某咨詢營銷手冊（二）

1、經(jīng)濟價值或效率有效性連續(xù)性我們在渠道將價值發(fā)送給最終用戶過程中系統(tǒng)地評價此渠道的業(yè)績。我們在渠道將價值發(fā)送給最終用戶過程中系統(tǒng)地評價此渠道的業(yè)績。評價渠道業(yè)績（未完）評價渠道業(yè)績（未完）經(jīng)濟性：應用展開價格瀑布模式，結(jié)合渠道與公司收益性的關系評價渠道的經(jīng)濟性：應用展開價格瀑布模式，結(jié)合渠道與公司收益性的關系評價渠道的經(jīng)濟性。經(jīng)濟性。收支平衡汽油邊際（未完）總系統(tǒng)成本例子總系統(tǒng)成本例子-汽油零售汽油零售侯選渠道應評價其總系統(tǒng)經(jīng)濟性侯選渠道應評價其總系統(tǒng)經(jīng)濟性-將產(chǎn)品投放市場的成本。如，在汽油零售將產(chǎn)品投放市場的成本。如，在汽油零售業(yè)，不同渠道對石油公司和商人來說，具有不同的到達市場的能力。業(yè)，不

2、同渠道對石油公司和商人來說，具有不同的到達市場的能力。資本鏈（百分比）展開市價格瀑布例子展開市價格瀑布例子-電子消費品市場（未完）電子消費品市場（未完）有效性。侯選渠道也應對其有效性進行比較。下面的方法就是快速評價渠道有效性。侯選渠道也應對其有效性進行比較。下面的方法就是快速評價渠道對消費者不同的價值作用。對消費者不同的價值作用。渠道的業(yè)績數(shù)據(jù)渠道的業(yè)績數(shù)據(jù) 細分市場 .分銷分銷銷售銷售/營銷營銷產(chǎn)品提升產(chǎn)品提升服務服務1、識別各渠道向該細分客戶群提供的服務向向客戶提供的服務客戶提供的服務展廳售前咨詢提供全面解決方案最低單價最低捆綁價便利（地點、時間）可隨時提貨多樣性安裝/成型基本整合高級整合

3、客戶化送貨服務培訓技術支持硬件維護應用支持項目管理外包服務的重要性服務的重要性經(jīng)銷商經(jīng)銷商Vendor integrators系統(tǒng)系統(tǒng)集成商集成商VARs/網(wǎng)網(wǎng)絡集成商絡集成商計算機計算機超市超市雜貨店雜貨店直銷直銷郵件郵件定單定單可選渠道可選渠道2、各項服務對細分客戶群的重要性，10分制3、渠道績效的評分，5分制最后，我們必須決定全盤數(shù)據(jù)是否具有持續(xù)性。持續(xù)性依賴于制造商提供給最后，我們必須決定全盤數(shù)據(jù)是否具有持續(xù)性。持續(xù)性依賴于制造商提供給渠道的價值提議和制造商和渠道一起提供給最終用戶的價值提議。渠道的價值提議和制造商和渠道一起提供給最終用戶的價值提議。對渠道的價值提議（未完）對渠道的價值

4、提議（未完）持續(xù)性也要求公司有力量影響渠道的功能、業(yè)績標準、業(yè)績補償。持續(xù)性也要求公司有力量影響渠道的功能、業(yè)績標準、業(yè)績補償。力量來源對渠道（未完）力量來源對渠道（未完）有三各杠桿制造商可用來改進渠道的效率和有效性。改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如銷售和營銷培訓，分銷、服務、支持）改善協(xié)調(diào)以降低系統(tǒng)成本改變激勵，吸引高質(zhì)量媒體，保留強壯的，激發(fā)他們做出某種行動（如：更明顯地展示產(chǎn)品）如渠道業(yè)績改善失敗，可完全或部分更換渠道-直接分配或通過其他媒體。改善渠道改善渠道改善渠道業(yè)績的杠桿（未完）改善渠道業(yè)績的杠桿（未完）在很多情況下，業(yè)績改善還不夠，公司需徹底改變渠道以達到渠道業(yè)績最大化。這會

