組織行為學_群體概念

1、組織行為學 群體篇 1 群體行為的基礎(chǔ)群體行為的基礎(chǔ) 2 理解工作團隊理解工作團隊 3 溝通溝通 群體群體 4 領(lǐng)導問題領(lǐng)導問題 5 權(quán)力與政治權(quán)力與政治 6 沖突與談判沖突與談判 群體群體 群體行為群體行為 “物以類聚，人以群分”，社會性是人的本質(zhì)屬性。 人的一生，誰都離不開家庭、學校、工作單位而孤立 地生活，他們都是在群體的影響下成長起來的。群體 行為是組織行為的基礎(chǔ)，是個體行為的表現(xiàn)形式。 第第1章章 群體行為的基礎(chǔ)群體行為的基礎(chǔ) 1. 群體定義和分類群體定義和分類 群體（group）指為了實現(xiàn)特定的目標，由兩個或兩個以 上相互作用、相互依賴的個體組合而成的集合體。 命令型群體（comm

2、and group） 正式群體 群體 任務型群體（task group） 利益型群體（interest group） 非正式群體 友誼型群體（friendship group） 1)正式群體正式群體 由組織結(jié)構(gòu)界定的、工作 分配很明確的群體。 2)非正式群體非正式群體 既沒有正式結(jié)構(gòu)、也不是 由組織指定的聯(lián)盟關(guān)系， 它們是員工為了滿足社會 交往的需要而在工作環(huán)境 中自然形成的。 例：由6名成員組成的某 個航班的乘務組。 例：三個來自不同部門的 員工定期在一起共進午餐。 A.命令型群體命令型群體 由組織章程規(guī)定。它由直 接向某個管理者匯報工作 的下屬組成。 B.任務型群體任務型群體 由組織確定，

3、它指的是為 了完成一項任務而共同工 作的群體。 如：市場部經(jīng)理及其 所有下屬人員。 如：來自軟件、硬件、機械 等方面的設(shè)計人員一起工作。 C.利益型群體利益型群體 在利益型群體中，大家為了 某個共同關(guān)心的具體目標走 到一起。 D.友誼型群體友誼型群體 一些群體之所以能夠形成 和發(fā)展，往往是因為其成 員擁有某種或某些共同特 點。 如：改造搬遷時， 搬遷戶形成的組織。 如：釣魚協(xié)會，書法協(xié)會， 一起上下班的群體等。 五階段模型五階段模型 2. 群體發(fā)展階段 A.形成階段形成階段 以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導方面存在著 大量的不確定性為特點。 B.震蕩階段震蕩階段 是一個突顯內(nèi)部沖突的階段。群體成員 雖

4、然接受了群體的存在，但卻抵制群體 對個體所施加的控制。 C.規(guī)范階段規(guī)范階段 群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同 時也表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。 D.執(zhí)行階段執(zhí)行階段 群體的主要精力從相互認識和了解進入 到完成當前的工作任務上。 E.解體階段解體階段 這一階段中，群體為解散做好準備。高 工作業(yè)績不再是群體關(guān)注的頭等大事。 群體成員的第一次會議決定群體 的發(fā)展方向 第一階段的群體活動依慣性進行 在第一階段結(jié)束時、群體壽命周 期的中間階段，群體發(fā)生一次轉(zhuǎn)變 這次轉(zhuǎn)變激發(fā)群體重大變革 然后，群體第二個階段的活動又 依慣性進行 群體最后一次會議，活動速度明 顯加快，結(jié)束。 2. 群體發(fā)展階段 間斷間斷-平衡模型

5、平衡模型 用于有明確截止日期的臨時群體 階段階段2 階段階段1 第一次會議 轉(zhuǎn) 變 完成 工作績效 低 高 3. 群體結(jié)構(gòu) “世界是個大舞臺，所有的人不過是舞臺上的演員”莎士比亞 每個人都要被迫扮演多種不同角色（上班：領(lǐng)導；下班：父親，丈每個人都要被迫扮演多種不同角色（上班：領(lǐng)導；下班：父親，丈 夫）夫） 要理解一個人的行為，關(guān)鍵是弄清它現(xiàn)在扮演什么角色。要理解一個人的行為，關(guān)鍵是弄清它現(xiàn)在扮演什么角色。 廠長：作為供應商面對顧客，作為顧客面對原材料提供商，作為領(lǐng)廠長：作為供應商面對顧客，作為顧客面對原材料提供商，作為領(lǐng) 導面對下屬導面對下屬 角色認同：在一種角色當中，態(tài)度與實際行為保持一致。

