā)點，是上級管理者與員工就其下一年度的個 人績效目標和能力發(fā)展目標及其衡量標準達成的為期十二個月的協(xié)議。每年年初，雙方在充分溝通并達成共識的基礎(chǔ)上， 共同制定員工的績效目標與能力發(fā)展計劃， 簽訂績 效目標承諾與考核評價表、能力發(fā)展目標計劃與考核評價表。本公司的每一位員工都應(yīng)制定以下兩種目標：績效目標：反應(yīng)本崗位職責(zé)最重要最關(guān)鍵的部分，或部門以及團隊目標中最關(guān)鍵、 最具影響力的5-10個全年需要努力的工作目標，員工個人績效目標主要通過關(guān)鍵 績效指標體現(xiàn)，關(guān)鍵績效指標是用來衡量某

13、一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量 化指標，是對工作完成效果的最直接的衡量方式，績效目標應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以 利于員工的發(fā)展。能力發(fā)展目標：員工能力發(fā)展目標應(yīng)緊密聯(lián)系全行核心能力目標和職位勝任能力模 型，體現(xiàn)支持、幫助員工實現(xiàn)個人績效目標或滿足個人發(fā)展需要的知識、技能或能 力，通常為2-3個，一般不超過5個?？冃繕伺c計劃操作流程圖解步驟1?各級管理者向員工傳達全行的戰(zhàn)略目標、 部門/分行的經(jīng)營目標以及團隊的績效目步驟3步驟1 :召開年度計劃會 步各級管理者在年初左右組織召開年度計劃會， 分行的經(jīng)營E以及團隊的績效慵及衡量標準，幫助員工了兩份年度的工留存一份。JlH向；各級管理者幫助員工將個人

14、目標與部門、團隊目標聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工如何遵循 “ SM本RT”原則選取關(guān)鍵績效指標；讓員工了解其負責(zé)的工作達到什么樣的程度才能保證部門、團隊的工作目標完成; 溝通關(guān)鍵的衡量指標；討論并明確有哪些因素是跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題，如服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等； 檢查員工對團隊、部門和全行目標的理解程度。步驟2:各級管理者輔導(dǎo)員工初步制定個人關(guān)鍵績效指標和能力發(fā)展目標在各級管理者向員工溝通并解釋部門/團隊目標的基礎(chǔ)上，員工初步制定5-10個年 度關(guān)鍵績效指標和2-3個能力發(fā)展目標，報上級管理者審核。步驟3： 上級管理者與員工進行一對一面談上級管理者根據(jù)工作目標和工作重

15、點對員工擬定的年度績效目標進行調(diào)整，如果雙方對目標出現(xiàn)嚴重分歧，原則上以上級管理者的意見為主。面談時需要重點考慮如下問 題：目標是否清楚？衡量指標是否合理？設(shè)定的目標是否太容易了，還是需要付出一些努力？權(quán)重是否反映了每個目標的相對重要性？各指標是否能夠充分支持上一級職位的相應(yīng)績效目標的實現(xiàn)？能力發(fā)展目標是否體現(xiàn)職位的關(guān)鍵勝任能力要求？能力發(fā)展目標是否與員工的職業(yè)生涯發(fā)展相一致？在雙方對關(guān)鍵績效指標和能力發(fā)展達成共識后，雙方應(yīng)協(xié)商制定詳細的績效計劃, 其內(nèi)容應(yīng)包括：績效目標、能力發(fā)展目標的實現(xiàn)方式和行動計劃；實現(xiàn)目標所需的培訓(xùn)和開發(fā)項目；實現(xiàn)目標所需的資源保障（財務(wù)、人力、技術(shù)等）；實現(xiàn)目標過程

16、中可能存在的障礙及解決方案；實現(xiàn)目標的時間計劃。步驟4:個人目標的確定和歸檔上級管理者和員工在共同簽訂績效目標承諾與考核評價表和能力發(fā)展目標計劃 與考核評價表后，雙方留存復(fù)印件，正本歸檔保存。其中：部門內(nèi)設(shè)團隊主管及以上職 位人員的上述表格應(yīng)報人力資源部門備案?？冃繕嗽O(shè)定與分解應(yīng)遵循的原則自上而下，層層分解績效目標的分解過程是本公司長期愿景和戰(zhàn)略目標自上而下傳達的過程，依據(jù)本公司年度戰(zhàn)略目標和重點工作任務(wù)，將全行“平衡計分卡”自上而下地分解至總行各部門、 境內(nèi)各一級分行和各海外機構(gòu)，各分支機構(gòu)應(yīng)依據(jù)上一級組織年度績效目標和重點工作 任務(wù)確定本級組織的績效目標和重點工作任務(wù)，并依據(jù)此原則分解至

17、每一位員工。自上而下層層分解就員工的未來績效期望通過溝通達成共識， 在此基礎(chǔ)上，由員工對自己的績效目標進行 承諾，為以后的輔導(dǎo)、溝通及考核評價奠定堅實的基礎(chǔ)。充分體現(xiàn)職位的核心職責(zé)績效目標設(shè)定與分解過程中，不是把所有的工作任務(wù)和職責(zé)全部簡單羅列，而應(yīng)體現(xiàn)本職位職責(zé)中最關(guān)鍵的、對實現(xiàn)組織目標具有重要驅(qū)動因素的職責(zé)，即核心職責(zé)。回顧檢查，確保關(guān)聯(lián)性績效目標設(shè)定以后，應(yīng)回顧檢查，保證上一級的績效目標在下屬的績效目標中得到 了合理的承擔(dān)或進一步分解，保證全行整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。遵循“ SM本RT的原則具體(Specific )績效目標承諾表中制定的所有目標必須遵循“聰明的 （SM本RT）

