創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化的煩惱

1、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化的煩惱有人說，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的企業(yè)文化就是老板文化，也有人說，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)最 要緊的是打市場(chǎng)，搞銷售，這個(gè)時(shí)候不要談什么企業(yè)文化，等企業(yè)做大做強(qiáng) 了再提企業(yè)文化。真是這樣嗎？我先給大家講個(gè)案例。我有一個(gè)朋友是一個(gè)“海龜”，回國后跟幾個(gè)朋友合伙開了家網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 公司，專門給企業(yè)做管理軟件和相關(guān)技術(shù)服務(wù)，他擔(dān)任CEO另外幾個(gè)人以合伙的形式擔(dān)任公司的技術(shù)、市場(chǎng)、銷售等要職，剛開始大家干勁很足，也 非常的團(tuán)結(jié)，公司的業(yè)務(wù)增增日上， 2 年后年銷售額達(dá)到了 2 億多，但這時(shí) 問題出來了，幾個(gè)人開始鬧分家，一方面是由于個(gè)人貢獻(xiàn)大小不同而產(chǎn)生的 利益糾紛，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起爐

2、灶，有人想分 錢散伙，也有人想繼續(xù)發(fā)展。更嚴(yán)重的是，下面的管理人員也人心惶惶，一 個(gè)副總帶走了一大批技術(shù)骨干到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，公司業(yè)務(wù)快處于癱瘓狀態(tài) 了。后來我這位朋友進(jìn)行了大刀闊斧的改革，對(duì)公司人事進(jìn)行了大膽改革， 并重新對(duì)公司進(jìn)行了定位，半年之后整個(gè)公司穩(wěn)定下來，重新步入了快速發(fā) 展的軌道。在一次聊天中，他回憶這件事說，那陣公司真是糟糕透了，大家 都沒心思工作了，連他都覺得奇怪，他對(duì)員工很好，公司的待遇也很高，但 為什么會(huì)這樣呢？后來他悟出一個(gè)道理，其實(shí)很簡(jiǎn)單“志不合不同與謀”， 價(jià)值觀不一致的人，在一起早晚要打架，所以他快刀斬亂麻，先是堅(jiān)決明晰 股權(quán)關(guān)系， 想走的走 ，想分的分 ，然后就

3、是重新樹立公司的文化，洗心革面， 重頭開始。這次變動(dòng)給他最大的教訓(xùn)就是，以前他總是覺得銷售很重要，忽 略了文化建設(shè)，但是不知不覺公司就產(chǎn)生了許多負(fù)面文化，文化不是有沒有 的問題，是如何建的問題。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化就象是一棵小樹，企業(yè)高層要 象園丁一樣，經(jīng)常的給他澆水、施肥，還要修剪那些長(zhǎng)歪的樹杈，必要時(shí)還 要進(jìn)行矯正，否則這顆小樹可能就會(huì)長(zhǎng)歪，甚至長(zhǎng)出毒瘤。有很多創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)都面臨這樣的問題，企業(yè)剛剛創(chuàng)建時(shí)，往往是因?yàn)?一個(gè)點(diǎn)子，一個(gè)好的想法，創(chuàng)業(yè)者就開始了行動(dòng)，剛開始大家關(guān)注更多的是 物質(zhì)回報(bào)，是一種創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)，比如劉永好當(dāng)初是一個(gè)小學(xué)老師，下海創(chuàng)業(yè) 只是想讓老婆孩子過得好一些，想法非常的單純