6、 角色知覺：個體對于自己在特定情境中應該如何表現(xiàn)的認識和了解。 角色期待：在某個特定情境中別人認為你應該表現(xiàn)出什么樣的行為。 心理契約：在雇主和員工之間，存在一種不成文的協(xié)定。反映了管理 層對員工的期待，以及員工對管理層的期待。 角色沖突：個體面對相互之間存在分歧的多種角色期待。 你在不同群體中扮演什么角色？相互沖突嗎？ 角色（角色（role） 3. 群體結(jié)構(gòu) 規(guī)范規(guī)范:群體成員共同接受的一些行為標準。 規(guī)范在決定個體的工作行為中具有重要的作用。 經(jīng)典發(fā)現(xiàn)：梅奧的霍桑實驗與群體規(guī)范經(jīng)典發(fā)現(xiàn)：梅奧的霍桑實驗與群體規(guī)范 規(guī)范（規(guī)范（norms） 經(jīng)典發(fā)現(xiàn)：梅奧的霍桑實驗與群體規(guī)范經(jīng)典發(fā)現(xiàn)：梅奧的霍

7、桑實驗與群體規(guī)范 20世紀世紀30年代，梅奧等人在霍桑工廠進行了一系列著名的實年代，梅奧等人在霍桑工廠進行了一系列著名的實 驗，其中有一個驗，其中有一個“電線安裝工作組電線安裝工作組”的實驗，發(fā)現(xiàn)工作條件的的實驗，發(fā)現(xiàn)工作條件的 改變對工作效率不起任何作用。改變對工作效率不起任何作用。 經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這14個人組成的工作組已經(jīng)形成了一個緊密個人組成的工作組已經(jīng)形成了一個緊密 的群體，他們建立起了一套大家共同遵守的群體規(guī)范。這就是：的群體，他們建立起了一套大家共同遵守的群體規(guī)范。這就是： 1.群體成員不應該完成太多的工作；群體成員不應該完成太多的工作； 2.群體成員也不應該完成太

8、少的工作；群體成員也不應該完成太少的工作； 3.群體成員不應向任何主管匯報任何可能使自己同時陷入群體成員不應向任何主管匯報任何可能使自己同時陷入 麻煩的事情；麻煩的事情； 4.群體成員不應保持社會距離，或者試圖在行動上對其他群體成員不應保持社會距離，或者試圖在行動上對其他 成員發(fā)號施令。成員發(fā)號施令。 這四項群體規(guī)范使群體保持了穩(wěn)定的生產(chǎn)率。這四項群體規(guī)范使群體保持了穩(wěn)定的生產(chǎn)率。 B.形象規(guī)范形象規(guī)范 恰當?shù)闹b；對群體或組織的忠誠感；什么 時候應該表現(xiàn)得忙碌、什么時候可以磨洋工。 規(guī)范的主要類型規(guī)范的主要類型 A.績效規(guī)范績效規(guī)范 工作群體通常會明確告訴其成員：他們應該 多努力地工作，應該

9、怎樣完成自己的工作任務，應該達到 什么樣的產(chǎn)出水平，應該怎樣與別人溝通等等。 C.社交約定規(guī)范社交約定規(guī)范 主要用于規(guī)定非正式群體中成員的相互 作用。 D.資源分配規(guī)范資源分配規(guī)范 主要涉及員工報酬分配、困難任務的安 排以及新型工具和設(shè)備的分發(fā)等。 從眾從眾 群體能夠?qū)ζ涑蓡T施加巨大 壓力，使他們改變自己的態(tài) 度和行為，以符合群體的標 準。 參照性群體參照性群體 個體了解群體中的其他人； 個體把自己視為該群體的一 員，或者渴望成為該群體的 一員；個體感到該群體成員 的身份對自己很重要。 從眾行為的經(jīng)典實驗研究從眾行為的經(jīng)典實驗研究 從眾行為的一個經(jīng)典實驗是美國心理學家阿希所做 的線段實驗。他將

10、七八個被試編成一組，這里只有一 個真正的不知情的被試，其他人都是虛假被試，虛假 被試會按照主試事先的安排做出行為表現(xiàn)。被試的任 務是判斷一張卡片上的一條線段與另一張卡片上三條 線段中的哪一條一樣長。在正常情況下，人們都很容 易判斷出來。如下圖，X=B。但是當虛假被試故意做 出一致的錯誤判斷時，真實被試中有37%的人放棄自 己的正確判斷而順從群體的錯誤判斷。 索羅門阿希經(jīng)典實驗索羅門阿希經(jīng)典實驗 地位地位（status）他人對于群體或群體成員的位置或?qū)哟芜M行的 一種社會界定。 地位和規(guī)范地位和規(guī)范：地位高的群體成員具有較大的偏離群體規(guī)范的 自由。 地位公平地位公平：讓群體成員相信群體中的地位等級