18、”原則，也就是說 每一個目標都是：需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實現(xiàn)目標后有何觀察到的結(jié)果?可衡量（Me本sur本如何知道自己是否實現(xiàn)了目標？實現(xiàn)程度？ble )可實現(xiàn) ( 本 chiev 本 ble )是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān) ( Relev 本 nt )是否與部門目標和個人的主要職責(zé)相關(guān)？有時限 ( Time-B 本 sed)實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？目標值應(yīng)具有挑戰(zhàn)性所有的目標都應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性， 也就是說要想實現(xiàn)目標， 員工應(yīng)盡其所能。 如果目標定得太低，對銀行的資源是一種浪費，即使實現(xiàn)，員工也無法從中獲得成就感。如 果目標定得太高

19、， 員工會感到沮喪和無望， 他們對銀行的敬業(yè)和奉獻熱情會減少； 所以 制定目標時把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和 每個員工個人能力的最佳結(jié)合點?？冃繕嗽O(shè)定與分解的主要步驟第一步：選取關(guān)鍵績效指標選取關(guān)鍵績效指標的步驟1、依據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標和工作重點，借鑒平衡計分卡理念，確定境 內(nèi)各一級分行行長、海外機構(gòu)和總行部門的年度績效目標（即平衡計分卡）；2、依據(jù)各機構(gòu)組織架構(gòu)圖、職位結(jié)構(gòu)圖和職位說明書，將各機構(gòu)主要負責(zé)人的績 效目標層層分解到所有職位及員工個人， 并選取最能影響上述目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素作為 關(guān)鍵績效指標；3、如上級職位的關(guān)鍵績效指標不適合直接

20、分解到下級職位，應(yīng)根據(jù)其邏輯關(guān)系推 導(dǎo)出直接驅(qū)動因素，并以此確定直接下級職位的關(guān)鍵績效指標。選取關(guān)鍵績效指標的基本要求1、原則上依據(jù)職位說明書，從各序列職位關(guān)鍵績效指標庫中選?。?、關(guān)鍵績效指標僅衡量各職位對本行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)有影響的關(guān)鍵績 效領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容；3、關(guān)鍵績效指標應(yīng)衡量員工能夠直接控制和影響的關(guān)鍵績效領(lǐng)域；4、各職位關(guān)鍵績效指標通常為 5-6 個，一般不超過 10 個；5、不同的關(guān)鍵績效指標應(yīng)反映不同的工作內(nèi)容，避免重復(fù)。 設(shè)定員工能力發(fā)展目標的主要步驟1、依據(jù)全行核心能力目標，確定各序列職位勝任能力模型；2、通過專業(yè)測評或績效表現(xiàn)回顧了解員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀；3、尋

21、找員工能力素質(zhì)與職位勝任能力之間的主要差距；4、確定員工需要提高的主要能力；5、制訂員工能力改善與提高計劃。員工能力發(fā)展目標設(shè)定的基本要求1、符合全行核心能力發(fā)展要求；2、體現(xiàn)支持、幫助員工實現(xiàn)個人績效目標所需要的素質(zhì)和能力；3、體現(xiàn)滿足員工個人職業(yè)發(fā)展需要的知識、技能或能力；4、員工能力發(fā)展目標通常為 2-3 個，一般不超過 5 個。第二步：確定關(guān)鍵績效指標的衡量標準、目標值及權(quán)重設(shè)定關(guān)鍵績效指標目標值應(yīng)考慮的主要因素1、金融監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管要求；2、國內(nèi)、國際同業(yè)指標及行業(yè)標準；3、與歷史數(shù)據(jù)的比較，參考本年度的市場發(fā)展情況；4、確保能支撐上一級職位關(guān)鍵績效指標的目標值的實現(xiàn)；5、應(yīng)考慮不同

22、產(chǎn)品及區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展情況的差別；6、數(shù)據(jù)能夠獲取；8、目標值應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。 目標值或評價標準的確定1、定量指標： 涉及全行及各業(yè)務(wù)條線的重要經(jīng)營目標，可自上而下，根據(jù)加總的 方法分解推算出各職位關(guān)鍵績效指標的目標值， 其衡量方式可采用實際完成額、 計劃完 成率等形式。2、定性指標 ：涉及到制度建設(shè)、基礎(chǔ)工作、核心工作任務(wù)等內(nèi)容，與各職位的核 心職責(zé)密切相關(guān)，其衡量標準可采取模擬量化的形式確定，具體可參考如下標準：（1）顯著超出績效目標（ 120 分） 衡量標準：工作績效顯著超過常規(guī)標準要求或考核期初設(shè)定的績效目標。（2）超出績效目標（ 110 分） 衡量標準：工作績效超過常規(guī)標準要求或考核

