戴爾直銷模式案例分析ppt課件

1、1成員：張萍、周柏濤2“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是通過簡化、消滅中間商，來降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求。滿足顧客利益最大化是戴爾公司能夠贏得顧客的利器，比顧客更了解顧客，為顧客量身定做產(chǎn)品。戴爾在創(chuàng)立之始就明確規(guī)定：要敏察顧客的意見與需求，以此來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)顧客。因此它創(chuàng)建了“按需配置、按單生產(chǎn)”的直銷模式。在這種方式下，戴爾的每件產(chǎn)品都是按照每個(gè)用戶的個(gè)別需求定做而成。這不僅充分滿足了顧客個(gè)性化的需求，而且還使顧客產(chǎn)生了“擁有量身定做的獨(dú)一無二的產(chǎn)品”的超值滿意感。中間商3自1984年邁克戴爾以1000美元草創(chuàng)公司開始，戴爾公司就直接向消費(fèi)者出售PC，而不是像競爭對(duì)手惠普和聯(lián)想那樣

2、通過多層次的零售商。這樣的直銷模式成就了過去戴爾20年持續(xù)高增長的神話，使其只用了十幾年的時(shí)間發(fā)展就躋身世界500強(qiáng)，從而被奉為商業(yè)經(jīng)典。1984年由邁克爾年由邁克爾.戴爾創(chuàng)立戴爾創(chuàng)立1984 年年-2004 年：輝年：輝煌期煌期2005 年年-2006 年：年：困境期困境期2007 年至今：年至今：轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期4低成本：通過消滅中間商，戴爾大大壓縮了從生產(chǎn)到銷售給最終用戶中間環(huán)節(jié)上的價(jià)格加成，而同行的PC產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售中間往往經(jīng)過批發(fā)，代理與零售環(huán)節(jié)，他們?cè)谖锪鞒杀旧蠜]有競爭優(yōu)勢(shì)，戴爾對(duì)網(wǎng)絡(luò)的高度使用也帶來了低成本。對(duì)市場變化的快速反應(yīng)：由于完善的信息系統(tǒng)保障，戴爾保障了客戶根據(jù)自己對(duì)配置

3、的選擇拿到該配置最實(shí)時(shí)的價(jià)格，產(chǎn)品價(jià)格是根據(jù)市場變化最及時(shí)的；同時(shí)戴爾有一套系統(tǒng)對(duì)用戶的指令進(jìn)行歸納統(tǒng)計(jì)，能掌握最新需求零庫存：用信息替代庫存是直銷模式的經(jīng)典理念。關(guān)鍵是按訂單生產(chǎn)，戴爾的庫存周期只有4天，中國最高水平是聯(lián)想的22天，普通電腦廠商庫存周期達(dá)到60天關(guān)注客戶關(guān)系管理：戴爾客服，85%的問題一個(gè)電話即可解決，需要現(xiàn)場解決的90%也是一次性解決5近年來直銷模式存在諸多問題制約著它的進(jìn)一步快速發(fā)展，就中國市場來說主要有：直銷模式水土不服：直銷對(duì)生存環(huán)境要求很苛刻，在物流配送不完備和服務(wù)體系不完善的地區(qū)，直銷無以為繼。中國很多人不上網(wǎng)，很多農(nóng)村地區(qū)不通電話，它無法解決用戶對(duì)銷售企業(yè)誠信陌

4、生的疑問，流失了大量潛在用戶。服務(wù)品質(zhì)難以符合用戶對(duì)國際化企業(yè)的期望：戴爾以電話或網(wǎng)絡(luò)為客戶提供直接電話維修為主的服務(wù)模式使售后不符合用戶對(duì)國際化企業(yè)的期望，特別在新興市場，多數(shù)消費(fèi)者電腦知識(shí)膚淺，另外對(duì)降低成本的過度追求削弱了其客服的保障能力。6有限的直銷發(fā)展前景影響企業(yè)市場份額快速增長：雖然直銷的銷售總量能夠保持持平情況，其銷售的市場份額在整個(gè)銷售渠道中比例逐年下降。直銷所占銷售渠道比重從05年的15%降到08年的11%零庫存難以對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)：一旦遇到特殊情況，如難以預(yù)料的市場突變非市場因素影響，原料供應(yīng)的意外顧客需求的急劇變化等，零庫存可能不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，將嚴(yán)重?fù)p害戴爾公司的顧客滿意度產(chǎn)品囿于

5、個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)：戴爾目前仍以個(gè)人電腦銷售為主，難以帶來更大的利潤空間，缺乏足夠的資本在PC行業(yè)進(jìn)行有利的價(jià)格制衡，更難以掌握綜合性的網(wǎng)絡(luò)整體設(shè)備市場，削弱自己的競爭力7加快本土化進(jìn)程：由于歷史和社會(huì)因素，中國人消費(fèi)喜歡面對(duì)面看到實(shí)物，對(duì)信用卡應(yīng)用仍不習(xí)慣，成為戴爾在中國發(fā)展的障礙。戴爾應(yīng)進(jìn)一步加快本土化進(jìn)程，鼓勵(lì)其分公司在總公司整體利益和總的運(yùn)作框架下做適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)各地具體情況。比如在中國，可以多做一些實(shí)物展覽，多宣傳直銷模式的安全性等在中心城市設(shè)點(diǎn)：直銷需要一定的硬件支持，因此戴爾應(yīng)在中心城市或交通樞紐城市建立生產(chǎn)基地辦事處或全資的銷售采購中心，避免長距離手續(xù)繁雜，通信設(shè)施不完善配送效率低帶來的庫存增加。加大研發(fā)，轉(zhuǎn)換產(chǎn)品生產(chǎn)線重心：服務(wù)和營銷是企業(yè)增殖的重要環(huán)節(jié)，除此之外的設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)則日益成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。戴爾公司應(yīng)該在做好服務(wù)和營銷的同時(shí)，加快研發(fā)步伐，注重開發(fā)保護(hù)存儲(chǔ)和管理企業(yè)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)設(shè)