11、是公平的。如 果群體成員認為存在不公平，會引起群體內(nèi)的不均衡，帶來 修正行為。 地位（地位（status） 3. 群體結(jié)構(gòu) 群體規(guī)模群體規(guī)模會影響群體的整體行為。大群體、小群體各有優(yōu)勢 和劣勢。 研究表明：研究表明：就完成任務而言，小群體要比大群體速度更快， 個體在小群體中表現(xiàn)更好。大群體有利于獲取各種渠道的信 息。如果群體的目標是搜尋和發(fā)現(xiàn)事實，則規(guī)模較大的群體 應該更有效率；小群體在利用這些信息從事生產(chǎn)方面效果更 好。 社會惰化社會惰化（social loafing）：德國心理學家瑞格爾曼的拔河德國心理學家瑞格爾曼的拔河 實驗實驗個體在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向 原因原因:

12、群體成員相信其他人沒有盡到應盡的職責；責任擴散 規(guī)模規(guī)模 3. 群體結(jié)構(gòu) 內(nèi)聚力（cohesiveness）成員之間相互吸引以及他們愿意留 在組織中的程度 內(nèi)聚力（內(nèi)聚力（cohesiveness） 3. 群體結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)率 水平中等 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)率 生產(chǎn)率水平 低到中等 績 效 規(guī) 范 高 低 凝聚力 高低 1）縮小群體規(guī)模； 2）鼓勵對群體目標的認同； 3）增加群體成員一起工作的時間； 4）提高群體地位，并讓人們感到成為 群體成員并不容易； 5）激勵與其它群體的競爭； 6）對群體而不是成員個體進行獎勵； 7）群體擁有與外部環(huán)境分離的獨立空 間 提高群體內(nèi)聚力提高群體內(nèi)聚力: 4. 群體決

13、策 優(yōu)點： 1、信息更全面、更完整 2、增加觀點的異質(zhì)性、多樣性 3、提高決策的可接受性 缺點： 1、浪費時間 2、存在從眾壓力 3、群體討論被少數(shù)人控制 4、責任不明 三個臭皮匠頂個諸葛亮 or 一個人一條龍，三個人一條蟲 群體決策優(yōu)缺點 群體思維（群體思維（groupthink）由于群體中從眾壓力的影響，嚴重 抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點。 群體思維并非總是有害的，它也有有益的一面。例如網(wǎng)民群 體，其構(gòu)成的對社會良性規(guī)范的影響力就是有利于全體 群體轉(zhuǎn)移（群體轉(zhuǎn)移（groupshift），），它是指這樣一種情況，在討論可 選擇的方案、進行決策的過程中，群體成員傾向于夸

14、大自己 最初的立場或觀點。在某些情況下，謹慎態(tài)度占上風，形成 保守轉(zhuǎn)移。但是，在大多數(shù)情況下，群體容易向冒險轉(zhuǎn)移。 群體決策的副產(chǎn)品 群體決策技術(shù) 互動群體互動群體 在這種群體中，成員之間 面對面進行接觸，并依賴 于言語和非言語進行相互 溝通。 頭腦風暴頭腦風暴 在這一過程中，鼓勵人 們提出各種備選方案， 杜絕任何對這些觀念的 批評意見。 名義小組技術(shù)名義小組技術(shù) 在決策過程中對群體成員 的討論或人際溝通進行了 限定，與召開傳統(tǒng)會議一 樣，群體成員都要出席會 議，但成員首先進行個體 決策。 電子會議電子會議 組織者通過大屏幕把問題呈 現(xiàn)給各成員，要求他們把自 己的意見輸入到電腦屏幕上， 每個人

15、的意見以及投票情況 都會在投影屏幕上顯示出來。 群體決策技術(shù)（效果評估） 互動群體頭腦風暴名義小組電子會議 觀點的數(shù)量低中高 高 社會壓力高低中低 資金成本低低低高 決策速度中中中高 任務導向低高高高 潛在人際沖突高低中低 對結(jié)果的承諾高 不適用中中 群體內(nèi)聚力高高中低 人為什么要加入群體？ 激勵員工提高績效的需要通過團隊形式，員工可以 自我管理、參與決策，積極自主地展開工作 約80%的財富 500強企業(yè)中，至少 一半或一半以上的員 工以團隊方式工作 為什么 團隊如此普及？ 第第2章章 理解工作團隊理解工作團隊 人本管理的需要通過團隊形式，可以照應工作 中的人際關(guān)系，營造民主氣氛，增進人文關(guān)懷

