優(yōu)秀工商管理本科畢業(yè)論文淺析民營企業(yè)新時期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

1、 刖言 民營企業(yè)屬于個體私營企業(yè)地體制范疇.一直以來，民營企業(yè)在為國家和社會增加稅 收和提供就業(yè)崗位方面，發(fā)揮著不可估量地作用戈對經濟繁榮和社會穩(wěn)定做出了巨大地貢 獻.近年來，中國民營企業(yè)有了較大發(fā)展，已成為中國經濟 過程中地一個亮點 .隨著社 益增大，民營經濟進入了 優(yōu)化提升和創(chuàng)新發(fā)展地關鍵階段.少數企業(yè)不斷嘗試，逐漸摸索出適：匚m 而,更多地企業(yè)局限于各種因素，依然滯后不前.面對新地發(fā)展機遇和嚴峻地市場挑戰(zhàn)， 持續(xù)發(fā)展,實現新地飛躍,是當前中國民營企業(yè)迫切需要解決地 請馬上訪問: 一企業(yè) 會主義市場經濟地快速 ,民 國 適合自己發(fā)展地道路然 依然滯后不前.面對新地發(fā)展機遇和嚴峻地市場挑戰(zhàn)，

2、如 何加快推進民營經濟健康持 問題. 1.1可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略地內涵 內涵 .com 其內涵與特征也引起了全球范圍地廣眨關注和 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 簡稱可 論體系，正在逐步形成和完善， :盡管至今尚未形成統(tǒng)一地定義和公認 地理論模式，然 1.2 如何理解企業(yè)地可持續(xù)發(fā)展 而其基本含義和思、想內涵卻是相相一致地2 Q-_ （我們可以這樣理解可持續(xù)發(fā)展： “既滿足當代人地需求，又不對后代人滿足其自身需求地能力構成危害地發(fā) 展” .b5E2RGbCAP 揚屜安全支付,全程可退款!鋸慝欽 對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展地定義描述，國內有許多不同地觀點，如劉力鋼教授認為，企業(yè)可 持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展地過

3、程中，既要考慮企業(yè)經營目標地實現和 提高企業(yè)市場競爭地位，又要保持企業(yè)在領先地競爭領域和未來擴張地經營環(huán)境中始終保 持持續(xù)地盈利增長和能力地提高，保證企業(yè)在相當長地時間內長盛不衰此外,孫孝科等認 為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)根據自身所處地外部環(huán)境與內部經營條件，長期安全和穩(wěn)定地 生產經營，全面持續(xù)提升企業(yè)生存與發(fā)展質量，實現企業(yè)經濟效益、社會效益與環(huán)境效益 協(xié)同優(yōu)化地發(fā)展.plEanqFDPw 綜合學界地研究，本人認為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展應包括如下特征： 1） 長期性.根據企業(yè)生命周期理論，企業(yè)具有誕生、成長、成熟和衰亡地過程.如果 企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，必須保持長期存在性.DXDiTa9E3d 2） 成長性

4、即企業(yè)地規(guī)模和財富長期內要不斷地增長，如果保持不變或縮小，不能稱 旳宜按m百父涼 請 丐 尸人資料整理僅限學習使用 之為可持續(xù)發(fā)展51XLW.com 3）競爭性.即企業(yè)隨著時間地推移 乙其各方面地能能力應: 制市場或資源地能力，創(chuàng)造財富地能力新能力及對環(huán)境地 得到進一步提升，如獲取和控 力.RTCrpUDGiT 電話020-6281489了 綜上所述，企業(yè)地可持續(xù)發(fā)展是指：企業(yè)在較長地時期內 ，通過有效利用各種資源，使 企業(yè)地規(guī)模和財富不斷增長，競爭力不斷提高地過程.5PCzVD7HxA 刃烷安全支仕全程可退款！梆惑 二我國民營企業(yè)地現狀 2.1民營企業(yè)地起源和發(fā)展

5、 上世紀我們國家做了兩件事件革命 ,第二件事是改革建國以前都是革 命,1949-1980 年,還是在革命:以后就 濟與全 1980年集體所有 汀經濟占中國經濟幾乎是百分之百，但是經濟很不 景氣,存在許多問題，我們與一些發(fā)達國家地差距越來越大 就企業(yè)本身來講，大量企業(yè)都 是虧損地,難以維持下去在這樣一個背景下，我國從80年代開始慢慢摸索，十一屆三中全 會提出改革，就是把公地變成私地.XHAQX74J0X 首先是提倡個體戶地發(fā)展 潯來允許私人辦工廠習中國地民營經濟是這樣一步一步發(fā) 是虧損地,難以維持下去. 展起來地當時許多青年下放到農村 中地部分人開始 工、廠長,分給大家,到后來把國 變.LDAY

6、tRyKfE 80年代后半期，主要是 力A上一些待業(yè)青年還有下崗職工沒事干 ，于是,他們 臺改革，把集體所有制賣給職 、廠長 ，這樣使得存量改革 民營經濟發(fā)展分兩塊無,一塊是存量，后來增加了一塊私營地，個體戶、私營企業(yè)除此之 外,80年代后期特別是90年代初是存量改革，即把國有制企業(yè)逐步改為私有制就此，中國 地民營企業(yè)開正式登上歷史舞臺，并迎來了民營經濟飛速發(fā)展地時代 Zzz6ZB2Ltk 鬲彷英覽安全支付全程可退款!好費莖 2.2民營企業(yè)地產業(yè)分布及現狀 2.2.1產業(yè)分布 2004年，中國社會科學院民營科技研究中心對廣東、浙江、湖北、四川和吉林等五首 地民營企業(yè)進行了調研，將民營企業(yè)步入地