5、發(fā)生在一個新的渠道在市場上出現(xiàn)，或當一個公司想垂直整合，或當消費者需要改變。當公司轉(zhuǎn)移到一個新的渠道時，需面臨兩個挑戰(zhàn)：保持在目前渠道上的容量和管理兩個渠道可能存在的沖突。當多個渠道的消費者細分市場為同一目標時，沖突就會出現(xiàn)，這個非優(yōu)化結(jié)構導致渠道的經(jīng)濟性下降，并導致渠道反感或渠道的長期崩潰。管理轉(zhuǎn)換管理轉(zhuǎn)換渠道沖突診斷（未完）渠道沖突診斷（未完）為補救渠道沖突本身或沖突公司的后果，我們需開始于了解公司通過不同渠為補救渠道沖突本身或沖突公司的后果，我們需開始于了解公司通過不同渠道的容量，當公司轉(zhuǎn)移到新渠道時保持現(xiàn)存渠道的可用工具以及渠道沖突補道的容量，當公司轉(zhuǎn)移到新渠道時保持現(xiàn)存渠道的可用工具

6、以及渠道沖突補救方法。救方法。渠道沖突補救渠道沖突補救銷售力管理銷售力管理成功的銷售力管理能提供價值給目標細分消費者。這依賴于可靠的銷售戰(zhàn)略和很好的戰(zhàn)略執(zhí)行。要分析公司的銷售力，我們集中在如下兩點：開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略建筑實行戰(zhàn)略的能力銷售力管理銷售力管理-提供價值提供價值銷售力管理（未完）銷售力管理（未完）Determine and manage pricing at three levels 我們運用如下的框架模型來開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力我們運用如下的框架模型來開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力模型開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力模型設立銷售戰(zhàn)略驅(qū)動執(zhí)行杠桿有效結(jié)構銷售技巧和

7、支持基于業(yè)績的測量和獎勵確定主要的消費者 細分市場設定確切的目標開發(fā)競爭價值提議定義銷售力的作用展開潛在資源最大化生產(chǎn)性銷售時間收集能人投資培訓和開發(fā)提供有效的指導/加強 和支持測量和追蹤結(jié)果基本激勵/業(yè)績補償財政和非財政獎勵 的平衡我們研究任何一個銷售力是從討論戰(zhàn)略開始。如不能開發(fā)一個可靠的銷售戰(zhàn)略是一個公司企圖改善銷售業(yè)績最常見和代價昂貴的錯誤。不同的戰(zhàn)略要求不同的實施方法。如不能定義一個戰(zhàn)略，則就沒有決定戰(zhàn)略實施的基礎。形成銷售力戰(zhàn)略包括下面幾個步驟：確定和將重要消費者細分市場優(yōu)化次序化。確定明確目標開發(fā)一個成功的價值提議個消費者，定義銷售力的作用開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略開發(fā)

8、可靠的銷售戰(zhàn)略（未完）開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略（未完）設立銷售戰(zhàn)略驅(qū)動執(zhí)行杠桿有效結(jié)構銷售技巧和支持基于業(yè)績的測量和獎勵確定主要的消費者 細分市場設定確切的目標開發(fā)競爭價值提議和定義銷售力的作用確定確定的細分市場，建立優(yōu)先-確立那種消費者是您需要的，那種不是-這是開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略的第一步。細分消費者最常用的方法是根據(jù)規(guī)模、贏利性及消費者狀態(tài)-是您現(xiàn)有的還是新的。理解不同細分市場之間的相對吸引力為您建立銷售目標和優(yōu)先提供基礎。確定和優(yōu)化重要消費者細分市場確定和優(yōu)化重要消費者細分市場由重要的購買因素來細分市場：總市場（未完）由重要的購買因素來細分市場：總市場（未完）一旦優(yōu)化細分市場確定后，公司就須根據(jù)

9、細分市場的地位及他們希望達到的目的進行確定明確的目標。目標不可膚淺，須有深度。目標須基于事實，并且能轉(zhuǎn)化為收入和可測量的目標。下列分析能幫助確定目標和細分市場的優(yōu)先：估計每個細分市場已開發(fā)和未開發(fā)的潛力根據(jù)下列二唯條件將優(yōu)先細分市場進行排序成功潛力機會大小確定已開發(fā)和未開發(fā)的銷售潛力描述如下：確定明確的目標確定明確的目標設定目標：確定已開發(fā)和未開發(fā)的銷售潛力：（未完）設定目標：確定已開發(fā)和未開發(fā)的銷售潛力：（未完）細分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設定描述如下：細分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設定描述如下：細分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設定（未完）細分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設定（未完）開發(fā)一個可贏的價值提議甚至比設定目標更重要。一個好的價值提

