研發(fā)管理-華為周輝

1、研發(fā)管理周輝 1.產(chǎn)品運(yùn)作的四大體系 21.1. 欠 缺 的 市 場(chǎng) 體 系 和 產(chǎn) 品 開(kāi) 發(fā) 體 系 2 1.2. 技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的區(qū)別 32. 產(chǎn) 品 管 理 4 2.1. 產(chǎn) 品 管 理 體 系 42.1.1. 產(chǎn) 品 開(kāi) 發(fā) 與 技 術(shù) 開(kāi) 發(fā) 的 區(qū) 別 （ R 和 D 的 區(qū) 別） 4 2.1.2. 國(guó)內(nèi)與國(guó)際產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的區(qū)別 6 產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任和社會(huì) 模 型 10 2.2.2.2.1. 建 立 產(chǎn) 品 經(jīng) 理 的 誘 因 10 2.2.2. 產(chǎn)品經(jīng)理的基 本素 質(zhì) 112.2.3. 選 擇 產(chǎn) 品 要 考 慮 的 要 素 12 2.3. 華為經(jīng)驗(yàn) 14 2.3.1. 產(chǎn) 品

2、功 能 定 位 14 2.3.2.版本計(jì)劃 15 華為的 “狼狽文化 ”，狼需要不斷地流動(dòng)，哪里有問(wèn)題他就到哪 里，狽是要守夜的。當(dāng)時(shí)華為有 500 人， 9 個(gè)項(xiàng)目組，在做數(shù) 據(jù)庫(kù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有 4 個(gè)項(xiàng)目組同時(shí)在開(kāi)發(fā)同一個(gè)項(xiàng)目，過(guò)了 半年以后才發(fā)現(xiàn)。 1. 產(chǎn)品運(yùn)作的四大體系 1.1. 欠缺的市場(chǎng)體系和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系 當(dāng)我做項(xiàng)目 管理的時(shí)候，華為的總部有 2500 個(gè)研發(fā)人員，人力資源部只管 人事，它不管研發(fā)。所有的研發(fā)人員都可以對(duì)人力資源部的部 長(zhǎng)說(shuō) “你懂個(gè)啥?。?”。然后說(shuō)我要 100 個(gè)人，人力資源部的部 長(zhǎng)說(shuō) “怎么要那么多人呢？ ”，研發(fā)人員說(shuō) “你根本不懂，就給我 100 個(gè)人

3、吧。 ”后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，如果不在每個(gè)部門建一個(gè)人力資源 部，基本上人力資源部是虛的。當(dāng)時(shí)，華為做了第二個(gè)決定， 就是把人力資源部改為人事部，真正的各個(gè) IT 部門的市場(chǎng)、研 發(fā)、銷售建立干部部，專門管理各個(gè)部門的人力資源。當(dāng)時(shí)提 出了一個(gè)數(shù)字模型，說(shuō)第一這個(gè)人要懂技術(shù)，第二要懂管理， 第三還要懂得資源調(diào)配，第四還要在公司資力比較老，第五做 事在原則性和靈活性之間要更傾向于靈活性一些。當(dāng)時(shí)華為的 “灰度管理 ”，大家都知道。因?yàn)樵谘邪l(fā)人員之間，他腦筋是直 的，它叫 “黑白管理 ”，所以當(dāng)時(shí)叫 “灰度管理 ”，就是一個(gè)事情沒(méi) 有對(duì)錯(cuò)的概念，只有百分之多少的好壞的概念。那時(shí)讓我做干 部部的部長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)我

4、27 歲，管一萬(wàn)人，很可笑的一件事是，我們的員工出現(xiàn)了婚姻問(wèn)題的時(shí)候我去跟他們交流。過(guò)了幾年， 華為出了一個(gè)問(wèn)題，我們 98 年做出一個(gè)規(guī)劃，要有 3 萬(wàn)的研發(fā) 人員，人均 30 萬(wàn)（研發(fā)費(fèi)用） ，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這樣做是不行的，請(qǐng) 了 IBM 過(guò)來(lái)， IBM 診斷過(guò)后，說(shuō)： “整個(gè)華為只有兩條線，一個(gè) 是銷售，一個(gè)叫技術(shù)研究，缺少中間兩條線，市場(chǎng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)， 為什么呢？這個(gè)比喻就象一個(gè)足球賽，你們的后衛(wèi)是研發(fā)人員 做，前方是Sales,這個(gè)需要一個(gè)好的研發(fā)人員把球直接帶到前 場(chǎng)去射門，好的后衛(wèi)知道怎么帶；差的后衛(wèi)就一大腳打到前場(chǎng)， 前面的銷售接不住，所以你們才會(huì)做出 3 萬(wàn)人的規(guī)劃。這就是 因?yàn)槟銈?/p>

5、的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)有分離。缺少最核心的東西， 那就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)到位。你們不注意做產(chǎn)品，同時(shí)你們不知道 什么是市場(chǎng)，所以你們?nèi)鄙龠@兩個(gè)體系。 ”當(dāng)時(shí)我是干部部部長(zhǎng)， 特別給了我一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，說(shuō)銷售收入的5%或 6%用來(lái)研發(fā)。當(dāng)時(shí)我們做了個(gè)規(guī)劃，到 2005 年華為的銷售收入才達(dá)到 500 億 500 億的 6%用于研發(fā)才 30 億，而當(dāng)時(shí)我們預(yù)測(cè)一下研發(fā)人員 的工資增長(zhǎng)速度是 4%-8%，當(dāng)時(shí)華為的研發(fā)人員的平均收入是 18萬(wàn)，人均成本是 24 萬(wàn)，收入占成 本的 60%，這樣到 2005 年，研發(fā)人員的平均成本是 30 萬(wàn)，人 均工資是 18 萬(wàn)-20 萬(wàn)，所以要達(dá)到人均成本 30 萬(wàn)，到

6、 2005 年 才 1 萬(wàn)人。現(xiàn)在就已經(jīng)計(jì)劃要 3 萬(wàn)人了。 3 萬(wàn)人是什么意思呢？ 他們（ IBM 的人）說(shuō)： “華為公司沒(méi)有腰，沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理。你們 做所有的產(chǎn)品都是一根直線下來(lái)，一個(gè)項(xiàng)目全部把人拉過(guò)去，是項(xiàng)目式的方式，不是產(chǎn)品式的方式。所以能不能 建立一個(gè)平 臺(tái)，技術(shù)人員做核心技術(shù)，將共同的技術(shù)變成產(chǎn)品平臺(tái)，然后 細(xì)分客戶群的需求做出產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品把他賣到市場(chǎng)上去？ 這樣就形成了一個(gè)腰的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品平臺(tái)是腰，公司所有產(chǎn)品都 基于這個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)來(lái)做，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并不需要技術(shù)人員參與，完 全是業(yè)務(wù)人員參與，基于市場(chǎng)的需求就可以了。 當(dāng)時(shí)這樣一說(shuō)， 我明白了，我們是一個(gè)直通通的，做任何項(xiàng)目都是新項(xiàng)目。