23、期初設(shè)定的績效目標。（3）完成績效目標（ 100 分） 衡量標準：工作績效完成常規(guī)標準要求或考核期初設(shè)定的績效目標。（4）績效需要改進（ 80 分） 衡量標準：工作績效離常規(guī)標準要求或考核期初設(shè)定的績效目標有一定的差距。（5）離績效目標有很大差距（ 060 分） 衡量標準：工作績效明顯低于常規(guī)標準要求或考核期初設(shè)定的績效目標。設(shè)定關(guān)鍵績效指標權(quán)重應(yīng)考慮的主要因素1、應(yīng)考慮職位性質(zhì)、核心職責(zé)及主要工作特點；2、該項關(guān)鍵績效指標對重要程度，即在實現(xiàn)各項工作任務(wù)中的關(guān)鍵性；3、員工個人對該項關(guān)鍵績效指標的直接影響力和控制力。 權(quán)重設(shè)定原則1、一般情況下，單項指標的權(quán)重應(yīng)為 5%的整倍數(shù)；每項指標的權(quán)

24、重不應(yīng)小于 5%， 否則對綜合績效的影響太微弱；也不應(yīng)高于 30%，否則會出現(xiàn)目標失衡；2、各指標權(quán)重之和為 100%。 不同職位序列關(guān)鍵績效指標的權(quán)重，應(yīng)結(jié)合職位的類別和層次確定 1、對于客戶關(guān)系、交易等有明確業(yè)務(wù)量的職位，應(yīng)以業(yè)務(wù)量完成情況或具體財務(wù) 指標作為主要考核指標，上述指標的權(quán)重原則上應(yīng)大于或等于70%；2、對于運營、風(fēng)險管理、財會、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行政文秘等職 位，應(yīng)兼顧工作量和流程改進、服務(wù)對象評價、內(nèi)部協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標，并 根據(jù)實際與業(yè)務(wù)指標掛鉤，其中，過程性指標的權(quán)重原則上應(yīng)大于或等于70%；3、對于信息科技、 產(chǎn)品、規(guī)劃研究等職位 , 可通過項目管

25、理方式確定相關(guān)的工作質(zhì) 量和數(shù)量標準；4、對于有客戶服務(wù)職能的職位，在考核任務(wù)量的同時，要有與客戶服務(wù)質(zhì)量有關(guān) 的指標。第三步：績效目標檢驗績效目標檢驗是通過檢查績效目標之間的關(guān)聯(lián)性來驗證關(guān)鍵績效指標設(shè)定的科學(xué) 性和有效性，上述工作主要通過縱向檢查和橫向比較兩種方式進行?？v向檢查： 根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、部門工作重點及各職位關(guān)鍵職責(zé)，檢查各職位的績效目標能否充分支持上一級職位的相應(yīng)績效目標的實現(xiàn)。橫向比較 ：檢查同一級職位的績效目標的加總能否覆蓋上一級職位的所有績效目標，同時比較同一級職位績效目標的選擇標準及權(quán)重分配是否一致。第四步：制定績效計劃績效目標確定后， 上級管理者應(yīng)同員工就如何

26、達成績效目標進行討論， 確定員工應(yīng) 該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域， 以及希望實現(xiàn)的目標， 并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應(yīng)的實施方案， 即績效計劃。制定績效計劃應(yīng)考慮的主要因素1、績效目標的實現(xiàn)方式和行動計劃；2、實現(xiàn)目標所需的培訓(xùn)和開發(fā)項目；3、實現(xiàn)目標所需的資源保障（財務(wù)、人力、技術(shù)等）；4、實現(xiàn)目標過程中可能存在的障礙及解決方案；5、實現(xiàn)目標的時間計劃；6、員工應(yīng)確認目標并作出績效承諾。績效目標評價表的格式 1、部門助總（含）以上各級管理者及資深級專業(yè)技術(shù)序列職位的績效目標承諾與 考核評價表均借鑒平衡計分卡理念從財務(wù)、 客戶、工作進程、 員工學(xué)習(xí)與成長維度進行 設(shè)定。2、團隊主管、高級經(jīng)理及以下專業(yè)技術(shù)

27、序列職位員工的績效目標承諾與考核評價 表從定量和定性兩個維度進行， 同時主管的績效目標承諾與考核評價表也可借鑒平衡計 分卡理念從財務(wù)、客戶、工作進程、員工學(xué)習(xí)與成長維度進行設(shè)定?？冃лo導(dǎo)與溝通績效輔導(dǎo)與溝通的定義績效輔導(dǎo)與溝通是上級管理者與員工圍繞績效目標和能力發(fā)展目標的進展情況， 進 行的一種著眼于未來的雙向交流，是促進績效目標和能力發(fā)展目標實現(xiàn)的重要手段， 是 績效考核與能力評價的的客觀依據(jù)，是實施績效過程管理的核心環(huán)節(jié)。溝通：是幫助員工了解他們的行為對全行業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。溝通應(yīng)當及時進 行，應(yīng)關(guān)注行為事例、應(yīng)圍繞員工有能力改變的事項進行探討。溝通過程中，上級 管理者應(yīng)做到客觀、公正

28、、應(yīng)避免對員工個人產(chǎn)生人格攻擊。輔導(dǎo)：是基于溝通基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實踐全新的做 事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平，輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實踐 的新技能或新知識。輔導(dǎo)與溝通主要圍繞年初制定的目標展開， 是一個雙向溝通的過程，如果員工表現(xiàn) 出色或取得了重大進展，上級管理者應(yīng)及時給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也 應(yīng)及時進行討論，困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這 種方式對于所有參與的人員都有好處，其中：對員工來說是一個績效改進和能力提高的 機會；對上級管理來說是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標的過程；對本公司來說是實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要保證。輔