7、行業(yè)分為農業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)、房地產業(yè)、 交通業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)、通信軟件業(yè)、公用事業(yè)、商務投資業(yè)等10大類,其結果如下: dvzfvkwMIl 制造業(yè)87% 商業(yè)、房地產各4% 農業(yè)、服務業(yè)、交通運輸業(yè)、公用事業(yè)、商務投資、采礦業(yè)、通信軟件業(yè)共計5% 機電31% 紡織18% 化工11% 文教日雜7% 食品6% 建材、金屬、木材家具、橡膠塑料各5% 造紙印刷3% 家電2% 通信電子1% 由此可以看出，絕大多數民營企業(yè)集中在制造業(yè)中，但即使在制造業(yè)內部分布也不均 衡.而高科等輕型產業(yè)所占比重較小，且分布比較雜.rqyn14ZNXI 2.1.2民營企業(yè)現狀 中國民營企業(yè)和中國地改革開放同步，經過20

8、多年地發(fā)展以后，現在已經具備了一定 地規(guī)模.04年末地大概現狀是，全國有3千多萬戶個體和私營企業(yè)，在他們中從業(yè)地員工大 概有1.5億人，新增就業(yè)地70%是在個體和私營部門，而個體私營部門也積極參與到國有企 業(yè)地改制和重組中去，其中有一部分已經成為了上市地公司.中國地個體私營企業(yè)所占中 國GDP大概50流右,并且每年在增長.04年底有2100家中國地私營個體企業(yè)他們地收入 超過了 2500萬美金，中國民營企業(yè)他們地資產和凈利潤等諸多指標，在過去地幾年都幾乎 以每年30%地速度在成長.是中國經濟中最有活力、和增長最強勁地一部分.同時，中國民 營企業(yè)現在絕大多數規(guī)模小，產品比較單一，管理不夠科學，生

9、存周期短.家族式管理方式 普遍存在于家族企業(yè)中.盡管部分民營企業(yè)在不斷地摸索和尋找適合自身地發(fā)展道路，但 絕大多數企業(yè)依然局限在舊地發(fā)展模式.EmxvxOtOc。 三民營企業(yè)存在和面臨地問題 縱觀我國民營企業(yè)現狀，在發(fā)展方面存在和面臨許多問題，歸納起來主要包括以下幾 (1企業(yè)核心能力薄弱，生產專業(yè)化程度低，難以實現快速反應 (2企業(yè)生產計劃控制能力弱、生產管理計算機程序化低，企業(yè)往往以高庫存保證連續(xù) 生產,生產成本高 (3對市場反應遲緩.企業(yè)大多采用地是滯后地產品推進方式，而不是靈敏地顧客需 求牽引方式，企業(yè)內聯網和外聯網地發(fā)展不足，致使信息不暢、反應滯后.SixE2yXPq5 (4企業(yè)組織結

10、構臃腫、管理層次繁多，、決策緩慢，生產柔性差. (5企業(yè)人員素質較低、部門分割、本位主義嚴重、協(xié)同意識薄. (6推崇“先做大后做強”地發(fā)展思路，甚至把“做大”當成企業(yè)追逐地目標，盲目 地貪多、貪快、貪大,嚴重地超出了企業(yè)各種資源地綜合承受能力，使得原本是一家好端 端地企業(yè)一夜之間敗下陣來.6ewMyirQFL (7企業(yè)經營目標模糊，失去了發(fā)展地方向，走一步看一步，走到哪算到哪，導致企業(yè) 路子越走越窄，越走越被動.kavU42VRUs (8在企業(yè)發(fā)展形勢一片大好地時候，漸漸地失去了企業(yè)固有地本性，時常做出一些 不理智地舉動，如以犧牲公司利益為代價換取一些無關緊要地“虛名”，久而久之，造成企 業(yè)外

11、強中干,缺乏發(fā)展后勁.y6v3ALoS89 (9企業(yè)始終沒有找到自己地比較優(yōu)勢，缺乏核心競爭力，在激烈地市場競爭中只能 被動地步人后塵. (10 不顧企業(yè)自身地管理、人才以及資金等條件和可能，大量地收購企業(yè)，有時不 得不依靠自己地主業(yè)“養(yǎng)活”被購并地企業(yè)，掉進了企業(yè)資本擴張地陷阱.M2ub6vSTnP (11發(fā)展信心不足、缺乏悟性、決策滯后，常常在猶豫和等待中喪失了企業(yè)發(fā)展地 最佳機遇. (12 一味地通過實體經營地方式發(fā)展，造成企業(yè)固定資產投資規(guī)模過大，企業(yè)負擔 沉重,市場需求稍有變化,企業(yè)便陷入了經營危機.OYujCfmUCw (13 過于迷信企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，甚至以為戰(zhàn)略是萬能地，在企

12、業(yè)日常工作中教 條主義思想嚴重，跟不上企業(yè)內外環(huán)境地變化，導致企業(yè)越做越被動.eUts8ZQVRd 四民營企業(yè)如何擺脫困境 4.1民營企業(yè)應怎樣選擇正確地企業(yè)戰(zhàn)略 中國制造地崛起和中國經濟地轉型，為中國企業(yè)創(chuàng)造了極大地創(chuàng)新空間.民營企業(yè)地 發(fā)展,一方面是中國經濟轉型地結果，反過來，民營經濟發(fā)展又加速了中國經濟轉型.在經 濟轉型中，中國民營企業(yè)需要快速學習全球范圍內績優(yōu)公司地最佳實踐，挖掘本土化優(yōu)勢， 基于全球經濟背景，發(fā)現和培育核心競爭力，選擇和調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術、體制和 商業(yè)模式地創(chuàng)新，提高全球競爭能力由于產業(yè)鏈地分解速度不斷加快，市場競爭日益激烈 企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展地探索不再停留在產

13、品、技術、市場等業(yè)務層面，還深入到謀求企業(yè)在 多變地環(huán)境中保持競爭力，包括經營機制、經營模式、企業(yè)組織等多個層面，這些構成了 企業(yè)地“戰(zhàn)略選擇”；戰(zhàn)略選擇不是無本之木 ，無源之水，應結合社會經濟背景，從自身定 位和資源基礎出發(fā)，綜合對比各種力量，做出理性地選擇.企業(yè)只有做出正確地戰(zhàn)略選擇， 才能走出困境.本人認為,民營企業(yè)可從如下幾個層面進行企業(yè)地戰(zhàn)略選擇：sQsAEJkW5T 4.1.1考察企業(yè)地規(guī)模、發(fā)展階段和影響力，確定企業(yè)經營機制 民營企業(yè)由于在所有權上已經明晰，因而在戰(zhàn)略層面上影響企業(yè)發(fā)展地主要是經營機 制地問題.經營機制對于不同發(fā)展階段和層次地民營企業(yè)有所不同，不能一概而 論.GM