10、議描述了消費者所接受到的利益和他們?yōu)榇死娓冻龅膬r格。價值提議應從消費者的角度來而不是從產(chǎn)品的特點來描述價值提議，而且，他們須將與競爭者的不同點描述 出來。價值提議很重要，因為它定義了銷售任務的特點，描述了銷售力的作用和決定了需要的銷售力種類。形成可靠的銷售戰(zhàn)略的最后一個因素是清楚地定義在發(fā)送所選定的價值提議中的銷售力的作用。下面的展示描述了在為每一個細分市場所選定的價值提議中的銷售力的作用。開發(fā)可贏的價值提議和定義銷售力的作用開發(fā)可贏的價值提議和定義銷售力的作用價值提議示例價值提議示例-酒精飲料制造商（未完）酒精飲料制造商（未完）在建立實施銷售戰(zhàn)略能力中驅(qū)動三個重要的杠桿很重要：有效的結(jié)構和

11、覆蓋銷售技巧和支持基于業(yè)績的獎勵和測量此部分將重點探索前兩個杠桿同時簡介第三個杠桿。為實施銷售戰(zhàn)略建立能力為實施銷售戰(zhàn)略建立能力建立實施銷售戰(zhàn)略的能力（未完）建立實施銷售戰(zhàn)略的能力（未完）設立銷售戰(zhàn)略展開潛在資源最大化生產(chǎn)性銷售時間收集能人投資培訓和開發(fā)提供有效的指導/加強 和支持測量和追蹤結(jié)果基本激勵/業(yè)績補償財政和非財政獎勵 的平衡驅(qū)動執(zhí)行杠桿有效結(jié)構銷售技巧和支持基于業(yè)績的測量和獎勵銷售力能力須從如下兩步出發(fā)：宏觀效率，即將盡可能多的時間放在對路的消費者身上，如，那些最有潛力的身上。獲得宏觀的效率也要求組成大小合適的銷售力。至少，公司能保證有足夠的資源可利用以覆蓋重要的目標區(qū)域和足夠的頻

12、率達到開端要求。微觀效率，即將足夠的時間放在能產(chǎn)生收入的任務上。微觀效率來源與將時間盡量放在新的收入產(chǎn)生的行為上而不是這些旅行和文字工作等不產(chǎn)生收入的行為上。有效的結(jié)構和覆蓋有效的結(jié)構和覆蓋有效結(jié)構和覆蓋（未完）有效結(jié)構和覆蓋（未完）設立銷售戰(zhàn)略展開潛在資源最大化生產(chǎn)性銷售時間驅(qū)動執(zhí)行杠桿有效結(jié)構銷售技巧和支持基于業(yè)績的測量和獎勵下面是一個達到宏觀效率的例子。如公司不能正確安排時間、精力在正確的下面是一個達到宏觀效率的例子。如公司不能正確安排時間、精力在正確的時間上，則將導致把時間花在小事上。將資源轉(zhuǎn)移到最有潛力的細分市場上時間上，則將導致把時間花在小事上。將資源轉(zhuǎn)移到最有潛力的細分市場上將產(chǎn)

13、生很大的銷售改善，如下例所示。將產(chǎn)生很大的銷售改善，如下例所示。所要求的銷售能力所要求的銷售能力-目前與潛在資源分配對比（未完）目前與潛在資源分配對比（未完）2/月2 小時802/月1 小時5202/月1/2 小時2.0004/月3 小時802/月1 小時5201/3/月20 小時2.000一個重要的微觀效率的測量是一個銷售員每天的能產(chǎn)生收入的時間多少。這一個重要的微觀效率的測量是一個銷售員每天的能產(chǎn)生收入的時間多少。這不等于銷售員工作的時間總和。銷售員要做許多有用、必要的工作，但這些不等于銷售員工作的時間總和。銷售員要做許多有用、必要的工作，但這些并不直接增加銷售。最好的銷售力時間分配是將一

14、半的時間花在能直接產(chǎn)生并不直接增加銷售。最好的銷售力時間分配是將一半的時間花在能直接產(chǎn)生收入的行為上。收入的行為上。銷售力時間利用（未完）銷售力時間利用（未完）瀑布型分析能用來確定效率和有效性問題。瀑布型分析能用來確定效率和有效性問題。輸輸/贏銷售的分類（未完）贏銷售的分類（未完）100 25301035執(zhí)行中第二個問題是建立必要的銷售技巧。要讓銷售人員都知道如何運用所擁有的時間使收入最大化。首先我們必須決定在提供符合顧客價值主張的特別利益時需要什么技巧換言之，我們要知道對那家公司而言，什么樣的銷售是有效的。然后，我們必須找出建立這些必要技能的障礙。最后，我們用能力建設杠桿來填補這個缺口。銷售