29、導(dǎo)與溝通的目的使各級管理者及時跟蹤并掌握員工的績效目標和能力發(fā)展目標的進展情況使各級管理者根據(jù)員工的績效進展情況及時做出相應(yīng)的管理決策幫助員工改進工作方法、提高工作效率，提升勝任能力創(chuàng)造真誠、尊重、互信、協(xié)作的績效管理氛圍，培育健康向上的績效管理文化為員工的績效改進和能力提高提供及時指導(dǎo)、激勵和幫助及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，及時制定績效改進計劃，及時給予員工反饋針對具體成績，及時給予員工積極的反饋意見做好績效記錄，防止年底考核時使員工對考核結(jié)果感到驚訝確?？冃Ц倪M和能力提高落到實處，而并非一年一次的形式輔導(dǎo)與溝通應(yīng)遵循的原則雙向溝通?？冃лo導(dǎo)與溝通強調(diào)雙向交流，上級管理者的角色要從“管控者”、“裁

30、判”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺薄ⅰ盎锇椤焙汀敖叹殹?，要鼓勵員工自己提出問題、思考問題、 解決問題，積極參與績效過程管理。前瞻及時?？冃лo導(dǎo)與溝通應(yīng)該前瞻、及時，一方面，要通過輔導(dǎo)，防止績效差距 和問題的出現(xiàn)；另一方面，當員工績效目標或能力發(fā)展目標未達到預(yù)期的標準和要 求時，上級管理者要及時給予幫助和支持，幫助其尋找對策、解決困難。持續(xù)開放?？冃лo導(dǎo)與溝通應(yīng)該經(jīng)常、持續(xù)和開放地進行，上級管理者要針對員工 績效目標和能力發(fā)展目標進展過程中出現(xiàn)的新問題、新變化，及時對其進行輔導(dǎo)與 溝通，使其及時獲得改善績效、提高能力的信息。直接具體?？冃лo導(dǎo)與溝通要針對員工的具體績效行為、結(jié)果或事實，肯定成績，指出問題，要避

31、免出現(xiàn)空泛的陳述或模棱兩可的評論。著眼未來?？冃лo導(dǎo)與溝通著眼于未來，以改進績效和提高能力為目標，上級管理 者和員工要共同探討問題、尋找對策，共同制訂績效改進和能力提高計劃，并就下 階段的績效目標和能力發(fā)展目標達成新的承諾。輔導(dǎo)與溝通的形式績效輔導(dǎo)與溝通分為正式的輔導(dǎo)與溝通和非正式的輔導(dǎo)與溝通。 正式的輔導(dǎo)與溝通 包括績效面談、書面報告和會議溝通等形式；非正式的輔導(dǎo)與溝通包括走動式管理、開 放式辦公、工作間歇溝通、非正式會議等形式。各級管理者和員工可結(jié)合實際靈活采用各種輔導(dǎo)與溝通的方法。 根據(jù)本行相關(guān)績效 管理制度，各級管理者和員工原則上至少每季度要進行一次 “一對一”的正式績效輔導(dǎo) 與溝通，

32、即績效面談。什么時候需要進行績效面談按照本行相關(guān)績效管理制度，上級管理者定期（每季度）要與員工進行正式的績效面談時；上級管理者需要對員工階段性的工作進行總結(jié)時；上級管理者認為有必要對員工前期工作進行階段性總結(jié)，給予鼓勵或幫助時；員工希望上級管理者對某種情況發(fā)表意見時；員工希望上級管理者幫助解決某個問題時?？冃嬲勄吧霞壒芾碚吆蛦T工應(yīng)該做哪些準備工作上級管理者應(yīng)該作如下準備：選擇適當?shù)臅r間：一般情況下，績效面談的時間應(yīng)由上級管理者和員工共同商定一 個雙方都比較空閑的時間。選擇適宜的地點：一般情況下，績效面談應(yīng)選擇在安靜、舒適的環(huán)境中進行；在此 基礎(chǔ)上，還應(yīng)注意合理安排雙方的位置。分析績效信息：進

33、行績效面談之前，上級管理者應(yīng)回顧績效信息、績效記錄及過去 績效面談的重點事項，在此基礎(chǔ)上，對員工績效目標和能力發(fā)展目標的進展情況進 行客觀分析。收集、準備面談資料：進行績效面談前，上級管理者應(yīng)準備好面談所需的各種資料， 包括績效信息、工作記錄、績效目標承諾表、能力發(fā)展目標承諾表等相關(guān)資料。做好面談計劃：一般情況下，面談計劃應(yīng)包括面談的程序、內(nèi)容、方法、技巧及要 達到的預(yù)期目的等內(nèi)容。員工應(yīng)該作如下準備：回顧自己績效目標進展情況，準備好相關(guān)的績效記錄和績效證明。對自己的職業(yè)發(fā)展提出初步規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點及有待提高的能力。準備好向上級管理者咨詢的有關(guān)問題。梳理需要上級管理者幫助解決的困難。主動