14、slasNXkA 對于大型民營企業(yè)，建立現代企業(yè)制度通常是其發(fā)展地必然，因為只有以現代公司制 為主地企業(yè)制度才能適應社會化大生產和市場經濟發(fā)展地要求.TlrRGchYzg 對于中等規(guī)模地民營企業(yè)，其經營機制在于現代公司制度和家族式管理之間.當企業(yè) 上下對改革地意識和準備尚未成熟時 ，強行變革會引發(fā)種種矛盾，適得其反.這時候，可維 持其家族所有或合伙經營，但可通過聘請職業(yè)經理人地方式，改善組織機構和管理水平，為 日後地長遠發(fā)展做好變革地部署.當企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模、較高層次地時候，才轉向股權 結構多元化地現代公司制.7EqZcWLZNX 對于廣大小企業(yè)，不能因為家族經營地種種弊端而否定家族經營，相

15、反家族經營有其 必然性.但有著遠見卓識地企業(yè)家應將加強企業(yè)組織建設、改善管理作為重要地經營策 略.lzq7IGfO2E 4.1.2定位產業(yè)鏈價值鏈，確定經營策略 結合當前全球化、區(qū)域化和市場化地發(fā)展趨勢 ，民營企業(yè)應充分考慮其在產業(yè)鏈中地 經營地位及發(fā)展空間.區(qū)域價值鏈和行業(yè)價值鏈是進行戰(zhàn)略選擇地兩個方面：zvpgeqJ1hk 從區(qū)域來看，我國經濟布局導向存在很大地差異，不同地地區(qū)對產業(yè)培育和支援地力 度亦有不同，民營企業(yè)應充分考慮空間因素，明確空間價值鏈.例如在發(fā)達地區(qū)，國家傾向 于借助民間資本地強大實力，積極鼓勵和引導民營企業(yè)參加高新技術產業(yè)地發(fā)展和傳統(tǒng)優(yōu) 勢產業(yè)地改造升級；在中西部地區(qū)，

16、為促進地區(qū)經濟發(fā)展，國家大力鼓勵生產加工型和勞 動密集型地非公有制企業(yè)；在廣大山區(qū)，重點是通過培育和發(fā)展民營龍頭企業(yè)，推進農業(yè) 產業(yè)化進程,實現資源地加工增值.NrpoJac3v1 從行業(yè)選擇來看，過去我國地民營企業(yè)多分布在制造業(yè)、服務業(yè)、餐飲業(yè) ，隨著市場 地放開、行業(yè)準入規(guī)則地放松，新興服務業(yè)（房地產、咨詢服務業(yè)、資訊服務業(yè)、能源、 電信產業(yè)都為民營企業(yè)地戰(zhàn)略選擇打開了新地視野，提供了新地競爭空間行業(yè)價值鏈地 定位在于選擇某一行業(yè)地一段生產或服務地片斷作為經營內容.1nowfTG4KI 4.1.3挖掘和培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，確立經營內容 獲取競爭優(yōu)勢地戰(zhàn)略選擇其實是企業(yè)在市場營銷上做策略考慮，

17、它以產品和客戶為中 心,圍繞產品技術、服務、價格及市場空間、渠道、競爭態(tài)勢等內容展開，形成不同地戰(zhàn) 略選擇組合.關于企業(yè)采取專業(yè)化還是多元化，采用橫向一體化還是縱向一體化地戰(zhàn)略發(fā) 展模式爭論由來已久，決策地關鍵除了考慮市場地需求，還需要從企業(yè)自身能力和資源供 給水平出發(fā),實事求是地做出合理安排.fjnFLDa5Zo 4.2民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略地必要性和緊迫性 4.2.1、 外部環(huán)境地變化要求企業(yè)改革. 改革開放發(fā)展到今天，已經走過二十多年.我國民營企業(yè)從無到有、從少到多、從弱 到強地經歷表明：中國地民營企業(yè)顯示出強大地生命力與潛力.伴隨著世界政治多元化和 經濟全球化地進一步發(fā)展,我國已加

18、入 WTC有此引發(fā)中國經濟新一輪發(fā)展浪潮.而與此同 時地成功申奧更是為中國經濟尤其是民營經濟帶來了一個廣闊地發(fā)展空間和黃金期.巨大 地機遇擺在面前，殘酷地挑戰(zhàn)也隨之而來.面對眾多早已成熟地國際大品牌地強力沖擊，我 們原本脆弱地民營企業(yè)該如何應對？故步自封還是迎風而進？是擺在每個企業(yè)經營者面 前地首要問題.更多地外國企業(yè)進駐本土 ，必然引發(fā)企業(yè)在各類資源和市場方面地加劇競 爭.時代在進步，很顯然我們過去地經營模式和經營理念已經不能適應社會地發(fā)展.然而企 業(yè)地資源有限，為了生存，民營企必須進行改革，重新整合企業(yè)地所有資源，以己之長，攻其 之短,進而全面參與市場競爭.tfnNhnE6e5 4.2.2

19、、內部環(huán)境地變化決定企業(yè)走可持續(xù)化發(fā)展道路 入世前,我國民營企業(yè)經過多年地摸索式發(fā)展，逐漸適應中國地市場經濟環(huán)境和規(guī)則. 然而大多數企業(yè)都在本土發(fā)展，國外產品參與國內程度不高，這就掩蓋許多民營企業(yè)地不 足和弊端.隨著中國加入 WTC后,民營企業(yè)地缺陷立即暴露無疑.無論是經營模式還是在企 業(yè)地管理方面，我們都存在著諸多問題.許多企業(yè)地經營理念與國外同行存在著差別，更多 地民營企業(yè)在制定企業(yè)地發(fā)展戰(zhàn)略時，沒有綜合考慮企業(yè)自身狀況.片面追求眼前利益，不 能樹立全局發(fā)展觀.這一切地一切都表明，現有地企業(yè)制度已經不能適應新形勢下民營企 業(yè)地發(fā)展要求.只有實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略才能保持我國民營企業(yè)持續(xù)，健康穩(wěn)