16、 協(xié)作完成任務的需要工作任務的完成需要多種 技能、經(jīng)驗的配合 靈活適應環(huán)境的需要團隊可以快速組合、 重組、解散，靈活地適應環(huán)境變化 1. 團隊的定義及類型團隊的定義及類型 團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它 合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達 到共同的目標。 通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團隊隊員 努力的結(jié)果導致團隊績效遠大于個體績效之和。 團隊與群體有什么區(qū)別？ 工作群體與工作團隊的比較 共享信息 中性（有時消極） 個體責任 隨機的和不同的 集體績效 積極 個體責任與共同責任 相互補充的 工作工作 團隊團隊 工作工作 群體群體 目標目標 協(xié)同效

17、應協(xié)同效應 責任責任 技能技能 問題解決型團隊問題解決型團隊（512人） 是指圍繞解決問題形 成的工作團隊，即圍繞如 何改進工作程序、工作方 法交流看法，提出建議。 但這類團隊幾乎沒有權(quán)力 采取單方面的行動，如美 林證券小組等。 團隊的類型團隊的類型 問題解決型團隊問題解決型團隊 Problem-solving teams 自我管理型團隊自我管理型團隊（1015 人）不僅解決問題還 要實施解決問題的方案,并 對工作結(jié)果承擔全部責任 自我管理包括：自我管理包括：計劃和安 排工作日程；給各成員分 配工作任務；總體把握工 作的步調(diào)；做出操作層面 的決策；對出現(xiàn)的問題采 取措施以及與供貨商和顧 客打交

18、道。完全的自我管 理團隊甚至可以挑選隊員， 讓隊員相互進行績效評估。 團隊的類型團隊的類型 自我管理型團隊自我管理型團隊 Self-managed work teams 交叉功能團隊交叉功能團隊（715 人）由來自同一等級 但不同工作領(lǐng)域的員工組 成，他們?yōu)榱送瓿梢豁椚?務而共同工作。如項目開 發(fā)組、課題組等。 可以成為一種有效的 方式，它使組織內(nèi)部（甚 至是組織之間）不同領(lǐng)域 的員工交流信息，激發(fā)人 們采用新辦法解決問題 團隊的類型團隊的類型 交叉功能型團隊交叉功能型團隊 Cross-functional teams 虛擬團隊虛擬團隊 利用電腦技術(shù)把實際 上分散的成員聯(lián)系起來， 以實現(xiàn)一個共

19、同目標的工 作團隊。 如洛克希德.馬丁利用虛 擬團隊為美國軍方制造新 的隱形戰(zhàn)斗機 團隊的類型團隊的類型 Technology 虛擬團隊虛擬團隊 Virtual teams 2. 建設(shè)高效工作團隊 團隊有效性 團隊構(gòu)成：團隊構(gòu)成： 外界條件：外界條件：工作設(shè)計：工作設(shè)計： 自主權(quán)自主權(quán) 技能多樣性技能多樣性 任務同一性任務同一性 任務重要性任務重要性 過程：過程： 共同目的共同目的 具體目標具體目標 團隊功效團隊功效 沖突水平?jīng)_突水平 社會惰化社會惰化 信任的氛圍信任的氛圍 領(lǐng)導領(lǐng)導 充分的資源充分的資源 績效評估與績效評估與 獎勵體系獎勵體系 能力能力 人格特點人格特點 角色及多樣化角色及多

20、樣化 團隊規(guī)模團隊規(guī)模 靈活性靈活性 對團隊工作的對團隊工作的 偏愛偏愛 1）外界條件 p 充足的資源盡可能多地得到外部資源的支持：及 時的信息、前沿的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的人員、有效的激勵、充分 的行政支持。 p 有效的領(lǐng)導 領(lǐng)導者對在團隊中的收益預期。領(lǐng)導者對在團隊中 得到的收益預期越高，其領(lǐng)導的團隊績效越好； 領(lǐng)導者的心境。有著積極心境的領(lǐng)導者會帶領(lǐng)出更 高績效和更低流動率的團隊。 p 信任的氛圍高效團隊隊員之間彼此信任，他們也 表現(xiàn)出對領(lǐng)導者的信任。 p 合理的績效評估和獎勵體系影響到團隊的價值認 同和價值導向。 2）團隊結(jié)構(gòu)（構(gòu)成） p 團隊規(guī)模（10人）最有效的團隊規(guī)模不超過10人 p 成員