7、所 以一定要分三個(gè)層次，一個(gè)是 Sales 一個(gè)是 Marketing ，一個(gè)是 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ， 一個(gè)是技術(shù)開(kāi)發(fā)。技術(shù)開(kāi)發(fā)他們解決所有的技術(shù)問(wèn) 題，即形成技術(shù)平臺(tái)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)呢？他就是說(shuō)把客戶的需求帶 回來(lái)以后，在自己的技術(shù)平臺(tái)上搭建產(chǎn)品，他貼近 Marketing ， 把客戶的需求帶回來(lái)，知道要做什么樣的產(chǎn)品，這就形成了化 為的四套體系。今天我跟大家講的就是產(chǎn)品經(jīng)理和這四套體系。 1.2. 技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的區(qū)別 做任何一個(gè)產(chǎn) 品，過(guò)去我們只有研發(fā)，SALES但是一個(gè)完整的公司，它應(yīng)該有四大體系構(gòu)成，第一個(gè)是產(chǎn)品戰(zhàn)略，第二層次是需求，第三 層是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，第四是技術(shù)開(kāi)發(fā)。 這里面就有很大的問(wèn)題了

8、， 到底技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有什么樣的不同？到底是技術(shù)型的項(xiàng) 目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理有什么區(qū)別？為什么要 Marketing ？這些問(wèn)題 大家可能都要問(wèn)。從正常途徑來(lái)說(shuō)，首先是產(chǎn)品戰(zhàn)略。為什么 要產(chǎn)品戰(zhàn)略，這是與愿景相關(guān)的。我舉個(gè)例子，當(dāng)時(shí)華為想要 成為世界級(jí)的通訊公司，這是個(gè)愿景。但是我們要做世界級(jí)的 通訊公司，那要進(jìn)世界前十名，我們算了一下，大概銷售收入 要 1000 億，才能成為世界性的通訊公司。 2008 年才可以達(dá)到 1000億。 2005 年就要 500億，但我們后來(lái)發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)容量 加起來(lái)才 400 個(gè)億，加起來(lái)三年的投入是 1920 億，然后華為的 其他領(lǐng)域要 480 億。所以公司的

9、愿景和使命決定了產(chǎn)品戰(zhàn)略必 須走國(guó)際化。做了國(guó)際化以后，我們有國(guó)際市場(chǎng)的需求和國(guó)內(nèi) 的需求，你必須了解國(guó)際的需求，你國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是什么 樣的，你要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，你要了解需求是什么樣的，規(guī)則是 什么樣的，所以要有個(gè) Marketing 部門，他要把國(guó)際的需求帶回 來(lái)。這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)的需求就出現(xiàn)一類人了， 把 Marketing 的需求 帶回來(lái)，在自己的技術(shù)平臺(tái)上，按照概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、變更、 發(fā)布產(chǎn)品、銷售，把這個(gè)全流程做出來(lái)，根據(jù)用戶的需求組織 資源，把產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)出來(lái)，把它賣出去，這叫產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 。但是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能建立 在空中樓閣上面，這個(gè)時(shí)候就有三個(gè)問(wèn)題。第一，核心技術(shù)的 開(kāi)發(fā)，第二，非核心

10、技術(shù)外包， 我的主要的目的是對(duì)我的產(chǎn)品 的成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)任，而不對(duì)我的技術(shù)創(chuàng)新負(fù)責(zé)任。這類 人就是產(chǎn)品經(jīng)理。而技術(shù)經(jīng)理他對(duì)世界上最先進(jìn)的技術(shù)負(fù)責(zé)任， 這就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)的區(qū)別。 這套體系如果建立起來(lái)以 后，公司的技術(shù)體系、產(chǎn)品體系、市場(chǎng)體系、銷售體系這幾個(gè) 系統(tǒng)建立起來(lái)，這個(gè)公司就基本上完善了。產(chǎn)品經(jīng)理就是橫貫這幾大體系的一個(gè)對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的人2. 產(chǎn)品管理 那么今天我就跟大家交流幾個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是產(chǎn)品管理體系；一 個(gè)是公司的發(fā)展，到底需要什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理？到哪個(gè)階段需 要產(chǎn)品經(jīng)理；第三個(gè)是我詳細(xì)的跟大家講我在華為做產(chǎn)品經(jīng)理 發(fā)生的事情和采取的策略。 2.1. 產(chǎn)品管理體系 2.1.1.

11、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)的區(qū)別（ R 和 D 的區(qū)別） 首先我們看看 很多公司在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下面， （必須有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，因?yàn)槿绻麤](méi)有）你找不到市場(chǎng)的需求在哪 里，所以 R 和 D 要分開(kāi) 。大家一聽(tīng)到就開(kāi)就想到是技術(shù)開(kāi)發(fā)， 但是開(kāi)發(fā)應(yīng)該是 產(chǎn)品包 的開(kāi)發(fā)。 這個(gè)產(chǎn)品包不僅包含技術(shù)，更 重要的是包括市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、資料的開(kāi)發(fā)、整個(gè)產(chǎn)品包的開(kāi)發(fā)， 這就是產(chǎn)品經(jīng)理（要做的） 。所以說(shuō)，技術(shù)經(jīng)理他只對(duì)技術(shù)的先 進(jìn)性負(fù)責(zé)，而產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)任。但是產(chǎn)品 的市場(chǎng)成功不一定是技術(shù)的成功。它有可能是市場(chǎng)的成功，有 可能是產(chǎn)品策略的成功，也有可能是包裝的成功。所以說(shuō)，產(chǎn) 品經(jīng)理要把 R&D 結(jié)合起來(lái)。技

12、術(shù)人員他有一個(gè)特別的興趣愛(ài)好， 技術(shù)人員，第一，他總想實(shí)現(xiàn)個(gè)人的技術(shù)價(jià)值，第二，他總是 傾向于使用最先進(jìn)的技術(shù)，這是錯(cuò)的，因?yàn)樽钕冗M(jìn)的技術(shù)一定 是最不穩(wěn)定的，一定是成本最高的技術(shù)。所以從這方面來(lái)說(shuō)， R 和 D 一定要分離。 R 和 D 分離以后， Research 和 Design 是不一 樣的， Design 可以來(lái)自市場(chǎng)，可以來(lái)自銷售，而 Research 來(lái)自 技術(shù)。 Research 很難而 Design 容易，但是并不能說(shuō)銷售就不能做研發(fā)了，銷售人員和市場(chǎng)人員可以Desig n,但他們肯定做不了 Research的工作。所以大家要理解 Research和Design 的區(qū)別。 這就