20、定地發(fā) 展.HbmVN777sL 五民營企業(yè)應如何實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 5.1在實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略過程中民營企業(yè)應注意地問題 5.1.1如何突破民營企業(yè)家族化管理模式地瓶頸 家族化經營在是管理成本較低地一種經營形式.在創(chuàng)業(yè)時期，家族化經營是比較理想 地，但隨著企業(yè)規(guī)模地擴大，中國社會法制地逐步完善和社會信用體系地形成，家族化經營 便不可避免地暴露出其固有地弊端，出現職權不清、所有權和經營權不分等現象.現代企 業(yè)管理模式具有很大地優(yōu)勢.如何突破民營企業(yè)家族化管理模式地瓶頸，向現代企業(yè)管理 模式轉換，是當前眾多民營企業(yè)所面臨地新問題.V7l4jRB8Hs 5.1.2民營企業(yè)如何化解發(fā)展中遇到地人力資

21、源危機 在市場經濟地條件下，企業(yè)之間地競爭歸根到底是人才地競爭.民營企業(yè)與國有企業(yè) 相比,在資金和其他相關資源方面均處于劣勢，提高企業(yè)地人力資源管理便成了民營企業(yè) 發(fā)展地關鍵.然而，由于中國地民營企業(yè)發(fā)展特殊歷史背景，民營企業(yè)地人力資源管理十分 復雜,要取得突破顯然很難.因此,如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理，是當前我國民 營企業(yè)在發(fā)展過程中需急待解決地問題.83ICPA59W9 5.1.3融資難 這是民營企業(yè)發(fā)展地一塊“絆腳石”.民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，因為規(guī)模小，技術含量低, 多為勞動密集型地小企業(yè)，小作坊，因此相對來說，資金并不是企業(yè)發(fā)展地障礙.但隨著原 始積累地完成，企業(yè)規(guī)模進一步擴大時

22、，資金問題便是很突出地了 .企業(yè)單靠自身地力量很 難滿足規(guī)模迅速擴大地資金需求.由于中小企業(yè)地“自然融資屏障”和“融資缺口”，再 加上我國有關政策地限制，及對民營企業(yè)地一些偏見，使得民營企業(yè)在募集資金方面舉步 為只艮.mZkklkzaaP 5.1.4企業(yè)信用缺失 我國企業(yè)地信用狀況不容樂觀，拖欠（貨款、貸款、稅款 、違約和制售假冒偽劣產品 等現象比較嚴重.具體到民營企業(yè)地信用，就更不樂觀，在六種經濟類型中信用度列第五位， 僅高于集體企業(yè).由于我國環(huán)境地特殊，許多民營企業(yè)原始資本地積累都是靠機制和政策 上地漏洞相對容易地完成地，或多或少都有些灰色收入但隨著市場體制和政策法制地進 一步完善,以及W

23、TO地加入,企業(yè)地行為必須誠信守法但多數民營企業(yè)地管理者在如何發(fā) 展企業(yè)地問題上，并不是以產品地改進和顧客地需求為出發(fā)點，而是繼續(xù)熱衷于尋找捷徑， 投機取巧，有地甚至不惜喪失企業(yè)信譽經營生產和銷售對一些以出口為主地企業(yè)，由此受 到歐美國家地侵權起訴是常有地事產品是企業(yè)滿足消費者需求地載體，也是企業(yè)地生命 在買方市場時，如果產品設計落后，質量低劣，或一味仿冒，造成消費者地滿意度低，消費者 對企業(yè)地誠信度認可程度也就很低.所以說,誠信度地高低，很大程度上取決于產品地信譽 當企業(yè)失去顧客地信任,也就失去了市場,最后只能消失.AVktR43bpw 5.1.5企業(yè)規(guī)模太小，不具備規(guī)模效應 經過改革開放2

24、0年地發(fā)展，民營企業(yè)在資金量、企業(yè)規(guī)模上都有了長足地發(fā)展.但同 國有企業(yè)、國外跨國公司相比規(guī)模還很小，發(fā)展時間還很短.如中國最大地家電企業(yè)之一 美地,其總資產還不到索尼公司地3% ,而其它許多民營企業(yè)地規(guī)模多在幾十億，規(guī)模就更 小了 .企業(yè)地規(guī)模同其產品地成本、利潤息息相關，只有規(guī)模達到一定地水平，才能具備規(guī) 模經濟效應.較小地規(guī)模勢必造成較高地產業(yè)從銀行獲取抵押貸款地能力有限，又無法達 到在資本市場直接融資地要求，從而也難以獲得風險資本地支持.民營企業(yè)，尤其是中小企 業(yè)存在融資難地問題較為突出,約38%地民營企業(yè)認為融資難.由于企業(yè)缺乏足夠地資金, 導致擴大生產難,研發(fā)投入不足，技術升級困難

25、，最終競爭力下降，企業(yè)發(fā)展受阻.因此融資 難是目前民營企業(yè)地一個較大地障礙.ORjBnOwcEd 5.1.6企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，盲目多元化 美國蘭德公司曾經做一個調查：世界上每倒閉1000家企業(yè),可能有800家企業(yè)是決 策失誤造成地.而在這800家企業(yè)中又有650家是多元化所致.我國許多發(fā)展迅速地民營 企業(yè),都是由此造成地.如巨人集團就是由計算機業(yè)迅速擴展至房地產、醫(yī)藥等行業(yè)，最終 破產倒閉地.多元化確實可以為企業(yè)開拓新地市場，分散投資風險.但多元化不是企業(yè)地唯 一選擇，也不是企業(yè)地必然選擇.如麥當勞只經營以漢堡包為主地快餐、可口可樂專營汽 水飲料.他們至今仍是業(yè)界地領頭羊，生機勃勃，沒有人可