21、技能構(gòu)成概念技能、技術(shù)技能、人際溝通技能 p 成員的人格特點 “大五”人格：外頃性、隨和性、責任性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng) 驗開放性。得分高的團隊，其績效評估得分也高。 成員人格特性的方差（分布的離散程度）和均值（分布的 平均狀況），對績效影響更大。 p 團隊的角色構(gòu)成及配置（P291圖104） 了解成員個體的優(yōu)勢（最適合擔當什么樣的角色）； 根據(jù)其內(nèi)在優(yōu)勢來選擇成員； 恰當?shù)胤峙涔ぷ?。使成員個體的偏好與團隊角色要求相匹 配。 p 任務對團隊成員的靈活性和團隊偏好的要求 3）工作設(shè)計 工作是否自主選擇、有無多樣性的技能要求、工 作任務的同質(zhì)性和重要性如何等。 通過工作設(shè)計來明確團隊成員責任，增加員工的

22、責 任感和成就感，從而影響其工作績效。 4）團隊的互動過程 p 共同目標的承諾建立團隊的共同愿景，提煉團隊的核心 價值觀，為團隊指引方向，提供推動力。 p 分解落實具體目標將團隊的共同目標分解落實，具體化 ，與個體目標相聯(lián)系，進行協(xié)調(diào)，促進溝通。 p 團隊功效團隊確信自己能夠成功的信念。 成功的結(jié)果會帶來成功的信念，進一步造就成功的結(jié)果。管理 者要善于把小成功累積為大成功，通過對團隊成員進行訓練， 提高團隊成員的能力，增加團隊成功的信念。 p 沖突水平保持適當水平的沖突，能提高團隊的績效。 p 社會促進/惰化通過明確責任來消除社會惰化現(xiàn)象，形成 社會促進效應。 3.使個體轉(zhuǎn)變成團隊隊員 p個人

23、主義的挑戰(zhàn)個人主義的挑戰(zhàn) 塑造團隊隊員面對的最艱巨的挑戰(zhàn)來自兩個方面： （1）高度個人主義的社會文化，如美國。（2）組織中的 價值導向是高度重視個人成就的，如科研院所、大專院校 p對策對策塑造團隊隊員塑造團隊隊員，具體包括： （1）選拔：選用那些具有成為高績效團隊隊員所必備的 人際溝通、合作技能的成員。對于那些不具備這樣能力的 人，要么進行培訓，使之具有這樣的能力；或者將其轉(zhuǎn)到 其他非團隊單位，或者不聘用。 （2）培訓：通過培訓來幫助成員獲得如何與人溝通、合 作、談判，處理沖突等方面的技能，確立成員的團隊價值 意識。如敏感性訓練，拓展訓練等。 （3）獎勵變革組織的獎勵體系：由重個人貢獻、成 就

24、 ，重個體間的競爭，轉(zhuǎn)向重團隊整體績效，團隊成員間 的合作；樹立對團隊作出無私貢獻（如指導新成員融入團 隊，與伙伴共享信息，幫助團隊解決沖突，主動掌握團隊 合作技能等）的成員應得到更多的獎勵的價值導向。 團隊是否總是完美？ 團隊并非總是問題的答案 n團隊工作比個體工作需要更多的時間和更多的資源 n測試一個團隊是否與它的情境相匹配的三種情境 該工作是否會比一個人單獨干更好，一個不錯的指標 是工作的復雜性和對不同觀點的需求性。 群體中工作的人會有共同的目的或一系列共同的目標 嗎？ 群體中的成員相互依賴嗎？ 案例分析案例分析 假如“唐僧團隊”裁員 你會先裁掉誰？ 討論： 1唐僧師徒四人身上各自的優(yōu)缺

25、點如此鮮明， 卻為什么能取得真經(jīng)，終成正果呢？ 2唐僧團隊有什么優(yōu)勢？局限在哪里？唐僧團 隊給你什么樣的啟示？ 3如果你是一家企業(yè)的HR，要你裁員，你會裁 掉唐僧師徒中的哪個？理由是什么？ 溝通現(xiàn)狀溝通現(xiàn)狀 管理者70%的時間在溝通 群體績效的最大障礙是溝通 因溝通不夠或溝通無效引起了無數(shù)誤解 甚至是人間悲劇。 第第3章章 溝通溝通 引導案例引導案例1 1：濃霧中的燈塔：濃霧中的燈塔 美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調(diào)整15度。 完畢。 加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向向南調(diào)整15 度。完畢。 美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說 一遍，請你們調(diào)整航向！ 加方：重復，請

