第十一章薪酬管理

1、第十一章第十一章 薪酬管理薪酬管理一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述二、薪酬結構確定二、薪酬結構確定三、薪酬水平確定三、薪酬水平確定四、員工激勵薪酬與福利四、員工激勵薪酬與福利五、案例分析五、案例分析一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述（一）薪酬管理的含義（一）薪酬管理的含義 1、報酬與薪酬、報酬與薪酬 報酬：報酬：員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻回員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻回報的報的他認為有價值的各種東西。他認為有價值的各種東西。 報酬的構成內容見下表報酬的構成內容見下表表表121 報酬的分類報酬的分類外在報酬外在報酬內在報酬內在報酬經濟經濟性報性報酬酬直接報酬：基本工資、加直接報酬：基本工

2、資、加班工資、津貼、獎金、利潤班工資、津貼、獎金、利潤分享、股票認購分享、股票認購間接報酬：社會保險、住間接報酬：社會保險、住房資助、員工服務、帶薪休房資助、員工服務、帶薪休假及其他福利假及其他福利無無非經非經濟性濟性報酬報酬私人秘書私人秘書寬大的辦公室寬大的辦公室誘人的頭銜誘人的頭銜參與決策參與決策挑戰(zhàn)性工作挑戰(zhàn)性工作感興趣的工作和工作任務感興趣的工作和工作任務上級、同事的認可與內部上級、同事的認可與內部地位地位學習與進步的機會學習與進步的機會多元化活動多元化活動就業(yè)的保障性就業(yè)的保障性薪酬的概念薪酬的概念 指雇員作為雇傭關系中的一方所得到各種貨幣指雇員作為雇傭關系中的一方所得到各種貨幣收入

3、，以及各種具體服務和福利之和。對應于收入，以及各種具體服務和福利之和。對應于經濟性報酬經濟性報酬 管理者管理者: 費用費用 ；影響員工工作態(tài)度、工作方式和；影響員工工作態(tài)度、工作方式和組織績效的因素。組織績效的因素。 經濟學：未來收入流的現(xiàn)值經濟學：未來收入流的現(xiàn)值 “現(xiàn)值現(xiàn)值”的觀念使人們評價一個工作不是比的觀念使人們評價一個工作不是比較當前的初始薪酬，而是將來可得到的紅利、較當前的初始薪酬，而是將來可得到的紅利、績效工資和晉升機會?？冃ЧべY和晉升機會。2、員工薪酬的內容、員工薪酬的內容薪酬薪酬間接薪酬間接薪酬直接薪酬直接薪酬保險保險帶薪休假帶薪休假服務與津貼服務與津貼（住房、交通、（住房、

4、交通、餐飲等）餐飲等）獎金獎金利潤分享利潤分享股票期權股票期權基本工資基本工資激勵薪酬激勵薪酬績效薪酬績效薪酬3、薪酬管理的含義、薪酬管理的含義 是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。的整個過程。 目的：讓員工獲得經濟收入目的：讓員工獲得經濟收入 引導行為、激發(fā)熱情、提高績效引導行為、激發(fā)熱情、提高績效（二）薪酬管理的意義（二）薪酬管理的意義 1、有助于吸引和

5、保留優(yōu)秀的員工、有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工 2、有助于實現(xiàn)對員工的激勵、有助于實現(xiàn)對員工的激勵 3、有助于改善企業(yè)的績效、有助于改善企業(yè)的績效 4、有助于塑造良好的企業(yè)文化、有助于塑造良好的企業(yè)文化（三）薪酬管理的原則（三）薪酬管理的原則 1、合法性、合法性 2、公平性（內、外、個人）、公平性（內、外、個人） 3、及時性、及時性 4、經濟性、經濟性 5、動態(tài)性（整體與個體）、動態(tài)性（整體與個體）（四）薪酬管理的影響因素（四）薪酬管理的影響因素 1、企業(yè)外部因素、企業(yè)外部因素 法律、物價水平、勞動力市場、競爭對手法律、物價水平、勞動力市場、競爭對手 2、企業(yè)內部因素（、企業(yè)內部因素（p263）

6、經營戰(zhàn)略、發(fā)展階段、財務狀況經營戰(zhàn)略、發(fā)展階段、財務狀況 3、員工個人因素、員工個人因素 職位、績效、工作年限職位、績效、工作年限 企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展階階段段 基基本本薪薪資資 可可變變薪薪酬酬 間間接接薪薪酬酬 初初創(chuàng)創(chuàng)期期 低低 高高 低低 高高成成長長期期 具具有有競競爭爭力力 高高 低低 成成熟熟期期 具具有有競競爭爭力力 具具有有競競爭爭力力 具具有有競競爭爭力力 穩(wěn)穩(wěn)定定期期 高高 低低 高高 衰衰退退期期 高高 無無 高高 更更新新期期 具具有有競競爭爭力力 高高 低低 薪酬結構：組織中各種工作與報酬標準的結構關系薪酬結構：組織中

