可口可樂：內外部復制領導力培訓

1、可口可樂：內外部復制領導力培訓可口可樂：內外部復制領導力培訓可口可樂：內外部復制領導力 培訓“行為導致結果，因此，我們設計課程的主線就是基于此?！编?大年解釋當年設立這個項目的初衷時說。在他看來，好的領導者，并不是認識深刻、態(tài)度好的員工，而 是知道怎么去做的員工?！靶袨榈母淖儯罱K導致結果的改變?！彼麖?調說。鄭大年舉了一個例子，在可口可樂的銷售系統(tǒng)中，從產品的品 種、價格到陳列順序，都是為了更好地服務消費者和達到公司的盈利 目標的。但是，領導者必須要督促那些業(yè)務代表每天的工作，幫助他們 改變“跳店”等行為，最終使得業(yè)務代表的業(yè)績有所提升?！拔覀円环矫媾嘤栠@些業(yè)務代表，另一方面幫助主管督導落實

2、?！边@些負責督導落實的主管，就有可能是那些有領導力潛質的人。內部領導力發(fā)展2000年，LDP正式開始實施。鄭大年對這項課程的設計是，12個月為一期，一共9講，每講3天。做過多年咨詢顧問的鄭大年，在如何選擇LDP項目參與的人員 上，有著自己的一套方案。首先，要讓高層提名候選人， “高層是指 那些直接匯報給總裁的領導者”。不難看出，鄭大年希望通過這種硬 性的提名限制，給人們傳遞一種信號，那就是這個項目已經受到了高 層的關注。除了提名，高層們還肩負起教師的責任，作為 LDP的負責人， 鄭大年總是會從各種角度說服這些高層來承擔授課工作。人們疑慮，高層的提名是否能夠客觀，那些還沒有得到管理職 位的潛力員

3、工是否有機會被提名？鄭大年解釋說， 在可口可樂這個正 常運作的系統(tǒng)中，一個有潛質的人，是有機會讓高層注意他的，即便 他并沒有在管理崗位上。每一講的課程，所有的參與者必須將這一講的行動計劃一一落 實。每一講之間的間隔時間是6個星期，6個星期后，鄭大年會檢查 參與者的執(zhí)行情況。“沒有執(zhí)行，是為什么？是否做過努力，哪些是 因為沒有盡力的原因，哪些是盡力了卻沒有結果？”鄭大年的問題一 個接著一個，個個切中要害。除此之外，鄭大年還要求這些參與者要將自己學到的內容灌輸 給下屬，同時，設立一些特別的項目，成立項目小組，集中3 4個月的時間解決一個問題。課程的設置上，鄭大年也充分考慮到實用性。舉例來說，在案

4、例分析的環(huán)節(jié)上，針對具體的某一個分公司存在的一個問題，進行分 析，形成一個解決方案?！案淖冃袨榈礁淖兯枷胱罱K能夠改變結果?！编嵈竽昶诖齃DP 項目能夠達到這樣的一個目的?！爱斎?，如果這個培訓能夠起到效果， 首先公司的結構和領導者是穩(wěn)定的，其次，公司的策略是明確的?！?他強調說。幫助合作伙伴成長2004年，可口可樂對其在中國的主要合作伙伴， 比如嘉里、太 古、中糧等進行大規(guī)模人力資源培訓活動， 目的在于通過人力資源管 理知識共享、優(yōu)秀經驗交流等手段，將自己的經驗輸出給合作伙伴。此前，可口可樂也進行過大量的與合作伙伴的管理交流，但這些交流，更集中在提供銷售技巧、市場營銷技能和生產技術等。LDP項目

5、也由在可口可樂內部推廣發(fā)展到邀請合作伙伴參與的 階段。比較其他公司，可口可樂在全球與多家合作伙伴保持多年友好 合作，這是一個奇跡，鄭大年強調說，可口可樂不是一個公司，而是 一個系統(tǒng)，也恰恰說明了這些合作伙伴與可口可樂之間的緊密聯(lián)系。 知情人士的分析說，不斷的經驗分享和培訓協(xié)調是一個重要的原因。在推進內部的LDP項目的同時，鄭大年開始著手將這個項目逐 步推廣到國內幾個大的合作伙伴中去。項目的所有內容與可口可樂內部所做的完全一致。延伸到合作伙伴的這個培訓，使得可口可樂中國把自己培養(yǎng)領導者的成功經驗迅 速復制到合作伙伴那里，這些被稱為“ LDP 一期”或者“ LDP二期” 的學員，不但在可口可樂內部組建了一個同學網絡，也將這種網絡延