26、你們調(diào)整航向。完畢。 美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的 第二大艦只。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅(qū)逐艦和若干 支援艦艇護航。請你們將航向向北調(diào)整15度，重復 ，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段， 以保證“林肯”號的安全！ 加方：這里是一座燈塔。完畢。 引導案例引導案例2 2：阿維安卡：阿維安卡5151航班的悲劇航班的悲劇 1990年1月15日晚7：40，阿維安卡51航班飛行在美國南 新澤西海岸上空3.7英尺高空。機上的油量可以維持近兩個小 時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不 到半個小時的時間，然而此后發(fā)生了一系列耽擱。 8：00整，肯尼迪機場航空交通管理

27、員通知51航班的飛行 員，由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。 9：14，51航班第一次試降失敗，由于飛行高度太低及能 見度太差，因而無法保證安全著陸。 當肯尼迪機場指示51航班進行第二次試降時，機組乘員再 次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配 的飛機跑道“可行”。 9：32，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止 了工作，耗盡了燃料的飛機于9：34墜毀于長島，機上73名人 員全部遇難。 1.溝通的功能 溝通溝通 包括兩個方面：意義的傳遞 與理解。 語語 言言 動作動作 溝通的功能溝通的功能 控制員工的行為 . 激勵員工 . 提供了一種釋放情感的情緒表達機制 .

28、 提供了決策所需要的信息 . 這一模型包括八個部分：1）發(fā)送者、2）信息、3） 編碼、4）通道、5）解碼、6）接收者、7）反饋、 8）噪音。 反饋 接收者解碼編碼信息發(fā)送者通道 噪聲 噪聲 噪聲 噪聲 噪聲 溝通過程模型溝通過程模型 1.溝通的過程 3.溝通的方向 自下而上自下而上 自上而下自上而下 水平水平 自上而下的溝通自上而下的溝通從一個水平向另 一個更低水平進行的溝通。 管理者向下屬分配目標、介紹工作、 告知規(guī)章制度、指出需要注意的問 題以及提供工作績效的反饋等。 自下而上的溝通自下而上的溝通在群體或組織中 從低水平流向高水平的溝通。 員工向上級提供信息反饋，匯報 工作進度，并告知當前

29、存在的問題。 水平溝通水平溝通同一工作群體的成員之 間、不同工作群體但同一層級的成 員之間、同一層級的管理者之間， 或任何等級相同的人員之間的溝通。 下行溝通中信息被過濾、逐漸遺失的比重 20% 工人的理解工人的理解 30% 車間主任的理解車間主任的理解 40% 工廠管理人員的理解工廠管理人員的理解 56% 總經(jīng)理的理解總經(jīng)理的理解 63% 副總裁的理解副總裁的理解 100% 總裁總裁的理解的理解 原先的信息原先的信息 4.人際溝通人際溝通 書面溝通書面溝通 （備忘錄、信件、傳 真、即時通訊、期刊、 布告欄等） 優(yōu)點優(yōu)點:有形而且可 以核實 . 缺點缺點:耗費了時間， 缺乏反饋 口頭溝通口頭溝

30、通 （演說、一對一討論、 小組討論、非正式的 小道消息） 優(yōu)點：優(yōu)點：快速傳遞和 快速反饋 . 缺點：缺點：信息失真的 潛在可能性大 非言語溝通非言語溝通 （身體動作、說話的 語調(diào)、用詞的重音、 面部表情等） 優(yōu)點優(yōu)點:支持其他溝 通方式，提供情感 與感覺的可視表情. 缺點缺點: 影響接受者 對信息的理解. 少校對值班軍官：明晚8點鐘左右，哈雷彗星將可能在這個地區(qū) 看到，這種彗星每隔76年才能看見一次。命令所有士兵著野戰(zhàn)服在 操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現(xiàn)象。如果下雨的話，就 在禮堂集合，我為他們放一部有關(guān)彗星的影片。 值班軍官對上尉：根據(jù)少校的命令，明晚8點，76年出現(xiàn)一次的 哈雷彗