7、各種工作與報酬標準的結構關系確定薪酬結構的依據：確定薪酬結構的依據： 1、工作本身、工作本身 工作導向工作導向 2、工作所需要的技能、工作所需要的技能 技能導向技能導向 3、市場薪酬結構、市場薪酬結構 市場導向市場導向依據依據1和和 2需要通過工作評價和技能評價為薪酬結需要通過工作評價和技能評價為薪酬結構確定提供信息構確定提供信息二、薪酬結構確定二、薪酬結構確定圖圖121 工作導向型基本薪酬設計流程圖工作導向型基本薪酬設計流程圖職職 位位分分 析析薪酬結構的薪酬結構的管理機制管理機制職職 位位評評 價價薪酬競爭薪酬競爭策略策略薪酬薪酬政策線政策線薪酬薪酬市場線市場線市場薪市場薪酬調查酬調查外部

8、市外部市場界定場界定薪酬薪酬結構結構工作導向薪酬結構及工作評價方法工作導向薪酬結構及工作評價方法評價時的參照系評價時的參照系非量化：職位整非量化：職位整體體量化：職位要素量化：職位要素職位與職位比較職位與職位比較排序法排序法要素比較法要素比較法職位與量級比較職位與量級比較分類法分類法要素計點法要素計點法工作評價方法的比較工作評價方法的比較工作評價是根據各種工作中所含的技能要求、努力程工作評價是根據各種工作中所含的技能要求、努力程度要求，責任大小和工作環(huán)境等因素決定其對組織整度要求，責任大小和工作環(huán)境等因素決定其對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小。體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小。步驟：步驟：1、分析工作

9、說明書，選擇報酬因素并具體分解、分析工作說明書，選擇報酬因素并具體分解 （325種，典型的是種，典型的是10種左右）種左右） 技能、責任、工作條件、努力程度技能、責任、工作條件、努力程度2、依據總點數(shù)和各報酬因素的權重，確定各因素、依據總點數(shù)和各報酬因素的權重，確定各因素的點數(shù)的點數(shù)3、按照同樣的方法確定各因素分解指標的點數(shù)、按照同樣的方法確定各因素分解指標的點數(shù)4、確定各個分解指標的等級及其點數(shù)，并建立結、確定各個分解指標的等級及其點數(shù)，并建立結構化量標構化量標5、把具體工作的相應因素與量標比較，得出各因、把具體工作的相應因素與量標比較，得出各因素點數(shù)并加總素點數(shù)并加總6、按照各工作的總點數(shù)

10、排列，并劃分薪酬等級。、按照各工作的總點數(shù)排列，并劃分薪酬等級。要素計點法要素計點法 (p267)步驟：步驟：1、確定報酬要素，給出要素定義；、確定報酬要素，給出要素定義；2、選擇典型職位。要覆蓋各個類別和級別，數(shù)量也要、選擇典型職位。要覆蓋各個類別和級別，數(shù)量也要充足；充足；3、按照每一個報酬要素對典型職位進行多次排序；、按照每一個報酬要素對典型職位進行多次排序；4、確定每一個典型職位各報酬要素的工資率，并以此、確定每一個典型職位各報酬要素的工資率，并以此對典型職位再次進行排序；對典型職位再次進行排序； 要調查確定典型職位的報酬水平，然后確定每一報要調查確定典型職位的報酬水平，然后確定每一報

11、酬要素在不同職位中的權重，把總報酬分到各個要酬要素在不同職位中的權重，把總報酬分到各個要素上，然后進行排序；素上，然后進行排序； 5、把第三，第四步的排序進行比較，兩次排序結果不、把第三，第四步的排序進行比較，兩次排序結果不一致的典型職位要剔除掉；一致的典型職位要剔除掉；6、確定其他職位的薪酬水平、確定其他職位的薪酬水平。要素比較法要素比較法 (p270)三、員工薪酬水平的確定三、員工薪酬水平的確定解決兩個問題：一是了解對手的員工報酬水平是解決兩個問題：一是了解對手的員工報酬水平是多少；二是針對對手的報酬水平，設定自己多少；二是針對對手的報酬水平，設定自己的薪酬標準。的薪酬標準。薪酬調查可以由