15、技巧和支持銷售技巧和支持設立銷售戰(zhàn)略驅(qū)動執(zhí)行杠桿有效結(jié)構銷售技巧和支持基于業(yè)績的測量和獎勵收集能人投資培訓和開發(fā)提供有效的指導/加強 和支持第二步是建立必要的銷售技巧。銷售員們并不一定知道怎樣利用可用的時間第二步是建立必要的銷售技巧。銷售員們并不一定知道怎樣利用可用的時間在每件事上以使收入最大化。在每件事上以使收入最大化。有效的銷售是怎樣的？有效的銷售是怎樣的？公司有必要找出銷售所必需的關鍵行為和技能，決定當前銷售力最大的技能缺口。銷售力管理者必須知道不同類型客戶的作用模型是什么樣子，或者說，在購買循環(huán)每一階段最高的行為人是誰。公司應該從作用模型的行為人得到關鍵銷售技能，然后評價它們的相對重要

16、性和目前的績效。然后，公司需要制定行動計劃以填補高優(yōu)先級的技能缺口。找到建立銷售技能的障礙找到建立銷售技能的障礙銷售人員可能缺少充分的基本能力（如：分析能力，學術/專業(yè)性質(zhì)的背景，性格）銷售人員可能缺少充分的信息（如：產(chǎn)品，客戶）或?qū)镜牟呗匀狈α私猓ㄈ纾喝绾伟l(fā)現(xiàn)和量化需求，demonstrate benefits）銷售人員可能缺少激勵。盡管激勵體系能夠直接影響銷售人員追尋成功的愿望，卻不能影響技能。It is important to understand the underlying problems because different change levers are require

17、d to solve each problem：lack of raw capability can be corrected only by changing recruiting practices。Lack of information or knowledge can be corrected via a combination of classroom training and written manuals and must be reinforced via role playing， action learning， and on-the-job coaching。Lack o

18、f incentives c can be corrected by establishing performance-based measures and rewards。The skill/ will matrix is a useful tool for identifying skill gaps and challenges at the individual salesp0ersons level。Performance-based measures and rewardsHaving identified causes of inadequate sales performanc

19、e， companies can use the following capability-building levers to correct problems：recruitingtrainingcoachingcompensationthese topics are addressed in the following documents/ training modules：sales force effectiveness workshopcontact Terri Geary（FI）sales force effectiveness handbookpknet#6670for fur

20、ther assistance， please contact tanuja randery（dc）。設立銷售戰(zhàn)略驅(qū)動執(zhí)行杠桿有效結(jié)構銷售技巧和支持基于業(yè)績的測量和獎勵測量和追蹤結(jié)果基本激勵/業(yè)績補償財政和非財政獎勵 的平衡pricingPricing- provide the valueCompanies can also provide value to their customers through careful pricing decisions。 Despite the huge profit leverage of improved price performance， pric

21、ing is among the most undermanaged basic functions within our clients today。The issues， opportunities， and threats in pricing can be explored across three distinct but related levels of piece management：the supply-demand levelthe product/market strategy levelthe transaction levelMaking positive pric

22、ing change happen is usually more difficult than identifying the location of a pricing opportunity。Successful change programs- those that genuinely upgrade the clients pricing capability-usually contain elements across at least four dimensions： top-down， bottom-up， cross-functional， and support syst

23、ems。Getting the pricing process right often provides a solid foundation for upgrading the entire marketing function within client organizations。Advanced topics in pricing are briefly addressed at the end of this section。Choose valueIndentify needs/buying factorsSelect target segmentsDefine value pac

24、kageCommunicatese valueDetermine and manage pricing at three levels Understand pricing profit leverIn many cases， price is the most important determinant of changes in profitability。A 1-percent increase in price can lead to a substantial increase in profits。The pricing profit lever is more powerful

25、than other determinants of profitability， including volume increases and cost reduction。Nonetheless，pricing is often undermanaged：sometimes， price differentiation is perceived- often mistakenly - as being entirely illegal， and degrees of pricing freedom rare vastly underestimated。In addition， many c

26、ompanies believe that “ price simply cannot be managed” - that pricing is set by the market or set by competition。Finally， companies underestimate the impact that pricing changes can have on their bottom line 。 For example，a 5-percent price decrease might require as much as a 20-percent volume increase to reach break-even。100.0-101.08.1-9.170.621.312.38.73.62.6Determine and manage pricing at three levelsPricing means different things to different individuals and to different groups within every organization。 For example：供給/