4、，對(duì)于什么價(jià)值觀、戰(zhàn)略和 文化都沒有考慮太多?？墒瞧髽I(yè)經(jīng)歷了最初艱難的創(chuàng)業(yè)階段，有了一定的基 礎(chǔ)后，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者的想法就會(huì)發(fā)生很大的變化，最初的目標(biāo)也許已經(jīng)完成 了，那接下來該干什么？尤其是對(duì)于那些由幾個(gè)人組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更是如 此，每個(gè)人都有自己的想法，下一步怎么辦？這關(guān)系到很多問題，包括企業(yè) 創(chuàng)始人的個(gè)性、理想、目標(biāo)等等。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化究竟有哪些煩惱呢？老板行為決定了企業(yè)文化。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于更關(guān)注企業(yè)的生存問題，所以老板大都把焦點(diǎn)幾種在 市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品銷售上，一般老板的主要工作也是營(yíng)銷，做技術(shù)和研發(fā)的很 少。很多老總都是“公牛型”的人，個(gè)人魅力很足，威望很高，象蒙牛集團(tuán) 的牛根生，就是這樣

5、一位企業(yè)家，個(gè)性耿直，他的這種風(fēng)格就體現(xiàn)在蒙牛的 日常管理中，比如蒙牛文化里有“太陽光大、父母恩大、君子量大、小人氣 大”這樣的警句，效果很好，同事之間鬧別扭的少了，互諒互愛的多了，非 常生動(dòng)地體現(xiàn)了蒙牛的人才理念。另外，牛根生本人是個(gè)很坦蕩的人，很討 厭組織內(nèi)部的官僚主義，因此公司從創(chuàng)業(yè)初就形成了這樣的文化，上下級(jí)之 間只準(zhǔn)“向下經(jīng)營(yíng)”，不準(zhǔn)“向上經(jīng)營(yíng)”，什么意思呢？就是領(lǐng)導(dǎo)看員工是 關(guān)心，員工回頭看領(lǐng)導(dǎo)是行賄。過年領(lǐng)導(dǎo)可以給部下拜年，只要部下去了領(lǐng) 導(dǎo)家不正常，有問題，他們就要追查責(zé)任，只準(zhǔn)上級(jí)請(qǐng)下級(jí)，不準(zhǔn)下級(jí)請(qǐng)上 級(jí)。牛根生說一起出去吃飯他花錢最多，因?yàn)樗摹肮佟弊畲?。企業(yè)文化處于自發(fā)階

6、段。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，可能沒有很清晰的文化，但只要是企業(yè)，都有自己的文 化，企業(yè)文化是企業(yè)認(rèn)同的價(jià)值觀和行為方式。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，還在解決“溫飽”問題，因此對(duì)“文化”這種高境界的 精神追求好像就少了許多，其實(shí)這是一種誤解。只有企業(yè)里面存在人，就會(huì) 有文化。企業(yè)高層管理者的言行舉止和管理風(fēng)格，本身就是一種文化，只是 這種文化還沒有制度化。比如TCL的總裁李東生在講述公司的文化風(fēng)格時(shí)提 起一件事，他聽說下面的人找他匯報(bào)工作要先問問他的秘書，今天李總的心 情怎么樣？這件事對(duì)李東生的觸動(dòng)很大，公司倡導(dǎo)的文化可能比不上老總言 行舉止的力量，如果老總喜歡聽好聽的，那就逐漸會(huì)形成“報(bào)喜不報(bào)憂”文 化。還有的企業(yè)形

7、成了“贊歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌， 什么都好，就是不能說意見，否則就會(huì)“紅臉”，尤其是那些高層領(lǐng)導(dǎo)，聽 的贊歌多了，反而習(xí)慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會(huì)對(duì)誰有看 法。企業(yè)即使沒有人提企業(yè)文化，一樣會(huì)存在文化，“沒有文化本身就是一 種文化”。企業(yè)老總不刻意提煉和建設(shè)自己的文化，往往會(huì)讓企業(yè)的文化處 于自發(fā)狀態(tài)，有可能形成好的文化，也可能形成企業(yè)的精神“毒瘤”。沒有明確的理念體系。 創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，老總往往忙于各種應(yīng)酬和具體事務(wù)，很難能靜下心來認(rèn) 真思考公司的戰(zhàn)略和文化。象IBM HP摩托羅拉、諾基亞這樣的成功企業(yè)， 剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)根本都不是從事現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)的。諾基亞 189