13、是說(shuō)，很多公司，最近我在做咨詢的時(shí)候， 很多公司把技術(shù)做出來(lái)了，昨天下午我去武漢，一個(gè)公司請(qǐng)我， 說(shuō)我們的樣品出來(lái)了，現(xiàn)在可以做大量銷售了。我問(wèn)了他幾個(gè) 問(wèn)題，他發(fā)現(xiàn)，還差十萬(wàn)八千里。我們中國(guó)有一個(gè)典型的案例， 我們?cè)?69 年就做出了紅旗轎車，當(dāng)時(shí)技術(shù)很先進(jìn)，但是他做的 是樣品，他沒(méi)有批量生產(chǎn)的能力，他沒(méi)有解決工藝，是用手敲 出來(lái)的。那么在市場(chǎng)化的生產(chǎn)過(guò)程中，技術(shù)很容易實(shí)現(xiàn)，但是 你要把樣品變成產(chǎn)品，是另一回事。首先是用戶的需求，第二 是產(chǎn)品的包裝，第三是產(chǎn)品的測(cè)試，第四是大批量產(chǎn)品的上市。 你比如說(shuō)，昨天我去了一家公司，他問(wèn)華為的產(chǎn)品上怎么會(huì)有 個(gè)罩子 ?這個(gè)罩子是干什么的 ?我就跟他說(shuō)了

14、：華為賣到國(guó)際上 的產(chǎn)品沒(méi)有這個(gè)罩子，賣到國(guó)內(nèi)的就有這個(gè)罩子，這個(gè)罩子是 做什么的？是防老鼠的，老鼠會(huì)鉆到設(shè)備里把線咬斷。他說(shuō)： “哦，我想半天也沒(méi)想到。 ”我說(shuō)這就是產(chǎn)品化，這就是基于市 場(chǎng)的客戶需求。后來(lái)他說(shuō)這個(gè)電阻是干啥的?我說(shuō)這個(gè)電阻是為了對(duì)付經(jīng)常停電的，是用于過(guò)壓保護(hù)的，他說(shuō)： “噢，這根技術(shù) 沒(méi)關(guān)系啊。我說(shuō)“是啊，跟技術(shù)沒(méi)關(guān)系，可是你要是把它做成產(chǎn) 品那就有關(guān)系了。 ”所以大家看，技術(shù)跟產(chǎn)品差距太大了。技術(shù) 跟樣品不是產(chǎn)品，差距太大了。產(chǎn)品跟商品差距更大了，商品 是用來(lái)交換的。前幾天我去一家公司，他們把產(chǎn)品的資料給我看，我看了一下，全部是技術(shù)參數(shù)，我看了半天也沒(méi)看明白， 我說(shuō) “你

15、怎么全是技術(shù)語(yǔ)言呢？你 能不能把技術(shù)的語(yǔ)言變成產(chǎn)品 的語(yǔ)言？把產(chǎn)品的語(yǔ)言變成市場(chǎng)的語(yǔ)言？ ”我問(wèn) “你的（產(chǎn)品的） 優(yōu)點(diǎn)是什么 ”？他們一二三四五給我講了五條，我說(shuō) “你這五條 講得很好啊，你為什么不把他寫(xiě)在這？這個(gè)應(yīng)該交給產(chǎn)品經(jīng)理 放在產(chǎn)品里面的。 ”你要把產(chǎn)品的賣點(diǎn)寫(xiě)出來(lái)，寫(xiě)那么細(xì)誰(shuí)知道 呢？總是用技術(shù)人員的觀點(diǎn)（來(lái)看待產(chǎn)品） 。我這樣一講，大家 知道產(chǎn)品經(jīng)理是干什么的了嗎？ 那我再來(lái)講一下，研發(fā)負(fù)責(zé)的 是核心技術(shù)的產(chǎn)品平臺(tái)，研發(fā)加市場(chǎng)與產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的是把這個(gè) 產(chǎn)品賣出去，把它定價(jià)。我跟你們說(shuō)啊，在座的有做手機(jī)的沒(méi) 有？我告訴你們一個(gè)例子 廈新，他們說(shuō)： “我們要做一款全 世界最先進(jìn)的手機(jī)！

16、 ”于是呢，MP3、照相機(jī)、還有最基本的功 能全部做，他們每做一個(gè)（市場(chǎng)上）就有新的產(chǎn)品出來(lái)了，這 個(gè)手機(jī)做了兩三年也沒(méi)做出來(lái)。我就說(shuō)了，你這樣好不好，你 把你所有的技術(shù)都寫(xiě)在那里，然后你告訴我你要賣給誰(shuí)。就著 一句話提醒了他，他說(shuō) “我要賣給學(xué)生 ”。我說(shuō) “賣給學(xué)生你做一 堆功能干啥呀？賣給學(xué)生，MP3、短信、照相、音樂(lè)這四個(gè)功能哪些是學(xué)生需要的？ ”后來(lái)以調(diào)查，發(fā)現(xiàn)學(xué)生最需要的是聽(tīng)音 樂(lè)的功能，其次是發(fā)短信，因?yàn)閷W(xué)生喜歡上課發(fā)短信，而且用 拼音輸入法 比較好，第三是 U 盤，學(xué)生要用它帶資料，他們根本不需要照 相功能，這個(gè)照相功能去掉以后， （手機(jī)的售價(jià)）只要 500 塊錢，結(jié)果這個(gè)產(chǎn)品

17、出來(lái)以后賣得很好。手機(jī)做那么復(fù)雜干什么?。?完全是從技術(shù)的角度來(lái)做的，我說(shuō)這就是因?yàn)槟銈儧](méi)有產(chǎn)品經(jīng) 理，沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理你就沒(méi)有把用戶的需求帶回來(lái)。我用手機(jī)， 其實(shí)別的功能不要，就是接聽(tīng)電話，哪怕只有 300 塊錢。所以 從 這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，你能不能基于市場(chǎng)需求來(lái)做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，就是 你能不能形成產(chǎn)品平臺(tái)。做到這個(gè)，你的公司的組織結(jié)構(gòu)就比 較清晰了。所以剛才我們看到，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)是有區(qū)別 的。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是把眼光放在顧客的需求上，是把需求用現(xiàn)有的 技術(shù)，低成本地來(lái)實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)涉及的東西太多了，包括市 場(chǎng)、銷售全部包括進(jìn)來(lái)了，而技術(shù)開(kāi)發(fā)呢？它是一個(gè)創(chuàng)造性的 過(guò)程，著眼于技術(shù)上的原理。 明白了嗎？回去以