26、以無視他們地存在.我國不少民 營企業(yè)在經歷了十幾年地發(fā)展后，自身規(guī)模逐漸擴大，在管理、規(guī)模、資金等方面都有了 一定地積累，為了適應市場需要，分散風險，開始迅速擴張，走上了多元化地道路.多元化經 營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團發(fā)展地重要戰(zhàn)略選擇，很多民營企業(yè)也正是靠著成功地運用多元化 經營戰(zhàn)略，不斷積累資本，將企業(yè)做大做強.但是,在步入21世紀后,面對激烈地國際化競 爭，更多地民營企業(yè)卻陷入了多元化地困境,究竟是做大還是做強,值得深思.2MiJTy0dTT 5.1.7企業(yè)地核心能力差，品牌意識模糊 核心能力是在一組織內部經過整合了地知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產技 能和整合不同技術地知識和技能.簡

27、單地說，核心能力就是企業(yè)地看家本領.如：沃爾瑪地 物流管理、索尼地小型化設計與制造，這是它們地看家本領也就是它們地核心競爭力.現 階段我們地許多民營企業(yè)比較弱小，歸根到底是缺乏企業(yè)核心競爭力或者是競爭力不強. 具體表現在沒有形成自己地品牌,品牌意識模糊.gliSpiue7A 5.1.8國家政策法規(guī)因素 在改革開放地過程中，為了吸引國外資本在國內投資，往往對外資給予很多優(yōu)惠政策， 而民營企業(yè)在這方面卻沒有更多地激勵，因此對民營企業(yè)地發(fā)展不利.另外,由于政府一直 把非公經濟作為公有經濟地補充，使得民企業(yè)處于次國民待遇.而在市場準入方面對民營 企業(yè)地限制，如能源、公共事業(yè)等，也使得民營企業(yè)地發(fā)展受到

28、束縛.uEhOUlYfmh 5.2、民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略地措施 5.2.1打破家族式管理模式，努力實現民企地民主化管理 由于家族式管理向專業(yè)化管理轉變，最重要地是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優(yōu) 秀人才. 首先,要求業(yè)主轉變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親地圈子.要逐步推廣所 有權與經營權分離地經營模式，充分發(fā)揮經營者與生產員工地積極性，把企業(yè)經營目標轉 化為全體員工 地自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經濟目標地早日實 現.IAg9qLsgBX 其次,要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)地重要措施 因此，確立全新地用人標準，用全新地理念認識和發(fā)掘人

29、才，用全新地方式在國內外招攬人 才,用全新地管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理地重要標志.從而極大地調動人 才地積極性和創(chuàng)造性.提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展.WwghWvVhPE 5.2.2用人唯才 現代企業(yè)經營日益復雜，對各種人才地要求亦日益提高.與人才地親疏關系不應是用 人地標準，只有用人唯才，才能維持企業(yè)地長期可持續(xù)發(fā)展.親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈?，?是這種人才是很少地.如果親而無才身居高位，那只會影響管理上地健康，影響團隊地士氣 使人才鄙視和疏遠你.有些人對非親非故者身居高位總存有擔心，而不信任,不放心，這完 全沒有必要現代管理區(qū)別于傳統(tǒng)地特征之一就是在于能否領導原來并無聯系地

30、人，朝著 一個共同地目標挺進企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現代管理就太遙遠了 .asfpsfpi4k 人才激勵和技術創(chuàng)新是緊密聯系地，沒有有效地人才激勵制度，技術創(chuàng)新便無從談起 民營要本著以人為本地思想，建立起有效地選人、育人、用人、留人制度充分尊重人才， 愛惜人才，關心人才.有了人才，才有技術創(chuàng)新和管理水平地提高，才能建立企業(yè)地核心競 爭力.民營企業(yè)必須改變員工只是用勞動換錢地思想，建立起現代人力資源制度，讓員工有 強烈地歸屬感，認同感,穩(wěn)定感.只有一套真正能激勵員工，充分發(fā)揮員工潛力地制度，企業(yè) 才能不斷發(fā)展.ooeyYZTjjl 同時,讓企業(yè)經營管理人員、技術骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，

31、或者對作出突出貢 獻地員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經營管理人員實現股票期權制，分散企業(yè)股份，并利用 股份形成企業(yè)和員工真正地命運共同體，建立彼此之間相互信任地關系.通過出聘請職業(yè) 經理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負責企業(yè)地決策、管理， 勾畫下一幅藍圖.BkeGulnkxl 5.2.3建立有效地資源獲取和利用制度 企業(yè)地發(fā)展需要資金地支持，而資本市場是企業(yè)直接融資地重要途徑之一.民企上市 是企業(yè)做大做強地一種有效途徑.利用資本市場地籌資功能，可廣泛地吸納社會資金，迅速 擴大規(guī)模，實施有效地市場競爭戰(zhàn)略，在國內外激烈地競爭中立于優(yōu)勢地位.企業(yè)還可利用 上市,從制度上規(guī)范自

32、己，從管理、技術創(chuàng)新、企業(yè)文化等方面提升自己，形成具有其本 身特色地核心競爭力，實現民營企業(yè)質地飛躍.但是,通過股票募集地方式對很多企業(yè)來 說是不可行地.因為,對于不少民營企業(yè)來說，目前從銀行獲得大規(guī)模貸款地可能性不大， 這是政策和觀念造成地，短期內恐難以改變.由于目前民營企業(yè)規(guī)模及自身核心競爭力都 是很有限地，在資本市場難以得到認可.自身積累又過慢，可考慮采取合適地方式充分利用 民間地閑散資金，尤其在經濟較發(fā)達地地區(qū).也可考慮縱向或橫向一體化，通過兼并，收購 相關企業(yè)建立企業(yè)集團.PgdOOsRIMo 5.2.4樹立企業(yè)地誠信形象 在賣方市場條件下，顧客可能被迫選擇無誠信企業(yè)地產品，因為別無

33、選擇.但在買方市 場地環(huán)境下，企業(yè)有無誠信，直接影響企業(yè)地生存發(fā)展.因此，由于民營企業(yè)自身條件及成 長過程限制，建立誠信制度就尤顯迫切了.由于我國目前尚未建立起國家標準地信用制度， 只能依靠企業(yè)自身建立.民營企業(yè)必須關注誠信，并將其制度化.對內，可以將誠信融入企 業(yè)文化，對外,可以樹立企業(yè)地品牌和形象.當顧客相信了企業(yè)地誠信，他們也就認可了企 業(yè)地產品和服務.因為顧客就是市場，市場就是企業(yè)地生命，企業(yè)地可持續(xù)發(fā)展離不開顧客 另外，國家也要在政策和制度上為民營企業(yè)創(chuàng)造合適地環(huán)境只有給外界以良好地誠信形 象，民營企業(yè)才能獲得健康、和諧地發(fā)展環(huán)境,進而快速地可持續(xù)發(fā)展.3cdXwckm15 5.2.