8、5年成立時(shí)只是 從事紙漿生產(chǎn)，之后公司歷經(jīng)幾次轉(zhuǎn)型，逐漸進(jìn)入電子和電信行業(yè)，并取得 了今天的巨大成功。理念體系是一個(gè)系統(tǒng)完整的企業(yè)理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、價(jià) 值觀、哲學(xué)、精神、經(jīng)營(yíng)理念、人才理念、營(yíng)銷理念等，目的是為企業(yè)的發(fā) 展提供具有戰(zhàn)略意義的指導(dǎo)方針和經(jīng)營(yíng)思想。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段沒有必要建立系統(tǒng)的文化理念體系，因?yàn)檫€處于一個(gè)摸 爬滾打的階段，站穩(wěn)腳跟是關(guān)鍵。但是不是說就可以沒有自己的理念呢？答 案是否定的，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企 業(yè)，就如同一個(gè)沒有主見的人，人云亦云，一會(huì)覺得這個(gè)行業(yè)賺錢，一會(huì)又 覺得那個(gè)行業(yè)有前途，很多中國的民營(yíng)企業(yè)為什么會(huì)長(zhǎng)不大或者遇到

9、成長(zhǎng)的 瓶頸，大多是跟自己沒有核心理念有關(guān)，不知道自己想要什么，發(fā)展比較盲 目。包括象TCL這樣已經(jīng)比較成功的企業(yè)，其實(shí)還是在創(chuàng)業(yè)階段，前幾年在 網(wǎng)絡(luò)等幾個(gè)項(xiàng)目的失敗，都反映出公司發(fā)展理念不清晰，定位不是很準(zhǔn)確的 弱點(diǎn)。李東生自己在談到網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的失敗時(shí)說，“如果當(dāng)時(shí)我們能夠從企業(yè) 文化價(jià)值的角度去做判斷，我們做出的決策對(duì)企業(yè)就會(huì)更加有利一點(diǎn)兒。事 實(shí)上，我們當(dāng)時(shí)也很明顯地感覺到這個(gè)行業(yè)的觀念文化在許多方面和我們的 企業(yè)文化是格格不入的：項(xiàng)目還沒有做就跟我談以后要多少期權(quán)，業(yè)務(wù)上熱 衷炒作，不注重創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值。許多人心態(tài)浮躁，沒有承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)和能 力。而當(dāng)時(shí)我卻不能從企業(yè)價(jià)值觀的角度去判斷這種

10、事情。所以企業(yè)文化價(jià) 值觀的建立，對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的?！?企業(yè)文化的建設(shè)“形神不合”。 由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的本質(zhì)理解不夠，所以在進(jìn)行文化建設(shè)時(shí)， 要么想建不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不象”。企業(yè)文化的理念 層面是企業(yè)的“神”，企業(yè)理念說簡(jiǎn)單點(diǎn)就是企業(yè)對(duì)成功經(jīng)營(yíng)方法和經(jīng)驗(yàn)的 總結(jié)和提升，由于企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)期，因?yàn)檫€沒有太多的成功經(jīng)驗(yàn)和管理方 法，因此，這時(shí)如果要建立系統(tǒng)的理念體系是不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)老總要把握的 是抓住核心理念，比如在用人標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路上。中國企業(yè)在塑造文化 時(shí)，更喜歡提煉企業(yè)精神 、企業(yè)哲學(xué)這些“虛”的理念 ，比較注重精神層面， 但文化是根植于企業(yè)管理的