18、后是不是要把 你的R和D分離？ 2.1.2.國(guó)內(nèi)與國(guó)際產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的區(qū) 另q上面我講了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)、R和D的區(qū)別，下面我們比較一下中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和國(guó)際企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。最大的 差距在哪里呢？2.1.2.1.技術(shù)開(kāi)發(fā) 第一個(gè)是開(kāi)發(fā)我們不講產(chǎn)品設(shè)計(jì) ,因?yàn)槲覀兪羌夹g(shù)人員在做，所以會(huì)出現(xiàn)要做世 界上最先進(jìn)的手機(jī)。我要做全世界最好的管理研究平臺(tái)，這是 不可能的，全世界最好的管理研究平臺(tái)在腦袋里面，還沒(méi)形成。 你只能說(shuō)現(xiàn)在可以做的是什么東西。所以說(shuō)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的總要有 一個(gè)特色，比如說(shuō)我要為中國(guó)設(shè)計(jì)什么樣的產(chǎn)品，我要為女性 設(shè)計(jì)什么樣的產(chǎn)品。比如中國(guó)的香煙，一做一個(gè)產(chǎn)品就是這么 多，國(guó)外的香煙你看，做得

19、很細(xì)，同樣一個(gè)品牌，有做得很細(xì) 的，有做得很粗的。做得很細(xì)的它會(huì)滿足那些煙癮大的、又要 保證健康的的。你可能感覺(jué)不到，這就是一個(gè)細(xì)化的產(chǎn)品。在 汽車行業(yè)更加明顯。 你們想想，你們的產(chǎn)品是做給誰(shuí)的？真正 是做給哪些客戶群的？如果你不能定位客戶群，那么你只能希 望銷售人員，而銷售人員根本搞不懂。就象現(xiàn)在開(kāi)餐館一樣， 我剛才開(kāi)玩笑說(shuō)，你們沒(méi)有產(chǎn)品的概念就象在開(kāi)餐館，后面菜 園里長(zhǎng)了很多菜，就相當(dāng)于研發(fā)，不管誰(shuí)來(lái)了點(diǎn)菜，你都沒(méi)有 菜可點(diǎn)，反正上一桌子菜，說(shuō)我就這么多。好的銷售人員說(shuō)， 我這一桌菜 800 快錢，差的銷售人員說(shuō) 5 塊錢。為什么呢？他 不會(huì)根據(jù)客戶群，把產(chǎn)品細(xì)分。當(dāng)時(shí)他們沒(méi)聽(tīng)懂，我說(shuō)沒(méi)聽(tīng)

20、懂 我再講個(gè)故事，我是農(nóng)民出身，我們那里不懂商業(yè)的農(nóng)民，自 己種的 菜，蘿卜，白菜什么都堆在一起，拿到城市賣菜，買菜的人說(shuō) 我要蘿卜，農(nóng)民就說(shuō)我這就 5 塊錢吧，你都拿去吧。你要蘿卜 也有啊，你自己挑。那小販就象個(gè) Marketing ，他先從農(nóng)民那里 買了，然后分成蘿卜是蘿卜，白菜是白菜，你要蘿卜就給你拿 蘿卜，要白菜就給你拿白菜。 我做的咨詢里面，有一半的公司 都回答不出他的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是多長(zhǎng)，他說(shuō)我就是不斷地再改。 沒(méi)有結(jié)尾，不斷再改，他的產(chǎn)品的需求規(guī)格在不斷地變化。而 國(guó)外好的公司，一旦需求定下來(lái)以后，就再也不許改了，你要 改可以，那是另一個(gè)項(xiàng)目，另一個(gè)產(chǎn)品，你這個(gè)產(chǎn)品就失敗了。 現(xiàn)在

21、中國(guó)的公司，產(chǎn)品不斷在改，就象我咨詢過(guò)的軟件公司一 樣，不斷在打補(bǔ)丁，結(jié)果原來(lái)的原樣找不到了。 2.1.2.2. 內(nèi) 容開(kāi)發(fā) 再一個(gè)是 開(kāi)發(fā)內(nèi)容，（國(guó)內(nèi)企業(yè)）都是技術(shù)開(kāi)發(fā)，而 國(guó)外的開(kāi)發(fā)內(nèi)容不僅僅是技術(shù)開(kāi)發(fā)，而是包括市場(chǎng)、服務(wù)、資 料等產(chǎn)品包的開(kāi)發(fā)。 那么研發(fā)過(guò)程呢，開(kāi)發(fā)完了，交給生產(chǎn)， 然后交給銷售，交給銷售就把問(wèn)題全部扔出去了，問(wèn)題全部交 給客戶了，客戶出了問(wèn)題找不到人，找到銷售說(shuō)是研發(fā)的問(wèn)題， 找到研發(fā)說(shuō)是銷售的問(wèn)題。最后找不到原因總經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)候 兩邊就吵架。 “哎呀，你們銷售怎么搞的，這個(gè)問(wèn)題都解決不了， 請(qǐng)他（客戶）吃飯、洗澡不就擺平了嗎？ ”銷售就說(shuō)： “你這個(gè) 產(chǎn)品這么臭，我澡

22、也洗了還是解決不了??！ ”這樣研發(fā)和銷售不 斷地吵來(lái)吵去，為什么呢？所以應(yīng)該分段來(lái)開(kāi)發(fā)，如果找到產(chǎn) 品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理知道怎么來(lái)處理。他知道是銷售的責(zé)任還是 研發(fā)的責(zé)任，請(qǐng)各自的負(fù)責(zé)人出來(lái)。一般國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品都是項(xiàng)目 經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目經(jīng)理把產(chǎn)品發(fā)布出去以后就不管了， 把所有的問(wèn)題都扔出去了。而 國(guó)外的產(chǎn)品經(jīng)理是跨部門的，他 會(huì)組織市場(chǎng)、研發(fā)、銷售來(lái)組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，象一個(gè)小公司一樣， 由他來(lái)調(diào)配資源，把這個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)，產(chǎn)品的成敗由產(chǎn)品經(jīng) 理負(fù)責(zé)。 我們過(guò)去開(kāi)發(fā)一個(gè)天線，開(kāi)發(fā)了兩個(gè)多月，交給銷售， 賣得很好，賣了一段以后出問(wèn)題了，因?yàn)槟莻€(gè)天線做得精度特 別高，它要裝在很高的地方，需要人爬上去安裝，