12、企業(yè)自己調查，也可以由政府的薪酬調查可以由企業(yè)自己調查，也可以由政府的有關機構、行業(yè)協(xié)會、咨詢公司等組織實施。有關機構、行業(yè)協(xié)會、咨詢公司等組織實施。 確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式并進行調查、整理和分析調查數(shù)據式并進行調查、整理和分析調查數(shù)據 調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬晉升政策的調整，整體薪酬水平的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等等。某具體崗位薪酬水平的調整等等。 調查的范圍主要要確定以下問題：調查的范圍主要要確定以下問題： （1 1）需要對哪些企

13、業(yè)進行調查？）需要對哪些企業(yè)進行調查？ （2 2）需要對哪些崗位進行調查？）需要對哪些崗位進行調查？ （3 3）需要調查該崗位的哪些內容？）需要調查該崗位的哪些內容？ 一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考調查。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。慮委托專業(yè)機構進行調查。 具體的調查形式普遍采用的是具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座問卷法和座談法（也稱面談法）談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前。如果采取問卷法要提前準備好調查表。如果采取座談法，要提前擬好準備好調查表。如果采取座談法，要提前擬

14、好問題提綱。問題提綱。 在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。意識別是否有錯誤的信息。 最后，根據調查的目的，有針對性的對數(shù)據最后，根據調查的目的，有針對性的對數(shù)據進行分析，形成最終的調查結果。進行分析，形成最終的調查結果。（三）薪酬調查中應注意的問題（三）薪酬調查中應注意的問題（四）薪酬曲線與薪酬政策線（四）薪酬曲線與薪酬政策線y=bx+a（五）薪酬等級確定（五）薪酬等級確定1、職位等級劃分、職位等級劃分 原則：能區(qū)分職位之間的價值差異原則：能區(qū)分職位之間

15、的價值差異2、薪酬區(qū)間中值與區(qū)間變動幅度確定、薪酬區(qū)間中值與區(qū)間變動幅度確定 區(qū)間中值：由處于該等級中間位置的職區(qū)間中值：由處于該等級中間位置的職位的薪酬水平決定的。（把評價的點數(shù)位的薪酬水平決定的。（把評價的點數(shù)帶入薪酬曲線方程計算得出帶入薪酬曲線方程計算得出）。）。 薪酬區(qū)間：區(qū)間最高值區(qū)間最低值薪酬區(qū)間：區(qū)間最高值區(qū)間最低值最高值區(qū)間中值（最高值區(qū)間中值（1薪酬浮動率）薪酬浮動率）最低值區(qū)間中值（最低值區(qū)間中值（1薪酬浮動率）薪酬浮動率）薪酬浮動率（最高值區(qū)間中值）區(qū)間中值薪酬浮動率（最高值區(qū)間中值）區(qū)間中值 （區(qū)間中值最高值）區(qū)間中值（區(qū)間中值最高值）區(qū)間中值薪酬區(qū)間的設計0 0500

16、05000100001000015000150002000020000250002500030000300004141 4242 4343 4444 4545 4646 4747 4848 4949 5050 5151 5252 5353 5454 5555 5656 5757 5858 5959 606050%50%（六）基本薪酬調整（六）基本薪酬調整1、整體性調整、整體性調整 原因：物價、市場薪酬、企業(yè)政策、企業(yè)效益原因：物價、市場薪酬、企業(yè)政策、企業(yè)效益2、個體性調整、個體性調整 原因：原因：職位等級變化、技能、績效、工作年限職位等級變化、技能、績效、工作年限四、員工激勵薪酬與福利四、員

17、工激勵薪酬與福利（一（一）員工個人激勵薪酬員工個人激勵薪酬 員工個人激勵薪酬是指在員工個人的績員工個人激勵薪酬是指在員工個人的績效表現(xiàn)基礎上支付的薪酬。效表現(xiàn)基礎上支付的薪酬。 是一次性的，當期支付，不計入基礎工是一次性的，當期支付，不計入基礎工資，資， 對企業(yè)的人工成本不會構成上升壓對企業(yè)的人工成本不會構成上升壓力。力。要使員工個人激勵計劃發(fā)揮作用，必須同時具備要使員工個人激勵計劃發(fā)揮作用，必須同時具備以下三個條件：以下三個條件：員工個人有能力控制達到既定目標的行為和條員工個人有能力控制達到既定目標的行為和條件。件。企業(yè)支付的報酬與員工達成的目標之間必須建企業(yè)支付的報酬與員工達成的目標之間必