34、尋求反饋意見。開誠布公地接受反饋意見。與上級管理者就績效問題和行動計劃達成共識。針對所需要的額外支持為上級管理者提供反饋?？冃嬲劦钠邆€主要步驟營造和諧的氣氛，說明面談的目的； 討論績效目標和能力發(fā)展目標完成情況，肯定成績，指出不足； 分析形成績效差距的原因； 討論員工所需要的支持與幫助； 分析員工的行為表現(xiàn)與能力素質(zhì)； 討論員工績效改進與能力提高計劃； 雙方就績效面談有關(guān)情況簽署績效輔導(dǎo)與溝通情況登記表 ?？冃嬲劦闹饕记蓛A聽的技巧 。績效面談中，上級管理者要用心、認真、積極、開放地傾聽員工的發(fā) 言，要與員工保持目光的接觸，要不時地用適當?shù)膭幼骱驼Z氣表示對員工發(fā)言的接 納。表達的技巧 。績

35、效面談中，上級管理者要多使用開放性的話題，要對員工的發(fā)言適 當作出回應(yīng)，要通過直接有效的提問獲取更多的信息，獲得員工的信任，建立和諧 的溝通氛圍。非語言性溝通的技巧 ?？冃嬲勚?，上級管理者要注意把握好表情、手勢、體態(tài)、 姿態(tài)等非語言信息，要善于從一些非語言信息組合行為中獲取信息。結(jié)束面談的技巧 。績效面談中，上級管理者要選擇在討論達到預(yù)期目標時適時結(jié)束 面談，要在總結(jié)時重復(fù)面談要點，要以積極、友好的形式結(jié)束面談?？冃嬲勚袘?yīng)注意的問題要建立和維護彼此的信任 清楚說明面談的目的，避免對立和沖突 尊重員工，換位思考 勇于向員工承認自己的錯誤和過失要注意面談的雙向性，注意多問少講，做一個耐心的傾聽

36、者 多問少講，注意傾聽，適當作記錄， 80%的時間留給員工， 20%留給自己 在自己的時間內(nèi) 80%用來發(fā)問， 20%用來 “指導(dǎo)” 指出不足，多用 “本們”，贊揚多用 “你”、“你們 ” 要把面談的重點集中在員工的績效上，而不是員工的性格特點上 盡量陳述具體、客觀的結(jié)果或事實 具體指出不足和差距在哪里，優(yōu)點在哪里 集中在績效事實上，而不是個人性格上要多鼓勵少批評，著眼未來，注重思想和經(jīng)驗的分享 指出不足，分析原因，客觀描述后果，但不指責(zé) 對事不對人，指出問題在哪里，不涉及人格問題 重在輔導(dǎo)與支持，為員工解決問題，提供資源和幫助 要著眼于未來，制定具體的績效改進和能力提高計劃，并確定檢查改善進

37、度的日期 共同探討改進績效、提高能力的計劃引導(dǎo)員工自己提出下一階段目標與承諾 讓員工滿懷信心地離開績效輔導(dǎo)與溝通的操作方法與技巧績效面談中，輔導(dǎo)與溝通是一個相輔相成，不可分割的過程，其中：溝通主要是對 員工以往績效表現(xiàn)和能力發(fā)展情況的一個評價與反饋；輔導(dǎo)是對員工工作績效和能力發(fā) 展中存在的問題及時給予輔導(dǎo)和幫助，幫助員工不斷改進工作方法、提高能力素質(zhì)。在 這個過程中，上級管理者應(yīng)掌握各種技巧和方法， 避免因使用不恰當?shù)拿嬲劮绞蕉斐?負面影響。溝通中不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極型反饋，消極型反饋，改進型反饋與無反饋：積極型反饋：是一種表揚，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可。表

38、揚的關(guān) 鍵是鼓勵員工維持好的表現(xiàn)，反饋應(yīng)該是具體的、及時的，并且應(yīng)該注重結(jié)果。消極型反饋：以毫無建設(shè)意義的方式指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題，這樣的反饋 使人感到不安，困惑，憤怒，或情緒低落，無積極性去改進工作。改進型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵 員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見本公司的各級管理者應(yīng)經(jīng)常向員工提供積極型反饋或改進型反饋。積極型反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可，鼓勵其再接再厲，并為他人樹立積極的榜樣； 改進型反饋以建設(shè)性的方式提供信息或評價，使員工更容易采納建議，改進工作。不管是積極型反饋

39、與還是改進型反饋， 時效性對反饋的有效性十分重要。 及時的積 極型反饋會使員工體會到認可和成就感；及時的改進型反饋，可以使員工及時校正行為 方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。溝通中的反饋應(yīng)該是具體的溝通中的反饋內(nèi)容應(yīng)該包括行為、具體事例和結(jié)果。行為：描述具體行為具體事例：引用涉及一個行為并造成結(jié)果的具體事例，該事例既可以是上級管理者觀察到的，也可以是別人報告的事例結(jié)果：描述行為的結(jié)果 溝通中反饋的舉例：范例1:積極的反饋謝謝你按時完成周報，報表的內(nèi)容也十分詳盡，本星期一把報告交給了本的經(jīng)理， 管理層對你的工作十分滿意，請你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。范例2:消極的反饋你好象按時完成周報有困難，比如