23、在安裝的過(guò) 程中摔死了一個(gè)人。這樣不行，雖然天線的使用功率很大，但 是不安全，服務(wù)人員不好做。把服務(wù)人員叫過(guò)來(lái)，問(wèn)他服務(wù)的 需求是什么？他說(shuō)是安全性，還有可維護(hù)性。所以 一個(gè)產(chǎn)品的 開(kāi)發(fā)需要各方面的人員合作，否則沒(méi)法估算產(chǎn)品的規(guī)格。國(guó)內(nèi) 的很多公司都缺乏產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案。尤其在軟件公司，我 要他們拿出系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案，他們給我的都是軟件的設(shè)計(jì)方案， 我說(shuō)這不是系統(tǒng)的方案，你給我軟件的需求、培訓(xùn)的需求、服 務(wù)的需求、實(shí)施的需求、 交互的需求。我去硬件的公司看，他們給我看軟件和硬件的方 案，我問(wèn)他們可靠性怎么保證？你的產(chǎn)品怎么防煤氣？怎么防 飛蟲(chóng)？怎么防老鼠？怎么防水？都沒(méi)有。我說(shuō)你們這不叫整體

24、的方案，你們這叫模塊的方案。系統(tǒng)方案是跨部門來(lái)做的，是 產(chǎn)品經(jīng)理跨部門來(lái)做的，這才 叫系統(tǒng)方案。 國(guó)外對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià) 就是你這個(gè)產(chǎn)品賣了多少錢？市場(chǎng)份額多少？賺了多少錢？賺 了錢后多少給研發(fā)？在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中建技術(shù)平臺(tái)用了多少錢？因 為用了別人的技術(shù)要給多少錢。所以績(jī)效考核很簡(jiǎn)單的問(wèn)題在 國(guó)內(nèi)搞得很復(fù)雜。所以這就是國(guó)內(nèi)企業(yè)跟國(guó)外企業(yè)的差別。在 座的有哪些是做產(chǎn)品研發(fā)的？你覺(jué)得你們公司存在這些問(wèn)題嗎？ 2.1.2.3. 國(guó)內(nèi)公司研發(fā)模式 告訴你們公司的研發(fā)模式 怎么改。國(guó)內(nèi)的公司可以分為幾個(gè)模式。一是單產(chǎn)品單業(yè)務(wù)形 式，這種公司由一個(gè)產(chǎn)品賺了點(diǎn)錢后，就開(kāi)始想膨脹，要滿足 所有客戶的需求。完了，這種公司

25、要死了，它客戶越多死得越 快。很小的客戶沒(méi)照顧到，把經(jīng)理都放在大客戶那里了。他分 不清楚那些是利潤(rùn)客戶，那些是戰(zhàn)略客戶。什么叫戰(zhàn)略客戶，什么叫利潤(rùn)客戶。一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)就是把你的大客戶 變成利潤(rùn)客戶，而不是新增加一堆垃圾客戶。這就是研發(fā)團(tuán)隊(duì) 最重要的任務(wù)，你們回去好好看一下你們的定單，哪些是大客 戶，哪些是戰(zhàn)略客戶，哪些是利潤(rùn)客戶，哪些是垃圾客戶。既 是大客戶，又是戰(zhàn)略客戶的是你們的利潤(rùn)客戶，這是打死也要 守住的。第二，大客戶怎么變成利潤(rùn)客戶？所以很多公司這個(gè) 問(wèn)題沒(méi)搞清楚，所以不知道怎么改革。第四階段是關(guān)注利潤(rùn)階 段，如果你做什么都以利潤(rùn)為中心，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為考核的話， 你的產(chǎn)品 所以中

26、國(guó)的企業(yè)分為這幾個(gè)階段：第一是單產(chǎn)品單業(yè)務(wù)階段，第二是多產(chǎn)品多業(yè)務(wù)階段，建立產(chǎn)品平臺(tái)，第三階段是管理客戶，以客戶為中心，第四階段是以利潤(rùn)為核心的階段，第五是 這幾個(gè)階段是必經(jīng)的，你信不信？ 第一個(gè)階段：首先沒(méi)人關(guān)注產(chǎn)品需求，我的產(chǎn)品拿 出來(lái)以后就去賣了，第二是不管你有什么需求，我就一個(gè)產(chǎn)品，第三是沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)，就這么一個(gè)產(chǎn)品，第四流程，這種開(kāi)發(fā)周期很長(zhǎng)，只關(guān)注一個(gè)項(xiàng)目，單兵作戰(zhàn)， 員工主要表現(xiàn)為自律行為，沒(méi)有規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利 和義務(wù)沒(méi)有掛鉤，完全是依賴領(lǐng)導(dǎo)者，所有人的績(jī)效考核都在 管理者的腦袋里面。第二個(gè)階段：有初步的市場(chǎng)管理體系，簡(jiǎn)單的客戶關(guān)系管理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)開(kāi)始分離，

27、因?yàn)槿绻?不分離你可能要背很重的包袱，這個(gè)時(shí)候有一些開(kāi)發(fā)要外包出 去了，有技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品平臺(tái)，有些技術(shù)是外面的，核心技術(shù) 是自己做，然后在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)自己的解決方案，在平臺(tái)上構(gòu)建 自己的解決方案，然后開(kāi)始并行開(kāi)發(fā)，也就是市場(chǎng)、銷售吵架 吵多了，開(kāi)始配合了。有了初步的發(fā)展規(guī)劃。項(xiàng)目經(jīng)理的模型 開(kāi)始分離了，有產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理之分，做產(chǎn)品的 項(xiàng)目經(jīng)理，他要求系統(tǒng)能力比較強(qiáng)，而技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理他要求技 術(shù)比較深。部門之間有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有權(quán)力的項(xiàng)目經(jīng)理開(kāi)始出 現(xiàn)，內(nèi)部基本運(yùn)作有序，跨部門的協(xié)調(diào)增加，部門內(nèi)部有相應(yīng) 的考核標(biāo)準(zhǔn)，有部門的工作目標(biāo)，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)可以跨部門協(xié)調(diào)， 這是第二階段，中國(guó)的大部分企業(yè)

28、都在這個(gè)階段，上不去。 時(shí) 間關(guān)系其他幾種就不講了。 2.1.2.4. 研發(fā)模式導(dǎo)致產(chǎn) 品經(jīng)理要求差異 在每一個(gè)階段對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求是不一 樣的。 在第一階段的時(shí)候主要在產(chǎn)品的銷售，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品經(jīng) 理就要管理整個(gè)公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，就像 IBM 在華為說(shuō) 的一樣， “華為最大的產(chǎn)品經(jīng)理就是你自己 ”這就是說(shuō)， 要把各 個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理變成小老板，這樣才能以產(chǎn)品為中心，其他職能部 門都向產(chǎn)品經(jīng)理要錢，一個(gè)公司又四五個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的話，你這 個(gè)公司就很健康。產(chǎn)品經(jīng)理就是小老板，分擔(dān)公司總裁的責(zé)任， 財(cái)務(wù)和人力共享。 到第二個(gè)階段的時(shí)候，就需要跨部門的產(chǎn)品 經(jīng)理了。針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品，研發(fā)有一個(gè)頭，銷售有一個(gè)頭

