連鎖企業(yè)薪資和福利管理

1、第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述第二節(jié)薪資政策和薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計第二節(jié)薪資政策和薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計第三節(jié)激勵性薪資的管理第三節(jié)激勵性薪資的管理第四節(jié)員工管理第四節(jié)員工管理一、激 勵 理 論 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯（c. francis）激勵的重要性組別組別施加條件施加條件誤差次數(shù)誤差次數(shù)名次名次a不施加不施加任何條件任何條件244b獎懲獎懲112c個人競賽個人競賽81d集體競賽集體競賽143警覺性實驗（奧格登、1963年）基于物基于物質(zhì)人性

2、質(zhì)人性的研究的研究結(jié)果結(jié)果激勵機(jī)制激勵機(jī)制需要層次理論與雙因素理論理論之間的關(guān)系 生 理安 全社 交 尊 重 工作中的成就感工作中的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責(zé)任和自身的發(fā)展工作的責(zé)任和自身的發(fā)展企業(yè)管理政策企業(yè)管理政策周圍的人際關(guān)系周圍的人際關(guān)系工作環(huán)境與條件工作環(huán)境與條件工作的安全感工作的安全感工資與個人生活工資與個人生活激勵因激勵因素素保健因素保健因素馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論自我實現(xiàn)需要層次理論理論和雙因素理論當(dāng)事人a結(jié)果o投入i當(dāng)事人b結(jié)果o投入ia同b比較 oa ob

3、 ia iboa ob ia iboa ob ib iboa ob ia ib增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡滿足（心理平衡）激勵的原理亞當(dāng)斯的公平理論n投入項目 產(chǎn)出項目n努力 -工資n時間 -工作保障n教育 -福利n經(jīng)驗 -休假n技能 -工作滿意感n知識 -成就感n工作績效 -做有趣工作的愉悅感n改變自己的投入n改變自己的產(chǎn)出n改變自我認(rèn)知n改變對其他人的看法n選擇另一個不同的比較對象 n離開工作單位基于亞當(dāng)斯公平理論的激勵對策基于亞當(dāng)斯公平理論的激勵對策加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公

4、正的人力資源政多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度策和制度在公司在公司/ /單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立職權(quán)，再進(jìn)行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的的“投入投入”與與“收入收入”的比例。的比例。激勵力量激勵力量= f(= f(效價效價x x期望值）期望值）效效 價：個體對他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價。價：個體對他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價。期望值：個體根據(jù)

5、以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性（概率）。果和滿足需要的可能性（概率）。個人努力個人努力個人成績個人成績組織獎勵組織獎勵個人需要個人需要反饋反饋激勵的原理佛隆姆的期望理論 n努力-績效的關(guān)系n個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性n績效-獎勵的關(guān)系n個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度n獎勵-個人目標(biāo)的關(guān)系n組織獎勵滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力基于佛隆姆期望理論的激勵對策基于佛隆姆期望理論的激勵對策提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成提高員工的期望水平，解決員工個人努

6、力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)?？兊年P(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認(rèn)提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認(rèn)識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。 不同激勵方式的激勵效率（中國企業(yè)）n民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月一次開支6000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？n雖然6000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個靜態(tài)的數(shù)字

7、。6000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。n 二、員工總體報酬的內(nèi)容和意義二、員工總體報酬的內(nèi)容和意義薪酬管理是企業(yè)為實現(xiàn)其目標(biāo)，由人力薪酬管理是企業(yè)為實現(xiàn)其目標(biāo)，由人力資源部負(fù)責(zé)、其他職能部門參與的、涉及薪酬資源部負(fù)責(zé)、其他職能部門參與的、涉及薪酬系統(tǒng)的一切管理工作，也是制定出吸引人才、系統(tǒng)的一切管理工作，也是制定出吸引人才、留住人才、鼓舞士氣的薪酬體系的過程，它是留住人才、鼓舞士氣的薪酬體系的過程，它是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)行的必要條件。保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)