11、，管理即文化，是一種“實(shí)體”文化，是文化的 “形”。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)而言，企業(yè)老總往往沒有理解文化必須根植于管 理，所以導(dǎo)致文化與管理“兩張皮”，互相不統(tǒng)一，很多企業(yè)的文化建設(shè)神”與“形”不合，懸在空中比如我們?cè)?jīng)接觸的一家企業(yè)，他們是有政府背景的開發(fā)投資公司，成 立 2 年多時(shí)間，管理層大部分都是從原來事業(yè)單位調(diào)過來的，公司老總是個(gè) 雷厲風(fēng)行的人，想法很多，用下面人的話說就是“一天一個(gè)主意”，很難跟 上老總的思維，但老總感覺下面的人都無法理解他的想法，都不得力。按照 老總的想法，企業(yè)文化要服從于市場(chǎng)開發(fā)，高層都在找項(xiàng)目、談項(xiàng)目，沒那 么多時(shí)間做企業(yè)文化，因此讓人力資源來負(fù)責(zé)這件事。但人力資源

12、部也對(duì)企 業(yè)文化不是很了解，而且人力資源部還負(fù)責(zé)了很多黨政工團(tuán)的工作，最后整 個(gè)企業(yè)的文化就只有企業(yè)精神“團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、高效”。但是這家公司 “真實(shí)”的文化是什么樣子呢？就拿“團(tuán)結(jié)”來說，對(duì)于這樣的一家剛剛創(chuàng)立的公司，業(yè)務(wù)模式還不是 很成熟，部門定位還不是很清楚的情況下，就更需要各部門負(fù)責(zé)人發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì) 精神，但實(shí)際并非如此，部門之間的扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，都怕承擔(dān)責(zé)任。比如， 公司原來的績(jī)效考核很不規(guī)范，后來請(qǐng)了咨詢公司重新設(shè)計(jì)了以目標(biāo)管理為 核心的績(jī)效管理辦法，但是在具體分工上引起了糾紛。人力資源認(rèn)為，既然 目標(biāo)的制定和分解是戰(zhàn)略規(guī)劃部的工作，那考核也應(yīng)該他們來做，總經(jīng)理辦 公室負(fù)責(zé)考核的監(jiān)督檢查

13、；但戰(zhàn)略規(guī)劃部覺得考核根本就不是他們的職能， 應(yīng)該由人力資源部和總經(jīng)理辦公室來協(xié)調(diào)管理；總經(jīng)理辦公室又覺得既然目 標(biāo)的制定和考核自己都不參加，那為什么又要參與監(jiān)督檢查呢？三個(gè)部門都 不愿意承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果吵來吵去，最后老總拍板，定在人力資源部負(fù)責(zé)總體 考核的實(shí)施與管理。雖然老總定出了這樣的決策，但是由于部門之間溝通不 好，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，后來在實(shí)施中還是經(jīng)常為目標(biāo)的制定、分解與考核吵來 吵去，既應(yīng)該了公司的業(yè)績(jī)，也使公司“團(tuán)結(jié)”的企業(yè)精神成為一句空話。索尼的創(chuàng)業(yè)故事也許值得我們深思。井深大于 1945 年在日本戰(zhàn)敗后的 廢墟中創(chuàng)立索尼時(shí)，除了考慮公司的產(chǎn)品和營(yíng)銷，也作出一件非常罕見的事 情，為這個(gè)新創(chuàng)的公司確定一種以創(chuàng)新為核心的理念，包括明確的價(jià)值觀、 企業(yè)目標(biāo)和管理方針，這些都是索尼公司文化的核心。 40 年后，索尼 CEO 盛田昭夫用簡(jiǎn)介優(yōu)美的聲明重新闡述公司的理念，稱之為“索尼的先驅(qū)精 神”。這種精神起源于公司創(chuàng)立之初，近半個(gè)世紀(jì)基本不變，是公司重要的 指導(dǎo)力量。任何企業(yè)都有文化，包括創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。但不是所有的企業(yè)都需要進(jìn)行 文化建設(shè)，因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)除了要花費(fèi)大量時(shí)間和精力塑造明確的理念體 系外，還需要系統(tǒng)地對(duì)制度、行為和物質(zhì)層面進(jìn)行規(guī)劃，并且要專門組織培 訓(xùn)、研討等活動(dòng)進(jìn)行文