29、，服務(wù) 有一個(gè)頭，這三個(gè)頭合起來(lái)在一起開(kāi)會(huì)，形成產(chǎn)品經(jīng)理，因?yàn)?這三個(gè)人開(kāi)會(huì)必須有一個(gè)老板在，老板不在這個(gè)會(huì)開(kāi)不起來(lái)， 還是老大當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品的責(zé)任人。整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算是產(chǎn)品經(jīng)理管的，其他部門的人想拿獎(jiǎng)金，找產(chǎn)品經(jīng)理， 干活。產(chǎn)品經(jīng)理問(wèn)需要多少人，有資源經(jīng)理來(lái)管，說(shuō)要 5 個(gè)人， 做 10 個(gè)月，那就是 50 個(gè)人 *月。那資源經(jīng)理就向產(chǎn)品經(jīng)理要 50 個(gè)人 *月的錢，你把任務(wù)給我做就是了。就相當(dāng)于公司內(nèi)的 外包，他建立一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理要做什么都向他要求， 他就可以說(shuō)： “這樣吧，你們把錢給我，我就給你做 ”。這樣他 也賺錢了，這個(gè)利潤(rùn)不是外部利潤(rùn)，是內(nèi)部核算。 以前在華為 設(shè)

30、 計(jì)部，大家都知道，每一個(gè)模塊都需要找設(shè)計(jì)部。當(dāng)時(shí)我們做 數(shù)據(jù)庫(kù)的時(shí)候，第一個(gè)資源經(jīng)理就喜歡資源外包，誰(shuí)找他要人， 他就說(shuō)你拿去。后來(lái)發(fā)現(xiàn)受不了了，需要的人太多，要2000 人，后來(lái)凡是有人向他要人，他就開(kāi)始核算了。比如你要 10 個(gè)人， 干一年，那么一個(gè)人月 5 萬(wàn)，你把錢給我，把任務(wù)給我，我人 不給你，但是任務(wù)按時(shí)給你做完。結(jié)果資源經(jīng)理把任務(wù)都包下 來(lái)后發(fā)現(xiàn)，他只需要 6 個(gè)人就夠了。但是錢他已經(jīng)收了。所以 這就是利潤(rùn)核算，產(chǎn)品經(jīng)理和資源經(jīng)理就是這么出來(lái)的。所以 一個(gè)產(chǎn)品做大以后，它就要變成獨(dú)立分出來(lái)的事業(yè)部，獨(dú)立分 出來(lái)的事業(yè)部就形成了產(chǎn)品平臺(tái)，一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不 斷關(guān)注新型的產(chǎn)品

31、經(jīng)理，這樣才能做強(qiáng)做大。 所以大家看到不 同的公司對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求是不一樣的。華為做得這么好，就 是因?yàn)檫@點(diǎn)作得好。至于你們?cè)趺锤?，產(chǎn)品管理不是一夜之間 就能完成的。 做產(chǎn)品經(jīng)理最重要的就是對(duì)、快、低。什么叫對(duì)？ 就是基于市場(chǎng)需求；什么叫快？就是 什么叫低？就是形成產(chǎn) 品平臺(tái)。這些一個(gè)都不能少。產(chǎn)品經(jīng)理只對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。如果 產(chǎn)品經(jīng)理不管預(yù)算，不掌握資源，那你要是去哪個(gè)部門都要求 人家。 2.2. 產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任和社會(huì)模型 這節(jié) 課我們來(lái)了解一下產(chǎn)品經(jīng)理到底要做什么事情以及他需要什么 樣的社會(huì)模型。 2.2.1. 建立產(chǎn)品經(jīng)理的誘因 這個(gè) 時(shí)候我先講一下 98 年我做干部部（時(shí)候的事） 。做了干

32、部部以 后，公司出了幾個(gè)問(wèn)題，是什么問(wèn)題呢？在 98 年，華為有一個(gè) 很著名的咨詢項(xiàng)目，叫ITD,花了 5億，請(qǐng)IBM來(lái)做產(chǎn)品管理 的咨詢。為什么請(qǐng)他們來(lái)？其實(shí)就是上面幾個(gè)原因。當(dāng)時(shí)我們 很難對(duì)市場(chǎng)需求作快速反應(yīng)， 92 年到 95 年基本上是我們教會(huì) 客戶怎么做，客戶是傻瓜，我們說(shuō)啥他就說(shuō)啥。 95 年到 98 年， 客戶跟我們的水平是一樣的，那時(shí)候我們就需要交流了。但是 98 年以后我們發(fā)現(xiàn)客戶能教會(huì)我們?cè)趺醋隽?，我們還聽(tīng)不懂， 這就麻煩了。 第一，很難對(duì)市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)?，F(xiàn)在的很 多公司，尤其是信息化的公司，基本上處在這個(gè)階段。先是我 們教會(huì)客戶怎么做，然后跟客戶討論怎么做，最后客戶

33、說(shuō)你這 個(gè)產(chǎn)品做的太落后了。所以我們當(dāng)時(shí)說(shuō)自己很難對(duì)市場(chǎng)需求做 出快速反應(yīng)。 第二個(gè)是，我們沒(méi)有把項(xiàng)目進(jìn)行分類，很小的項(xiàng) 目，很小的客戶，我們投入了很多的研發(fā)人員去做，很重要的 客戶卻沒(méi)人去做，但是我們一個(gè)縣的電信局，我們都派人去做， 但是中國(guó)移動(dòng)（當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)很?。?，卻沒(méi)有把它當(dāng)作戰(zhàn)略客戶。 第三是銷售和研發(fā)的矛盾。銷售的總是抱怨研發(fā)的響應(yīng)速度太 慢，而研發(fā)卻說(shuō)你銷售的合同上這一點(diǎn)也要滿足那一點(diǎn)也要滿 足，我們根本做不出來(lái)，銷售就說(shuō)我要不簽這樣的合同的話就 完蛋了，產(chǎn)品就賣不出去了。接下來(lái)是產(chǎn)品流通的項(xiàng)目管理的 問(wèn)題，所有的項(xiàng)目幾乎沒(méi)有一個(gè)能按期完工的，都在往后拖， 而且項(xiàng)目越拖越大，大得