31、星將在操場上空出現(xiàn)。如果下雨的話，就讓士兵穿著野戰(zhàn)服 列隊前往禮堂，這一罕見的現(xiàn)象將在那里出現(xiàn)。 上尉對中尉：根據(jù)少校的命令，明晚8點，非凡的哈雷彗星將身 穿野戰(zhàn)服在禮堂中出現(xiàn)。如果操場上下雨，少校將下達另一個命令 ，這種命令每隔76年才會出現(xiàn)一次。 中尉對上士：明晚8點，少校將帶著哈雷彗星在禮堂中出現(xiàn)，這 是每隔76年才有的事。如果下雨的話，少校將命令彗星穿上野戰(zhàn)服 到操場上去。 上士對士兵：在明晚8點下雨的時候，著名的76歲的哈雷將軍將 在少校的陪同下，身著野戰(zhàn)服，開著他那彗星牌汽車，經(jīng)過操場前 往禮堂。 口頭溝通的障礙口頭溝通的障礙 重音位置重音位置 句子的意思句子的意思 為什么我今晚不

32、能請你吃晚飯？ 我要請別人吃晚飯。 為什么我今晚不能請你吃晚飯？ 你卻和別人一起吃晚飯。 為什么我今晚不能請你吃晚飯？ 我要找到一個理由說明為什么我不該請你。 為什么我今晚不能請你吃晚飯？ 你有什么問題要找我嗎？ 為什么我今晚不能請你吃晚飯？ 而不是你自己去。 為什么我今晚不能請你吃晚飯？ 而不是明天吃午飯。 為什么我今晚不能請你吃晚飯？ 而不是明天晚上。 語調(diào)，你說話的方式！ 信息信息7的說話內(nèi)容的說話內(nèi)容38的聲調(diào)的聲調(diào)55的表情的表情 講臺講臺 57%57%61% 37%37% 54%41% 51% 41% 31%31%48% 空間空間 位置位置 對學對學 生課生課 堂理堂理 解的解的

33、影響影響 空間位置對溝通的影響空間位置對溝通的影響 身體語言特征身體語言特征 嘆氣、伸懶腰、打哈欠、東張西望、看時間厭煩 不斷敲打桌面、雙手互捏、坐立難安焦慮 瞳孔放大、面頰泛紅、搓手興奮 語意不連貫、下意識地摸下巴、擺弄衣角，將手藏在背后 說謊的象征 眼睛瞇起、頭向后仰、俯視對方、歪著頭、斜視高傲 面部表情特征面部表情特征 漠不關(guān)心的漠不關(guān)心的 譏諷的譏諷的 愉快的愉快的 憤怒的憤怒的 愁眉不展的愁眉不展的 喜悅的喜悅的 1.正式小群體網(wǎng)絡(luò)正式小群體網(wǎng)絡(luò) 5. 組織溝通 小群體網(wǎng)絡(luò)及有效性指標 E X H I B I T 10-4 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò) 指標指標 鏈式輪式全通道式鏈式輪式全通道式 速度中

34、快快 精確性高高中 領(lǐng)導者的出現(xiàn)中高無 成員的滿意度中低高 2.小道消息小道消息 小道消息主要特點 它不受管理層控制； 大多數(shù)員工認為它比高級管理層通過正式渠道發(fā) 布的信息更可信、更可靠； 它在很大程度上服務于其內(nèi)部人員的自我利益。 小道消息產(chǎn)生的原因小道消息產(chǎn)生的原因 人們的愿望和期待得不到滿足 小道消息的作用小道消息的作用 可以使管理者了解組織的士氣 識別一些員工認為很重要的事情 有助于發(fā)現(xiàn)員工的焦慮 1.公布進行重大決策的時間安排. 2.公開解釋那些讓人覺得不一致或隱秘 的決策和行為. 3.對于當前的決策和未來的計劃，強調(diào) 其積極一面的同時，也指出其不利一面. 4.公開討論事情的最差可能

35、結(jié)局, 這肯 定比無言的猜測所引起的焦慮程度低. 降低小道消息不良影響的建議降低小道消息不良影響的建議 3.電腦輔助溝通電腦輔助溝通 電子郵件電子郵件 好處：可以快速書寫、編輯和貯存；成本較低。 缺點：信息超載、缺乏情緒的內(nèi)容 、冷冰冰的和缺乏個性化的。 即時通訊即時通訊 管理人員與員工以及員工之間保持聯(lián)系的一種快捷且廉價的通 訊手段。 內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng) 內(nèi)部網(wǎng)是組織范圍內(nèi)的私用信息網(wǎng)絡(luò) 外部網(wǎng)使內(nèi)部員工與確定的供應商、顧客、戰(zhàn)略合作伙伴保持 聯(lián)系。 電話會議電話會議 電話會議是一種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或外部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的延伸，它使得組織 中的員工可以和處于不同地點的人們一同開會。 4.知識管理知