18、須建立明確的聯(lián)系。立明確的聯(lián)系。報酬的數(shù)額必須能夠足以補償員工達成目標所報酬的數(shù)額必須能夠足以補償員工達成目標所付出的努力。付出的努力。具體方法：計件工資制（差額計件制）、具體方法：計件工資制（差額計件制）、 工時制（工時制（p280）、）、 績效工資（績效調薪和績效獎金的區(qū)別績效工資（績效調薪和績效獎金的區(qū)別）銷售人員激勵性報酬計劃銷售人員激勵性報酬計劃1、直接傭金計劃：如、直接傭金計劃：如總額總額=2%*參照銷售額參照銷售額+4%*超過參照標準的銷售額超過參照標準的銷售額問題：問題：1）強調銷售額而非利潤額）強調銷售額而非利潤額2）顧客服務可能被忽視）顧客服務可能被忽視3）在銷售淡旺季之間

19、的收入差距波動大，）在銷售淡旺季之間的收入差距波動大， 淡季時已獲得培訓的銷售人員流動率高淡季時已獲得培訓的銷售人員流動率高4）銷售人員極力想獲得讓價授權）銷售人員極力想獲得讓價授權2、工資傭金聯(lián)合計劃：關鍵在于控制工資、工資傭金聯(lián)合計劃：關鍵在于控制工資 與傭金之間的比率（比率杠桿）與傭金之間的比率（比率杠桿）1）恰當?shù)谋嚷士梢园l(fā)揮工資和傭金的優(yōu)點）恰當?shù)谋嚷士梢园l(fā)揮工資和傭金的優(yōu)點2）提供了更大的靈活性，有助于幫助企業(yè)）提供了更大的靈活性，有助于幫助企業(yè) 實現(xiàn)利潤最大化實現(xiàn)利潤最大化3）除了銷售額外，銷售人員必須有動力去）除了銷售額外，銷售人員必須有動力去 實現(xiàn)公司特定的市場營銷目標（其他

20、約實現(xiàn)公司特定的市場營銷目標（其他約 束指標）束指標）銷售人員激勵性報酬計劃（續(xù)）銷售人員激勵性報酬計劃（續(xù)）產品開發(fā)人員的激勵性報酬計劃產品開發(fā)人員的激勵性報酬計劃1 1、與內部技術職稱相關的等級工資，提、與內部技術職稱相關的等級工資，提 薪與技術職稱提升相關，而與年度無關；薪與技術職稱提升相關，而與年度無關；2 2、與項目開發(fā)相關的獎勵制度；、與項目開發(fā)相關的獎勵制度；3 3、專利轉讓制度（一次性提取、與銷售掛、專利轉讓制度（一次性提取、與銷售掛 鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權置鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權置 換方式）等。換方式）等。 中高層管理人員激勵計劃中高層管理人員激勵計劃1

21、1、協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年、協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商（基本年薪）；進行協(xié)商（基本年薪）；2 2、與年度工作業(yè)績、目標達成有關的短、與年度工作業(yè)績、目標達成有關的短期獎勵計劃（考核年薪）；期獎勵計劃（考核年薪）；3 3、與長期績效目標有關的長期獎勵計劃，、與長期績效目標有關的長期獎勵計劃，包括認股期權等（獎勵年薪）；包括認股期權等（獎勵年薪）；4 4、設立特別福利計劃等。、設立特別福利計劃等。特殊福利計劃特殊福利計劃1、追加的養(yǎng)老、醫(yī)療保險。、追加的養(yǎng)老、醫(yī)療保險。2、關鍵經理人的終身險（終身健康計劃）、關鍵經理人的終身險（終身健康計劃）3、金色降落傘計劃、金色降落傘計

22、劃4、內部創(chuàng)業(yè)計劃、內部創(chuàng)業(yè)計劃5、汽車購買等特殊福利計劃、汽車購買等特殊福利計劃（二）員工集體激勵薪酬（二）員工集體激勵薪酬強調團隊合作和整體強調團隊合作和整體 1、利潤分享計劃、利潤分享計劃 超過目標利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工超過目標利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配。之間進行分配。 員工所得到的利潤份額與每個員工的基礎工員工所得到的利潤份額與每個員工的基礎工資成正比。資成正比。 獎勵與個人的工作績效沒有明確的關系。獎勵與個人的工作績效沒有明確的關系。 具體形式：現(xiàn)金現(xiàn)付制、遞延滾存制、混合制具體形式：現(xiàn)金現(xiàn)付制、遞延滾存制、混合制2、增益分享計劃、增益分享計劃 組織讓員工按事先確定的比例分享因本期組織讓員工按事先確定的比例分享因本期生產成本或者人工成本的降低等帶來的額生產成本或者人工成本的降低等帶來的額外收益。外收益。 利潤分享：以利潤作為衡量指標利潤分享：以利潤作為衡量指標 增益分享：除了利潤，還可以是生產增益分享：除了利潤，還可以是生產 水平的提高、成本的下降等水平的提高、成本的下降等 增益分享激勵效果更強增益分