40、上周五，本直到下午五點鐘才收到你的報告，而 且這是你四周以來第三次遲交報告了，本直到周一才把本的報告交給本的經(jīng)理，你讓本 很難堪，本擔(dān)心管理層不再信任本，你要是做不了這項工作就直說。范例3 :改進型反饋你好象按時完成周報有困難，比如上周五，本直到下午五點鐘才收到你的報告，而 且這是你四周以來第三次遲交報告了。結(jié)果，本不得不到周一才將本的報告交給本的經(jīng) 理，本擔(dān)心管理層不再信任本們。你認為是什原因造成的？你認為本們應(yīng)該采取什措施來改進這種狀況？ 根據(jù)本的經(jīng)驗，也許方法更有效。本們下周一定按時完 成，你看還有什么本能提供幫助的？ 避免某些普遍的錯誤提供頻率不適當?shù)姆答佁峁]有針對性、不明確的反饋

41、提供建立在歷史信息上的反饋 提供虛假反饋只注重好的或不好的行為用“總是”和“永遠”這樣的詞上級管理者對于不同類型員工如何進行績效輔導(dǎo)對于工作很熟練的員工 反饋只包含信息，員工自己能夠?qū)π畔⒆鞒鲈u判并制訂出解決方案 對于自己能夠理解信息，并能作出判斷，但在制定解決方案方面需要幫助的員工 協(xié)助員工制定解決方案對于新手幫助解釋信息并幫助制定解決方案對于尚未意識到自身行為影響的員工 幫助解釋觀察到的行為，一旦員工明白了，自己可能就知道應(yīng)該做什么 特殊情況的處理方式員工沒有任何反應(yīng)鼓勵員工表達看法 - “本很想聽聽你的看法，能不能談?wù)勀愕母杏X或想法？” 與員工一起驗證你所觀察到信息向員工說明談話的目的

42、回顧過去員工的溝通表現(xiàn)并與該行為進行對比，分析原因 談?wù)撃芤饐T工興趣的話題尋找其它溝通渠道 （ 書面溝通、其他上級領(lǐng)導(dǎo) ） 員工對批評顯得非常緊張，認為自己一無是處，全部都是自己惹的禍 指出員工的錯誤認識 承認員工的成績幫助員工客觀判斷取得的成績，使其重建自信心 談?wù)撃芤饐T工興趣的話題員工堅決不同意您的反饋注意傾聽員工的反應(yīng) 詢問：“哪些地方您不同意？” 回答：“讓本告訴您本所觀察到的事情，請幫助本理解您的觀點。 ” 與其他員工確認事實努力尋找解決辦法，而不是維護您的權(quán)威 員工對考核評價的內(nèi)容與您發(fā)生爭執(zhí)冷靜 回答：“本不想與您爭吵本們能不能坐下來冷靜地討論，以便本了解您的想法？ 討論解決

43、問題的辦法：什么才是看起來合理的解決辦法？ 拒絕被辱罵：建立表達憤怒的基本規(guī)則安排在雙方都冷靜的時間繼續(xù)討論 建議員工書面說明其對事實的看法 員工開始哭泣不要驚慌不要急著說什么，可以沉默片刻遞上面巾紙員工平靜下來后，詢問其是否愿意談?wù)劙l(fā)生了什么事？讓員工休息片刻不要因為員工的哭泣而改變事情的性質(zhì)若情況合適，向員工承認討論的狀況不宜繼續(xù)進行。建議另選時間會面，或者重述 這個問題后，繼續(xù)討論。員工將績效問題全部歸咎于您的管理不善和支持不足不要立即反駁！探討事實，確定員工所說的有多少是真實的重新解釋共同制定的目標，回顧績效問題，給予具體明確的例子重新審視你對員工能力的期望和評價，明確自己在做什么注意

44、坦誠有助于贏得尊重，建立信任嘗試理解員工對你的期望績效考核與反饋績效考核與反饋的定義績效考核與反饋是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是上級管理者與員工之間進行的重要管理 溝通活動，是按照一定的標準、程序和方法，對員工在考核期內(nèi)的績效目標和能力發(fā)展 目標完成情況進行客觀評價并及時給予反饋的過程?？冃Э己伺c反饋一般在每年的十二月中旬至次年一月進行。在這個階段中，上級管理者和員工將通過“一對一”的面談的形式，來判斷員工是績效目標和能力發(fā)展目標的 完成情況。上級管理者和員工應(yīng)該如何準備年終考核上級管理者應(yīng)進行的準備工作上級管理者應(yīng)對員工績效考核指標中涉及的有關(guān)信息 （如：工作記錄、績效輔導(dǎo)與 溝通登記表、客戶反饋

45、等資料）進行收集、整理，以保證全面、客觀地評價員工一年的 績效；應(yīng)回顧整個績效管理循環(huán)中所進行的輔導(dǎo)與溝通記錄、績效和能力改進結(jié)果，按照年初設(shè)定的績效目標及規(guī)定的評分標準， 進行評價賦分；按照職位關(guān)鍵勝任能力要求， 對員工能力發(fā)展情況進行評價?？冃Э己撕湍芰υu價應(yīng)該對員工全年的績效目標和能力 發(fā)展情況進行評價，而不僅僅是最后幾個月的結(jié)果。員工應(yīng)進行的準備工作員工須向上級管理者提交書面自本評價報告。 評價報告的內(nèi)容主要包括本人考核期 內(nèi)績效目標和能力發(fā)展目標完成情況、 取得的成績、存在的主要不足以及各項績效目標 的自本評分情況?？冃Э己伺c反饋流程員工步驟行動回顧年度業(yè)績回顧年初制定的目標，收集數(shù)