36、識管理 知識管理是指安排和分配組織中集體智慧的過程， 以保證正確的信息會在正確的時間到達正確的人那 里。 當運作有效時，知識管理形成的是一種既具有競爭 優(yōu)勢，又能提高組織績效的組織，它使員工更為聰 明。 通道的豐富性通道的豐富性 在一個溝通渠道中可傳遞的信息數(shù)量 特點： 可以同一時間處理多種線索； 有利于快速反饋； 非常個性化。 6.溝通渠道的選擇 7.有效溝通的障礙 發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對接受者 更為有利。 過濾過濾 接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景 及其它個人特點有選擇地去看或者去聽信息。 選擇性知覺選擇性知覺 需要處理的信息超過我們的加工能力時，就出 現(xiàn)了信息超載 信

37、息超載信息超載 7.有效溝通的障礙 情緒情緒 語言語言 在口頭溝通上，或是在書面溝通上，或是在二 者兼有的溝通上，感到過分緊張和焦慮。 溝通恐懼溝通恐懼 8.有關(guān)溝通的當前問題 男性通過交談來 ： 1、強調(diào)地位 . 2、抱怨女性總在反反復復談論自己 的問題 . 3、提供解決辦法 . 4、直接了當 . 女性通過交談來 ： 1、建立聯(lián)系 . 2、責備男性從不認真傾聽 . 3、把提出問題作為一種加強親密感 的手段 . 4、常常用“我很抱歉”來表達遺憾， 并以此而恢復交談中的平衡狀態(tài) . 1）男性與女性 之間的溝通障礙 l針對組織中的行為來 說，沉默與工作相關(guān)行 為之間具有聯(lián)系。例如， 沉默是群體思維

38、的一個 重要成分，它意味著對 多數(shù)人意見的服從； l如果我們不仔細關(guān)注 交談中的沉默部分，則 會損失一些關(guān)鍵的信息。 我們需要敏銳地留意 自己使用的詞匯是否 會冒犯他人，但同時 還應注意，不要把語 言的清理工作走向極 端，以致阻礙了溝通 的有效性。 8.有關(guān)溝通的當前問題 2）溝通中的沉默3）“政治上準確的” 溝通 8.有關(guān)溝通的當前問題 4）跨文化溝通 v文化障礙文化障礙 語義造成的障礙 詞匯的內(nèi)在涵義造成的障礙 口氣和語調(diào)差異造成的障礙 認知差異造成的障礙 v文化情境文化情境 高情境文化高情境文化 在與他人溝通時，人們十分依賴于 非言語的線索和細微的情境線索。 低情境文化低情境文化 他們主

39、要依賴于意義傳遞過程中使 用的詞匯。 高情景文 化與低情 景文化 E X H I B I T 10-11 下面四條原則會對你有所幫助下面四條原則會對你有所幫助 : 1、在沒有證實相似性之前，先假設(shè)有 差異。 2、重視描述而不是解釋或評價。 3、設(shè)身處地。 4、把你的解釋作為工作假說。 文化指南文化指南 案例: 架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋 摩托羅拉公司以生產(chǎn)尋呼機和手提電話而著稱，在通訊 業(yè)內(nèi)可謂“大哥大”。1997年，擁有15萬員工的摩托羅拉公 司銷售總額達298億美元，利潤額12億美元，1997年度財富 排名93位，而1996年度它還在百名之外（101位）。 也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機的廣

40、告語“摩托羅拉尋 呼機，隨時隨地傳信息，”摩托羅拉的產(chǎn)品成為人們相互溝 通、傳遞信息的友好使者，好似無數(shù)座無形的溝通之橋架設(shè) 于蕓蕓眾生之間。摩托羅拉自身內(nèi)部員工間溝通又如何呢？ 摩托羅拉早在30年前就認識到意見溝通的重要性，并 不斷實踐和完善溝通制度。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一 個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就 成為利益相關(guān)者，有權(quán)得到包括公司財務報告在內(nèi)的公司 完整資料，甚至涉及某些商業(yè)機密的管理資料。 摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝 通方式。上司預期下級向他報告，同級希望和同級分享， 下級需要上級的指示。配合組織結(jié)構(gòu)依據(jù)信息流通的方向 ，溝通系統(tǒng)可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托 羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開的員工協(xié) 調(diào)例會（上行溝通）；二是每年舉辦的主管匯報會（下行 溝通）；三是每年舉辦的員工大會（平行溝通）。 一、員工協(xié)調(diào)例會和意見箱