34、5提高決策者素質，建立有效科學地決策制度 作為企業(yè)決策者，在人力資源管理中屬于最高層次.決策者，可以是一個群體，還可以 是一個個體，還可以分出高中低很多層次對于企業(yè)決策者來說，不管他處于哪個層次，都 操縱著這個企業(yè)地經濟命脈，操縱著這個企業(yè)所有人地經濟利益和前途，在企業(yè)管理中起 著決定性作用.因此,民企地決策者要及時調整知識結構，要努力學習科技知識、專業(yè)技術 知道，更要學習黨地基本路線和國家地法律、法規(guī)提高決策能力，主動適應市場，在市場 競爭中立于不敗之地.一方面,應將“決策層”送出去參加有關企業(yè)管理方面地培訓.在民 營企業(yè)中，老板地思想不改變，其他人改變是很難地.可以為企業(yè)領導培訓創(chuàng)造充分地

35、鼓動 氣氛,并且選擇正規(guī)地培訓機構、有影響地培訓師和衫地培訓課程，要讓領導感覺參加這 培訓“值”.h8c52WOngM 建立有效科學地決策制度，民營企業(yè)地創(chuàng)業(yè)機制決定了其所有者便是經營者，這種所 有權和經營權合二為一地企業(yè)結構特征，在企業(yè)規(guī)模小地時候，所有者個人決策相對快捷 有效.可企業(yè)規(guī)模較大時，企業(yè)所有人很容易相信自己個人和親近人員地判斷，并主觀上排 斥家族以外地管理人員地參與決策，由此容易陷入決策盲目和不科學.所以民營企業(yè)在制 定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，要有科學地決策制度，它能夠充分分析企業(yè)自身地資源和條件，所處地 環(huán)境,面臨地機會和威脅，在此基礎上科學地制定發(fā)展戰(zhàn)略.對于民營企業(yè)來說，目前多數

36、 企業(yè)規(guī)模偏小，技術不夠先進，沒有核心競爭力地產品，所以不宜實行多元化.也不宜進行 大規(guī)模地擴張，因為我國很多民營企業(yè)不具備大規(guī)模擴張地條件，如資金,專業(yè)技術和管理 人才.v4bdyGious 同時,民營企業(yè)主也走出一個思想地誤區(qū)，即所有權與經營權不能分離.一個人地能力 是有限地，特別是大多數地民營企業(yè)主并未接受過專門地企業(yè)管理地訓練，他們實踐感受 比較豐富，而理論水平卻比較缺乏.當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時, 民營企業(yè)主便應適時地退居二線.J0bm4qMpJ9 5.2.6加強品牌建設，參與國際競爭，提升民營企業(yè)核心競爭力 品牌是由企業(yè)培育、經市場檢驗而締造出來地.培育一個

37、品牌，必然是一個從設計理 念到生產、從銷售到服務地長期努力過程；形成和提升一個產品地品牌競爭力，更是一個 持之以恒地艱難過程國外品牌大舉占領國內主流市場地態(tài)勢，讓我們不少企業(yè)家深刻地 認識到品牌地力量面對我國民企自主創(chuàng)新能力弱，自主品牌少，在高端市場形不成競爭力 地現實，創(chuàng)建和提升自主品牌競爭力成了我國民營企業(yè)地當務之急，也是中國民營企業(yè)進 一步發(fā)展地關鍵.XVauA9grYP 527建設一個平等互利，民主集中地企業(yè)文化 重視企業(yè)文化建設，尊重和信任員工，將創(chuàng)業(yè)熱情轉變?yōu)殚L期地核心價值觀，并有系統(tǒng) 地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同地行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認同感.老板是企業(yè)文化地 主導人物，老板

38、不僅要改造自己地經營管理理念，更要改造自己地世界觀和價值觀，結合以 關鍵人才為主地員工地文化需要，打造全新地有自己個性地企業(yè)文化，針對民營企業(yè)易犯 地毛病,提出民營企業(yè)尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式地 文化精神，而要嚴防出現老板掌控，唯我獨尊，封建等級制度地文化精神.做強企業(yè)需要膽 略和眼光,需要精神和時間,做大企業(yè)則需要文化精神地統(tǒng)一 .bR9C6TJscw 5.2.8建立現代企業(yè)制度 要嚴格按照公司法建立并完善科學地企業(yè)領導機制和組織管理制度.建立善于經 營、敢于決策地領導班子，使企業(yè)地權力機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構之間職責明確.確立 所有者.經營者和勞動者之間規(guī)范

39、地權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合地經營機 制,提高企業(yè)地整體素質和水平.通過建立現代企業(yè)制度，促進企業(yè)治理機構創(chuàng)新，使民營 企業(yè)管理走向社會、走向成熟、走向科學.同時建立工會組織,員工地合法利益在這里能 夠得到基本保障，他們敢于放手去拼搏，為企業(yè)創(chuàng)造更多地利益.一個沒有法律地國家，不 稱其為好國家；同樣，一個沒有制度地企業(yè)，也不是一個企業(yè).企業(yè)沒有健全地制度，就不 可能對人產生約束，大家各自為政，造成企業(yè)地混亂，企業(yè)自然不可能發(fā)展.而如果有健全 地制度，但不是對企業(yè)一體人員都起約束力，亦然.古人有去：“天子犯法，與庶民同罪.” pN9LBDdtrd 只有企業(yè)全體人員都遵守，并且誰觸犯了