8、行的必要條件。（一）薪酬內(nèi)涵與外涵的確定（一）薪酬內(nèi)涵與外涵的確定、薪酬與工資的區(qū)別與聯(lián)系薪酬與工資的區(qū)別與聯(lián)系、薪酬與福利的區(qū)別與聯(lián)系薪酬與福利的區(qū)別與聯(lián)系美國薪酬管理專家喬奇認(rèn)為美國薪酬管理專家喬奇認(rèn)為：薪酬薪酬是指是指員工從企業(yè)所得到的金錢和各種形式的員工從企業(yè)所得到的金錢和各種形式的服務(wù)和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動服務(wù)和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一部分是勞動者應(yīng)得的工資、獎回報的一部分是勞動者應(yīng)得的工資、獎金或獎勵、福利等多種形式的報酬。金或獎勵、福利等多種形式的報酬。（二）員工總體報酬的內(nèi)容和職能（二）員工總體報酬的內(nèi)容和職能 、員工總體報酬的內(nèi)容員工總體報酬的內(nèi)容員工總體

9、報酬是指員工在組織中工作員工總體報酬是指員工在組織中工作所得到的報酬包括組織支付給員工的工資所得到的報酬包括組織支付給員工的工資和所有其他形式的獎勵，其中既包括以貨和所有其他形式的獎勵，其中既包括以貨幣收入形式來表現(xiàn)的外在報酬，也包括以幣收入形式來表現(xiàn)的外在報酬，也包括以非貨幣收入形式表現(xiàn)的內(nèi)在報酬。非貨幣收入形式表現(xiàn)的內(nèi)在報酬。員工總體報酬員工總體報酬員工總體報酬的意員工總體報酬的意義義增值作用增值作用激勵作用激勵作用協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)作用薪酬是能夠為企業(yè)和薪酬是能夠為企業(yè)和投資者帶來預(yù)期收益的資投資者帶來預(yù)期收益的資本形式。從事經(jīng)營和生產(chǎn)，本形式。從事經(jīng)營和生產(chǎn)，企業(yè)必須雇用勞動力，薪企業(yè)必須雇

10、用勞動力，薪酬就是用來購買勞動力所酬就是用來購買勞動力所支付的特定成本，是用來支付的特定成本，是用來交換勞動者活勞動的一種交換勞動者活勞動的一種手段。薪酬的投入可以為手段。薪酬的投入可以為投資者帶來預(yù)期的大于成投資者帶來預(yù)期的大于成本的收益，也是投資者對本的收益，也是投資者對活勞動進(jìn)行投資的動力所活勞動進(jìn)行投資的動力所在。在。、員工總體報酬的意義、員工總體報酬的意義配置作用配置作用員工總體報酬的意員工總體報酬的意義義增值作用增值作用激勵作用激勵作用協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)作用管理者可以通過薪酬管理者可以通過薪酬評價員工的工作績效，促評價員工的工作績效，促進(jìn)勞動者的工作數(shù)量和質(zhì)進(jìn)勞動者的工作數(shù)量和質(zhì)量的提高

11、，保護(hù)和激勵員量的提高，保護(hù)和激勵員工的勞動積極性。從企業(yè)工的勞動積極性。從企業(yè)管理的角度看，激勵職能管理的角度看，激勵職能是薪酬的核心職能。是薪酬的核心職能。、員工總體報酬的意義、員工總體報酬的意義配置作用配置作用員工總體報酬的意員工總體報酬的意義義增值作用增值作用激勵作用激勵作用協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)作用薪酬也是企業(yè)合理配薪酬也是企業(yè)合理配置勞動力，提高企業(yè)效率置勞動力，提高企業(yè)效率的杠桿。企業(yè)作為一個生的杠桿。企業(yè)作為一個生產(chǎn)組織，可以通過薪酬水產(chǎn)組織，可以通過薪酬水平的變動，將組織目標(biāo)和平的變動，將組織目標(biāo)和管理者意圖傳遞給企業(yè)員管理者意圖傳遞給企業(yè)員工，促使個人行為與組織工，促使個人行為與組織