34、你想砍都砍不掉。然后呢，分段開(kāi)發(fā)， 這就使因?yàn)椴少?gòu)的問(wèn)題、生產(chǎn)的問(wèn)題、質(zhì)量的問(wèn)題沒(méi)有專門的 人去管。沒(méi)有一個(gè)人成為公司所有問(wèn)題的接口，產(chǎn)品的成功和 失敗沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，基本上都是技術(shù)人員和銷售來(lái)確定，缺少 產(chǎn)品包的開(kāi)發(fā)，一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)完沒(méi)了地評(píng)審，評(píng)審結(jié)果還是一樣。 2.2.2. 產(chǎn)品經(jīng)理的基本素質(zhì) 所以當(dāng)時(shí)這樣做不行 了， IBM 就說(shuō)你們需要產(chǎn)品經(jīng)理，你們先挑選幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。 當(dāng)時(shí)我們挑選了 3 個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，挑選的都是技術(shù)水平很高的， 結(jié)果 IBM 一評(píng)價(jià)，說(shuō)這些人只能得 20 分。我們就奇怪了，這些 是我們水平最高的項(xiàng)目經(jīng)理， 怎么才只能得 20 分呢？后來(lái)我們 實(shí)在挑不出來(lái)了， IBM 說(shuō)我

35、給你一個(gè)模型吧，你們來(lái)挑。那個(gè) 模型是這樣的： 第一是項(xiàng)目管理能力，結(jié)果華為挑不出一個(gè)有 項(xiàng)目管理能力，只有我（周輝）有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。 第二條，技 術(shù)和業(yè)務(wù)方面的能力，這一條是我們的強(qiáng)項(xiàng)，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)， 技術(shù)能力方面我們都得分很高，業(yè)務(wù)能力上面我們有兩項(xiàng)是 0 分，考財(cái)務(wù)指標(biāo)，問(wèn)能不能看懂財(cái)務(wù)報(bào)表？會(huì)不會(huì)做成本分析？ 我記得他問(wèn)得是 TOC 是什么。我一想，新的技術(shù)里沒(méi)有一個(gè) TOC 啊。接下來(lái)考 Marketing ，問(wèn)我們產(chǎn)品的賣點(diǎn)、什么叫推廣 技巧、什么叫產(chǎn)品宣傳等，當(dāng)時(shí)我們都覺(jué)得自己很牛啊，但是 現(xiàn)在都懵了。 第三考溝通和處理沖突的能力，這是技術(shù)人員最 大的缺陷，根本就不知道怎么處理沖

36、突。這時(shí) IBM 說(shuō)我在和你 交流上市平等的，我在非原則問(wèn)題上放棄了，你在原則問(wèn)題上 得給我讓步，所以說(shuō)我平時(shí)請(qǐng)你吃吃飯啊，你平時(shí)罵我?guī)拙浒。?沒(méi)問(wèn)題的，這都是你欠我的人情，等到我需要你的人力資源的 時(shí)候，你必須支持。當(dāng)時(shí)研發(fā)人員根本就不知道什么是原則問(wèn) 題，所以有時(shí)就在非原則問(wèn)題上爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)去。 當(dāng)時(shí)我們部門間搞 足球賽，有兩個(gè)部門因?yàn)樽闱蛸惔虻貌灰鄻?lè)乎，從此以后老死 不相往來(lái)，而又一個(gè)部門他需要另一個(gè)部門的資源，它就故意 輸。這個(gè)就分的清楚。產(chǎn)品經(jīng)理一定要分清楚，什么事原則問(wèn) 題，這就是溝通和處理沖突的能力。 第四是把握市場(chǎng)需求的能 力。 用這個(gè)模型一算，完了，整個(gè)研發(fā)部門沒(méi)有幾個(gè)合格的。幸好

37、 IBM 說(shuō)可以培訓(xùn)，就把我們幾個(gè)找去銷售那里，回來(lái)后，感覺(jué) 有一點(diǎn)概念了，然后就當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)了產(chǎn)品經(jīng)理以后，這時(shí) 我還不是產(chǎn)品經(jīng)理，是學(xué)習(xí)的，由一個(gè)顧問(wèn)手把手教我。當(dāng)時(shí) 我是做交換機(jī)，他告訴我說(shuō)，你先到市場(chǎng)部去跑跑吧，看看你 的產(chǎn)品的問(wèn)題是什么，有什么樣的客戶需要你的產(chǎn)品。我說(shuō)這 不對(duì)啊，這個(gè)時(shí)候還不進(jìn)行開(kāi)發(fā)，隊(duì)伍還不進(jìn)來(lái)，什么時(shí)候產(chǎn) 品能推出來(lái)??？ 一般我們現(xiàn)在的公司是這樣：一立項(xiàng)，馬上很 多人進(jìn)來(lái)，就開(kāi)始干了。他就先讓我搞清楚，我們?yōu)槭裁匆?這個(gè)產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品上了以后能賺多少錢，但是你首先要跟老 板講，你這個(gè)產(chǎn)品的定位。我想交換機(jī)還用考慮定位嗎？他說(shuō) 你的公司一年銷售 200 億，你

38、這個(gè)產(chǎn)品就要銷售 40 億。這個(gè)時(shí) 候我就開(kāi)始想，我這個(gè)產(chǎn)品賣的 40 億都要轉(zhuǎn)嫁給客戶，這就要 考慮市場(chǎng)容量、市場(chǎng)空間有沒(méi)有 40 億。當(dāng)時(shí)有兩條路可選。第 一是我當(dāng)時(shí)在中國(guó)電信作交換機(jī)，我要做一個(gè)版本滿足中國(guó)電 信的要求，第二是把現(xiàn)有的中國(guó)電信的版本做到移動(dòng)交換機(jī)里 去。有這么兩條路。 如果說(shuō)當(dāng)時(shí)沒(méi)有這 40 個(gè)億的指標(biāo)，我想 都不想，我肯定做一個(gè)產(chǎn)品，既滿足電信又滿足移動(dòng)，那就完 蛋了，這個(gè)產(chǎn)品至少三年才能出來(lái)。所以當(dāng)時(shí)說(shuō)今年作 40 億， 明年做 80 億，后年 150 億。我一看這樣的指標(biāo)，我只有一條路 可走，先出第一個(gè)版本，滿足中國(guó)電信的要求，賺 40 億，然后 推出第二個(gè)版本，滿