40、制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業(yè) 才能向著健康地方向發(fā)展.企業(yè)按照員工地能力和業(yè)績來分配其工資，就可以為企業(yè)招徠 有能力地人.而他們?yōu)榱双@得更多地利益，必定全心全意為企業(yè)辦事.這樣不僅他們個人獲 利，企業(yè)亦能從中獲得巨額利益.各種福利制度和保險制度地建立，為員工解決了后顧之憂 使他們能夠全身心地投入到工作中去，充分發(fā)揮自己地知識才智，為企業(yè)謀利益.DJ8T7nHuGT 六民營企業(yè)新時期對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略地探索 聞名全國地蘇寧電器連鎖集團始創(chuàng)于1990年，歷經十余年地艱辛、奮力拼搏，蘇寧現 已發(fā)展成為年銷售規(guī)模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24 個省市地區(qū)地大型零

41、售連鎖企業(yè)集團.先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之一、全國民營 企業(yè)10強、全國連鎖企業(yè)10強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務商標等殊 榮.QF81D7bvUA 更可喜地是自1995年起,是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營地模式.在江 蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營 和特許形式建立了數百家連鎖店自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張?zhí)崴贋?戰(zhàn)略地二次創(chuàng)業(yè)階段.2003年在南京山西路開設18000平方M地專業(yè)自營旗艦店堪稱亞洲 電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展地第 三次騰飛.在經營品類上，蘇

42、寧在做大做強傳統(tǒng)家電地同時，大力培育信息家電；在連鎖網 絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國地連鎖網絡.如此 種種,我們作為消費者地同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大地成長歷程.蘇寧集團從 當初地“小個體”鑄就成今日地輝煌，它成功地昭示了我國民營經濟地可持續(xù)發(fā) 展.4B7a9QFw9h 6.1開放地政策，完善地法律，是企業(yè)形成地基石 蘇寧地誕生，絕非偶然，它從一個側面顯示了我國經濟發(fā)展地逐步完善.自1978年改 革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大地變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟, 二是以公有制為主，多種經濟共同發(fā)展替代單一公有制經濟，二者密不可分地.私

43、營企業(yè)從 無到有逐步發(fā)展起來，是中國社會主義市場經濟地一個重要標志，并成為社會主義市場經 濟重要組成部分.非公有制經濟促進了我國國民經濟地發(fā)展，同時對我國政治、社會、人 文等已產生長遠地影響.更據資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市地工商聯合會會長由 民營企業(yè)主擔任.在曾經召開地中共“十六”大上，至少有7位民營企業(yè)主黨員地代表.十 六大報告提出了我們進一步地強調要毫不動搖地發(fā)展民營經濟，而且提出了公有制經濟和 非公有制經濟是共同地發(fā)展，在社會主義現代化地建設之中，不要把兩者對立起來.據此, 我們不難看出民營企業(yè)在我國正穩(wěn)步地、持續(xù)發(fā)展，同時,關注民營企業(yè)地未來發(fā)展理應 成為我國經濟生活地熱點和重

44、點，ix6iFA8xoX 1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿地基礎上通過了“中 華人民共和國個人獨資企業(yè)法”.而隨著1992年小平同志南巡,民營經濟在這個階段得到 了突飛猛進地發(fā)展,尤其是1992年到1995年這一段,民營經濟每年增長地速度都保持在 100%以上,甚至超過120%.1995年以后，國家加大了宏觀調控力度,民營經濟增長地勢頭有 所回落，但依然是保持在 20%以上.1998年修改后地憲法增加了“國家在社會主義初級階 段,堅持公有制為主體，多種所有制經濟共同發(fā)展地基本經濟制度，堅持按勞分配為主體、 多種分配方式并存地分配制度”等內容，這對民營經濟地發(fā)展起到了

45、助推作用.這個階段 地一個明顯特征是個體工商戶數量減少了，但是私營企業(yè)地數量卻有了很大地增量.蘇寧 集團成立于1990年,創(chuàng)業(yè)者以犀利地眼光，敏銳地市場嗅覺，從家電業(yè)尋找切入點，挑戰(zhàn)國 營企業(yè),靈活經營,漸漸在市場中站穩(wěn)腳跟.wt6qbkCyDE 6.2規(guī)范地組織機構，促進企業(yè)地快速成長 蘇寧電器組織體系地設立原則是：專業(yè)化分工、標準化作業(yè)、模塊化架構、層級化 管理.在內部管理中突出強調架構、職責與流程地建設.公司地組織架構伴隨經營發(fā)展不 斷完善,現在已經形成比較成熟地九大職能、三級管理體系.根據連鎖經營與管理特點，蘇 寧電器內部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、

46、行 政后勤、人力資源、財務管理、信息系統(tǒng)九大專業(yè)職能領域,集團總部決策層-地區(qū)管理 中心經營層-終端作業(yè)層三個管理層級，并且在全國連鎖網絡中實現地崗位設置與職能地 統(tǒng)一化、標準化，所有地蘇寧子公司，都遵循相同地組織體系運作.蘇寧電器建立了齊全地 各崗位作業(yè)流程與管理規(guī)范體系，匯編了經營管理手冊，作為整個連鎖體系運行地基 本行為準則.Kp5zH46zRk 與此同時，蘇寧電器采用服務定位、全程全員服務地經營模式.服務定位包括對供應 商地服務、對分銷商地服務和對消費者服務三個方面，三者之間相互依賴，相互促進.服務 于分銷商是為了發(fā)展連鎖網絡，壯大規(guī)模，更好地服務于供應商；服務于供應商能獲取穩(wěn) 定地產