46、據(jù)，整理日常工作記錄、績效輔導(dǎo) 與溝通登記表，對各個目標完成情況進行總結(jié)，并形成書面報告進行自本評價根據(jù)年初制定的績效目標及規(guī)定的評分標準和辦法，進行評分， 根據(jù)能力發(fā)展目標和所在職位關(guān)鍵勝任能力要求進行自本評價。上級管理者與員 工進行績效考核 面談與上級管理者進行面談，討論自身的績效考核和能力評價結(jié)果。步驟行動簽署表格提交人 力資源部門備案上級管理者步驟行動回顧員工的績效目標完成情況回顧年初制定的績效目標和能力發(fā)展目標，收集數(shù)據(jù)，并對各個績效目標完成情況進行總結(jié)，對員工能力發(fā)展情況進行評價。如必要，向有關(guān)的同事、客戶或合作單位征詢意見，搜集關(guān)于績效 結(jié)果的反饋意見。不要在總結(jié)員工績效目標完成

47、情況之前看員工的自評結(jié)果根據(jù)自己收集的信息，盡可能全面地記錄員工的績效目標完成情況參考下屬的績效自評結(jié)果在完成對員工績效目標完成情況總結(jié)的初稿后， 參考員工的自評結(jié) 果，看是否有重大的分歧，如有重大分歧，應(yīng)對分歧的原因進行分 析，并根據(jù)客觀情況作出最終判斷。如最后雙方不能達成共識，且 員工并無充足的證據(jù)，應(yīng)以上級管理者意見為主。對員工進行績效 考核和能力評價對員工的績效目標完成情況進行評價賦分并提出考核等級建議，對員工能力發(fā)展情況做出客觀評價。員工年度績效考核和能力評價結(jié)果確定后，向員工如實進行面談反績效目標承諾與考核評價表和能力發(fā)展計劃與考核評價表， 表明雙方就績效考核和能力評價結(jié)果達成了共

48、識， 將上述表格留存 備案或提交人力資源部門備案在討論了績效情況之后，與上級管理者簽署績效目標承諾與考 核評價表和能力發(fā)展計劃與考核評價表等，表明雙方就績 效考核和能力評價結(jié)果達成了共識。如果員工對上述結(jié)果存在不 同意見，可以在相關(guān)文件中予以記錄?？冃Э己说囊罁?jù)以上級管理者與員工簽訂的 績效目標承諾與考核評價表 和能力發(fā)展目標計劃 與考核評價表為績效考核和能力評價的依據(jù)，兼顧年度新增重點工作任務(wù)完成情況和 職位關(guān)鍵勝任能力要求?？冃Э己说姆绞絾T工績效考核采取員工自本評價、 上級管理者評價、 上一級領(lǐng)導(dǎo)審核、 考核領(lǐng)導(dǎo)小 組/辦公室審定等方式進行；員工能力評價，采取員工自本評價與上級管理者評價相

49、結(jié) 合，以上級管理者評價為主的方式進行?？冃Э己说姆椒▓D尺度評價法 管理者列出員工的關(guān)鍵績效指標、 每項指標的評價標準， 以及各項標準的具體行為 表現(xiàn)和得分區(qū)間； 根據(jù)員工行為表現(xiàn)確定每項指標對應(yīng)的評價標準， 并在相應(yīng)的得分區(qū) 間中確定一個分值， 根據(jù)總得分情況確定相應(yīng)的評價等級。 該方法主要適用于定性指標 的考核評價。重要事件法（也稱關(guān)鍵事件法） 管理者平時收集被考核員工的 “重要事件”（指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)） ， 對這些“重要事件”形成書面記錄（對普通的工作行為則不必進行記錄），進行整理和 分析，為考核評價提供參考。工作日志法 管理者本人（或要求員工）準備工作日志，對每天的工作進

50、展、業(yè)務(wù)數(shù)量等進行詳 細記錄，為考核評價提供參考。小組評議法 為避免單個管理者因掌握信息不全面， 造成考核評價偏誤， 在考核中， 可由兩名以 上熟悉員工工作的管理者組成評價小組進行考核評價。360 度評價法 以和員工有密切關(guān)系的人（包括上級、同事、下屬和客戶等）對員工的評價，作為 考核評價的重要參考，該方法主要適用于能力評價?？己私Y(jié)果的確定員工績效考核等級員工績效考核結(jié)果劃分為五個基本等級：顯著超出績效目標（本 +）、超出績效目 標（本）、完成績效目標（B）、績效需要改進（C）、離績效目標有很大差距（D）。 各考核等級的基本標準顯著超出績效目標（本 +）：工作績效顯著超過常規(guī)標準要求或考核期初

51、設(shè)定的績 效目標。超出績效目標（本）：工作績效超過常規(guī)標準要求或考核期初設(shè)定的績效目標。 完成績效目標（B）:工作績效達到常規(guī)標準要求或考核期初設(shè)定的績效目標?？冃枰倪M（C）:工作績效離常規(guī)標準要求或考核期初設(shè)定的績效目標有一定 的差距。離績效目標有很大差距（D）:工作績效明顯低于常規(guī)標準要求或考核期初設(shè)定的 績效目標。各考核等級的分布原則 員工年度績效考核結(jié)果應(yīng)結(jié)合其所在職位類別和層次確定?？傮w上，“顯著超出績 效目標（本 +）”的人數(shù)不超過同類別、同層次職位參加考核人員總數(shù)的5%；“顯著超出績效目標（本 +）”和“超出績效目標（本）”的人數(shù)總和不超過同類別、 同層次職位參加考核人員總數(shù)