39、足中國(guó)移動(dòng)的要求，再賺 20 億，移動(dòng)起來(lái) 后再去賺錢。所以我的目標(biāo)就出來(lái)了。以前我們做產(chǎn)品，不管 怎么樣，都先作一個(gè)很龐大的產(chǎn)品，先推出來(lái)，從來(lái)沒(méi)想過(guò)先 作一個(gè)版本滿足中國(guó)電信，四個(gè)月作出來(lái)，然后做一個(gè)滿足中 國(guó)移動(dòng)的。做一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)，這個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)兩年改一次，這樣 可以做三個(gè)周期， 6-8 個(gè)月推出來(lái)（一個(gè)產(chǎn)品） 。這樣我的客戶 群就（變得很大了） 。 2.2.3. 選擇產(chǎn)品要考慮的要 素 選擇任何產(chǎn)品的時(shí)候必須考慮產(chǎn)品要素，第一個(gè)是市場(chǎng)規(guī) 模，市場(chǎng)容量大不大？第二個(gè)是市場(chǎng)份額，你能占有多大市場(chǎng) 份額？第三個(gè)是銷售利潤(rùn) 。 這就是 99 年華為堅(jiān)決不做手機(jī)。 不做手機(jī)的原因是什么呢？市場(chǎng)容量

40、，市場(chǎng)規(guī)模大不大？很大， 按照華為的實(shí)力，進(jìn)去后市場(chǎng)份額大不大？也大，但是有用嗎？ 有利潤(rùn)嗎？為什么華為現(xiàn)在又做手機(jī)了？就是銷售利潤(rùn)，手機(jī) 的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么你們知道嗎？其實(shí)中國(guó)人做手機(jī)的核心競(jìng) 爭(zhēng)力根本不是技術(shù)和芯片，而是中國(guó)人做手機(jī)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。 你們有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在高端的手機(jī)每隔三個(gè)月就降價(jià)？這是因 為 Nokia、 Ericsson 有很好的產(chǎn)品平臺(tái)了，他（Nokia、Ericsson）發(fā)現(xiàn)，我（Nokia、Ericsson）即使跟你（中國(guó)廠商）同時(shí)開(kāi)發(fā)一款手機(jī)，我可以比你早三個(gè)月開(kāi)發(fā)出 來(lái)。只要我能早三個(gè)月推出來(lái)，那么你的產(chǎn)品上市的時(shí)候我就 降價(jià)，我讓你在高端手機(jī)上沒(méi)錢賺，你以后就

41、沒(méi)錢做高端手機(jī) 了。所以在中端手機(jī)上我跟你搏殺，依靠高端手機(jī)賺錢。所以 我每一個(gè)產(chǎn)品上市三個(gè)月降價(jià)。很多公司已看三個(gè)月降價(jià)一次， 就不敢再做手機(jī)了。當(dāng)時(shí)化為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是一到九個(gè)月， 所以說(shuō)華為當(dāng)時(shí)不能做手機(jī)。做手機(jī)肯定賠錢，因?yàn)槿思业漠a(chǎn) 品開(kāi)發(fā)周期比你短三個(gè)月，人家已經(jīng)提前拿到了巨額利潤(rùn)，等 你的產(chǎn)品出來(lái)的時(shí)候，人家就降價(jià)?，F(xiàn)在華為為什么做手機(jī)了？ 因?yàn)樗漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期也縮短到 3 到 6 個(gè)月了。所以這點(diǎn)上（銷售利潤(rùn)由保障了） 。彩電行業(yè)市場(chǎng)大不大？大吧？市場(chǎng)份額 大不大？但是利潤(rùn)呢？所以現(xiàn)在你們想想你們做得產(chǎn)品，不要 以為市場(chǎng)空間很大，利潤(rùn)就很大，不要以為你占有份額大，利 潤(rùn)就達(dá)，可能

42、你在做同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。 中國(guó)的 IT 行業(yè)里，有一個(gè) 非常大的毛病，叫生產(chǎn)鏈的資金，為什么不叫產(chǎn)業(yè)鏈的資金呢？ 中國(guó)用了將近 30 年的時(shí)間走了別人 100 年的道路，在這 30 年 的過(guò)程中，有很多人通過(guò)炒股票，炒房地產(chǎn)或者作為貪官污吏， 積聚了一大筆錢，這些錢因?yàn)閬?lái)歷不明，所以他總想找?guī)讉€(gè)博 士，搞一個(gè)科技公司，覺(jué)得自己的身份和地位提高了，這些博 士搞了這些科技公司后，第一件事是訂單啊，所以訂單一出來(lái)， 價(jià)格差不多就出來(lái)了，所以目前中國(guó)的生產(chǎn)鏈的資金在破壞產(chǎn) 業(yè)鏈。 這種情況無(wú)形中產(chǎn)生了一批價(jià)格殺手，所以從這些方面 來(lái)說(shuō)，公司的銷售利潤(rùn)在下降。很多公司在做這個(gè)的時(shí)候沒(méi)有 考慮到銷售利潤(rùn)。還有

43、一點(diǎn)要考慮：你進(jìn)來(lái)以后，銷售利潤(rùn)會(huì) 是多少？就是說(shuō)由于你進(jìn)來(lái)后的市場(chǎng)份額增加，使利潤(rùn)降低多 少？ 在 2000 年的時(shí)候我們決定把產(chǎn)品的產(chǎn)量由占市場(chǎng)份額的 60%增加到 70%，結(jié)果就是由于這 10%的增加，導(dǎo)致價(jià)格下跌， 利潤(rùn)反而減少。 一個(gè)公司在市場(chǎng)份額占到 40%以后，每增加一 個(gè)點(diǎn)的產(chǎn)量，帶來(lái)的價(jià)格下跌會(huì)很大。為什么？因?yàn)槟阍谄茐?價(jià)值鏈。作為一個(gè)行業(yè)的老大，它一定要保護(hù)這個(gè)行業(yè)的價(jià)值 鏈。如果你還想增加自己的市場(chǎng)份額，必然要破壞這個(gè)行業(yè)的 價(jià)值鏈。 在國(guó)外，一個(gè)產(chǎn)品占了 40%的份額后就不再擠占。但 是中國(guó)不一樣。 所以一個(gè)市場(chǎng)份額的最好的產(chǎn)業(yè)保護(hù)鏈?zhǔn)鞘裁?樣子呢？有一個(gè)老大，占有 40%的市場(chǎng)份額，有一個(gè)老二，占 有 25%的市場(chǎng)份額，有一個(gè)老三，占有 10% 15%的份額，還 有老四、老五、老六等分享剩下的市場(chǎng)份額。這種結(jié)構(gòu)是最好 的，如果有一個(gè)人干預(yù)這種價(jià)格結(jié)構(gòu)，想提高自己的市場(chǎng)份額， 這個(gè)產(chǎn)業(yè)就完蛋了。一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一旦降價(jià)以后，想漲價(jià)再也不 可能了。2.3. 華為經(jīng)驗(yàn) 所以我們當(dāng)時(shí)選擇客戶就是先中國(guó)電信然 后中國(guó)移動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)移動(dòng)還沒(méi)起來(lái)，當(dāng)然兩年以后中國(guó)移動(dòng) 很大了。所以先電信后移動(dòng)，是基于這樣的考慮