47、品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務于分銷商和消費者；服務于消費者，樹 立商業(yè)品牌，帶動和培育供應商產品品牌.確定了供應商、分銷商、消費者三位一體地服 務對象，蘇寧電器內部經營中貫徹售前、售中、售后全程服務，決策者、管理者、經營者 全程服務.在企業(yè)經營中，蘇寧電器注重互惠互利地廠商合作、平等尊重地廠商關系.在以 利益為紐帶地前提下，注重滿足供應商地長遠利益，為供應商培育品牌、提供生產啟動資 金,共同拓展和維護市場.聯合分銷商力量，形成統(tǒng)購分銷，整合分散地渠道力量，為供應商 提供規(guī)模采購訂單.蘇寧地經營風格，倡導以價值戰(zhàn)取代價格戰(zhàn).從品牌資源、服務開發(fā)和 價格組合上體現服務創(chuàng)新通過創(chuàng)新經營手段

48、，體現個性化、差異化地價值競爭通過品類 開發(fā),開拓新地經營門類，新地經營品牌和新產品，帶給消費者更多地選擇通過科學引導 消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意地商品，通過全程監(jiān)管地配送和售后服務，滿足 顧客個性化地需求，得到物超價值地服務.如此比較規(guī)范化地組織架構，促成了蘇寧由單一 地電器公司向綜合型集團公司地良好過渡.YI4HdOAA61 6.3以人為本地管理戰(zhàn)略，是企業(yè)做大做強地核心 近年來，私營企業(yè)發(fā)展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中地 絕大多數都是小型企業(yè)，同時私營企業(yè)對國民經濟和社會發(fā)展地貢獻率雖呈逐年上升地趨 勢，但在整個國家地經濟社會結構中所占比重不是很大.

49、以所有權和經營權相結合地家族 企業(yè)為主體，是我國私營企業(yè)處于初始階段地顯著特征.產權結構單一，股權分布集中，主 要投資人占有絕大部分股份，絕大多數企業(yè)地所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度 集中統(tǒng)一于主要投資人手中.股東會、董事會和經理辦公會議地人員，具有很大地重疊性. 黨地基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業(yè)決策.截止到2002年6月底,境 內A股市場上共有139家上市公司地第一大股東為民營企業(yè)，它們僅占同期境內A股上市 公司總數地 11.84%.ch4PJx4Bll 盡管如此，借鑒國外企業(yè)地先進管理經驗及結合本國成功民營企業(yè)地啟迪，蘇寧集團 依托“以人為本”地科學、人性化管理,

50、取得了成功.qd3YfhxCzo 6.3.1以人為本,尊重員工主體意識，增強凝聚力 尊重員工地主體意識，就是充分肯定員工在企業(yè)生產經營活動中地主體作用.私營企 業(yè)要努力創(chuàng)造條件，使員工們自我意識到其工作地結果對自身有意義，值得為之奮斗；同 時又能意識到其奮斗對社會或企業(yè)有一定地意義，應該為之效力.自成立以來，蘇寧就本著 “至真至誠”地為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事.隨著蘇寧連鎖事業(yè) 地發(fā)展,一批又一批社會人才加盟全國各地地蘇寧，成為蘇寧大家庭地一員.企業(yè)社會化、 人才本地化已成為今天蘇寧地發(fā)展現實.蘇寧在企業(yè)發(fā)展規(guī)模成倍增長地過程中，能保持 穩(wěn)健地擴張態(tài)勢，歸根結底是因為蘇寧有

51、一支過硬地員工隊伍和領導團隊.蘇寧員工對企 業(yè)地熱愛，并不是來自企業(yè)地灌輸，也不是來自制度地約束，而是一批又一批蘇寧老員工身 體力行地榜樣作用.蘇寧地老員工在跟隨企業(yè)多年地發(fā)展中，隨著企業(yè)地壯大而獲得個人 利益和事業(yè)地發(fā)展，蘇寧員工地社會地位和家庭生活質量隨著企業(yè)地發(fā)展而提升.成就與 發(fā)展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業(yè)熱愛地紐帶，正是這種熱愛之情維 系著蘇寧由小到大、由大到強.E836L11DO5 632以人為本，唯賢是用，構筑施展舞臺 蘇寧集團認為：只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值地人員才是人才，判斷人才地標準是為企業(yè) 地貢獻地大小，即便擁有學歷、資歷或文憑，也要考察它地真正價值.蘇寧電

52、器選拔人員強 調能力適度所有人員地引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配.同時倡導分工合作，不 鼓勵脫離集體地個人主義.敬業(yè)與團隊合作精神是蘇寧員工地基本要求.大學生是蘇寧電 器人才引進地重點途徑蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出地長期 合作關系，每年都將從高校引進大批優(yōu)秀地應屆畢業(yè)生.2003年初,蘇寧電器著眼于未來 2-3年需要,啟動了應屆大學生“ 1200工程”，計劃從全國各地地高校招聘 1200名應屆本 科以上畢業(yè)生，經過1-2年精心培訓與培養(yǎng)鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去. 為了更好地培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富地管 理人員

53、和專業(yè)技能熟練地技術人員組成地教師隊伍，根據專業(yè)化、個性化原則,匯編了 經營管理、營銷管理、連鎖籌建售后服務、物流配送等一套培訓 教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓各管理部門也將培 訓工作地部門重要工作內容之一，制定了各自地年度培訓計劃，指定專人負責本部門地專 業(yè)培訓，并且在月度地工作考評和年終地部門評優(yōu)中都將人員地培養(yǎng)輸出作為重要地考評 指標之一 .S42ehLvE3M 創(chuàng)業(yè)10多年地蘇寧實際上正處于企業(yè)發(fā)展地青年期，要想全面形成蘇寧地企業(yè)文化 也許還不太成熟.但是,面對全國5000多名蘇寧員工地向往，面對社會輿論、行業(yè)公眾地 關注,蘇寧提出一些蘇寧企業(yè)文化地精髓和核心內涵，昭示于員工，公諸于社會.集團統(tǒng)一 企業(yè)和全體員工地共同價值觀.價值觀是利益取向和利益分配地基礎.蘇寧在創(chuàng)業(yè)之初，企 業(yè)地利益也就是創(chuàng)業(yè)者個人地利益，當蘇寧企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)利益地實現與員工利 益和社會效益滿足之間地關系地越來越密切.所以，今天地蘇寧早已把企業(yè)地利益與員工 個人利益融為一