52、的 30%。 員工績效考核等級分布應(yīng)與其所在機構(gòu)考核結(jié)果動態(tài)掛鉤，一般情況下，機構(gòu)考核排名靠前，其員工中本+和本等級人員比例可適當提高，反之亦然。 員工能力評價結(jié)果員工能力評價結(jié)果劃分為四個基本等級：非常勝任、勝任、基本勝任和不勝任。各 等級基本標準如下：非常勝任：能力發(fā)展狀況顯著超過職位關(guān)鍵勝任能力要求。勝任：能力發(fā)展狀況達到職位關(guān)鍵勝任能力要求。基本勝任：能力發(fā)展狀況基本達到職位關(guān)鍵勝任能力要求。不勝任：能力發(fā)展狀況明顯低于到職位關(guān)鍵勝任能力要求。如何給下屬寫評價總結(jié)上級管理者就員工的績效目標完成情況進行總結(jié)時，應(yīng)該依據(jù)以下原則:尋找相關(guān)證明。直接、不加入主觀色彩地描 述他人可能注意到的行

53、動描述他人看到或聽到的行動，說明這些行動 對他人、自己的工作和銀行經(jīng)營管理產(chǎn)生的 影響客觀有針對性地描述可以量化（如果可能）有具體的實例側(cè)重行動或績效不描述實際行為，而是總結(jié)原因或假設(shè)某 些成果或行為方式過早得出結(jié)論模糊、范圍過廣泛泛而帶有假設(shè)性：經(jīng)常準確或不準確地 描述深層的目的過于定性的描述結(jié)論不明確 常帶有一定目的性 加入主觀色彩可證明 關(guān)于員工的成績，上級管理者應(yīng)回答：員工在實現(xiàn)績效目標方面取得了哪些成績 員工如何取得的這些成績（舉例說明采取的行動） 員工的行動對自己的工作和銀行經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響 關(guān)于員工需要進一步發(fā)展或改進的方面，上級管理者應(yīng)回答:員工是否需要/想要提高一些技能？提

54、高哪些技能對員工而言有好處？績效考核反饋面談進行績效考核反饋面談的目的對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法 使員工認識到自己的成績和優(yōu)點 指出員工有待改進的方面如何進行績效考核反饋面談上級管理者和員工召開“一對一”會議，評價員工每項目標的完成情況。如果年初 合理地制定了目標，并且上級管理者和員工在整個績效循環(huán)當中定期或不定期地進行了 輔導(dǎo)與溝通，并認真做好記錄，那么這個討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙 方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。上級管理者應(yīng)進行的準備工作同員工確定面談的時間和地點。 選擇一處不受干擾的地方， 最好不要安排在辦公室， 應(yīng)尋找一個舒適、輕松、和諧的環(huán)境，使員工能夠充分表達真

55、實的感受；時間安排 上，應(yīng)尋找一個雙方都有空閑的時間，主管提出的時間應(yīng)征得員工的同意。 準備反饋面談資料。需要準備的資料包括對員工的績效進行評價考核的表格、員工 日常工作表現(xiàn)記錄、員工自本評價表格等，并應(yīng)熟悉有關(guān)的各種資料，以備隨時可 以找到相關(guān)內(nèi)容， 避免在員工提到評估表格中某一項內(nèi)容時表現(xiàn)出詫異狀 “是嗎？ 或左翻右翻而找不到相關(guān)內(nèi)容。對面談對象做好心理準備。應(yīng)充分估計到員工在面談中可能出現(xiàn)的情緒和行為，因 此應(yīng)了解員工的個性特征以及本次考核結(jié)果對其影響， 員工對本次考核結(jié)果可能表 現(xiàn)出來的態(tài)度等等。計劃好反饋面談程序（1）計劃好如何開始。根據(jù)具體的談話對象和情境采取不同的開場白。如員工對

56、 反饋面談比較緊張，可以選擇一些輕松的話題如運動、天氣等開場；如員工比較理 解績效面談，可以開門見山地直接切入主題。（2）計劃好績效反饋面談的過程 首先與員工溝通本次績效考核的目的和考核程序，達成共識后再討論員工 的具體得分及其考核結(jié)果。 讓員工自己談?wù)剬Ρ敬慰冃Э己说哪康暮蜆藴实恼J識，上級管理者再加以 補充和糾正 讓員工先敘述自己的工作表現(xiàn)，并作出自本評價，上級管理者在表達自己 的看法中與員工一致的和不一致的意見 就考核評價表格中的內(nèi)容逐項與員工進行溝通，如雙方一致就進行下一項 討論，如果雙方的意見不一致，就經(jīng)過討論爭取達成一致。對于實在無法 達成一致意見的，可以暫時擱置，事后再做溝通或請上一級領(lǐng)導(dǎo)進行仲裁 對于員工的每一項績效指標的達成情況， 上級管理者應(yīng)首先談自己的意見， 然后請員工談是否有不