12、行為融合，調(diào)節(jié)員工與組行為融合，調(diào)節(jié)員工與組織之間、員工與員工之間織之間、員工與員工之間的關(guān)系。的關(guān)系。、員工總體報酬的意義、員工總體報酬的意義配置作用配置作用員工總體報酬的意員工總體報酬的意義義增值作用增值作用激勵作用激勵作用協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)作用在企業(yè)管理系統(tǒng)中，在企業(yè)管理系統(tǒng)中，薪酬管理是企業(yè)管理系統(tǒng)薪酬管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與企中的一個子系統(tǒng)，它與企業(yè)其他管理系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)業(yè)其他管理系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合在一起，管理者通過薪合在一起，管理者通過薪酬變動調(diào)節(jié)企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)酬變動調(diào)節(jié)企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人力資源，實現(xiàn)企業(yè)節(jié)的人力資源，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的有效配置。內(nèi)部各種資源的有效配置。、員工總

13、體報酬的意義、員工總體報酬的意義配置作用配置作用三、企業(yè)薪資管理工作的主要內(nèi)容三、企業(yè)薪資管理工作的主要內(nèi)容 企業(yè)的薪資管理企業(yè)的薪資管理就是企業(yè)管理者對員工就是企業(yè)管理者對員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程，或者說，就是對基本定、分配和調(diào)整的過程，或者說，就是對基本工資、績效工資、激勵性報酬和福利等薪資要工資、績效工資、激勵性報酬和福利等薪資要素加以確定和調(diào)整的過程。素加以確定和調(diào)整的過程。（一）薪資管理目標(biāo)的確定（一）薪資管理目標(biāo)的確定 薪資管理目標(biāo)必須與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致，因為薪資管理目標(biāo)必須與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致，因為

14、薪資管理是企業(yè)管理的一個有機(jī)組成部分?，F(xiàn)薪資管理是企業(yè)管理的一個有機(jī)組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)薪資管理的目標(biāo)主要有三個：代企業(yè)薪資管理的目標(biāo)主要有三個：吸引高素質(zhì)人才、穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍；吸引高素質(zhì)人才、穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍；使員工安心本職工作，并保持較高的工作業(yè)績和使員工安心本職工作，并保持較高的工作業(yè)績和工作動力；工作動力；努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào) （二）選擇薪資政策（二）選擇薪資政策1、宏觀因素、宏觀因素2、微觀因素、微觀因素（三）制定薪資計劃（三）制定薪資計劃薪資計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪資薪資計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪資支付水平、

15、支付結(jié)構(gòu)及薪資管理重點(diǎn)等。企業(yè)在支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪資管理重點(diǎn)等。企業(yè)在制定薪資計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系制定薪資計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系列原則。列原則。1 1、與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則、與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則 2 2、 以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為原則以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為原則 （四）調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)（四）調(diào)整薪資結(jié)構(gòu) 薪資結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工間的各種薪資比例薪資結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工間的各種薪資比例及其構(gòu)成。主要包括：企業(yè)工資成本在不同員及其構(gòu)成。主要包括：企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；職務(wù)和崗位工資率的確定；員工之間的分配；職務(wù)和崗位工資率的確定；員工基本、績效工資、激勵性報酬的比例機(jī)

16、器調(diào)工基本、績效工資、激勵性報酬的比例機(jī)器調(diào)整等等。整等等。 對薪資結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整主要掌握一個基本對薪資結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整主要掌握一個基本原則，即給予員工最大激勵的原則和公平付薪原則，即給予員工最大激勵的原則和公平付薪原則原則 （1）外部公平保持競爭力n美國花旗銀行的薪酬政策是要求在同行業(yè)中不得落于三名以外，因為它要把最優(yōu)秀的人才置于旗下。這個薪酬政策制定出來之后，經(jīng)過市場調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)其名次在往下降，或它的薪酬狀況已經(jīng)落于三名以外了，花旗銀行便會立刻做出很多調(diào)薪的舉措。這正是花旗銀行久盛不衰的秘訣之一。（2）內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)能力薪酬n據(jù)統(tǒng)計，目前工齡大概只占到薪酬的10左右，80、90以上則以個

17、人的表現(xiàn)來做評核。n新老員工的薪酬安排。n讓員工知道并認(rèn)同能力薪酬，知道獲得能力薪酬的努力方向。（3）新趨勢“技能薪”（skill-based pay，competency，pay for knowledge，etc）的基本要素：n 工作分析的內(nèi)容是“技能單位”（skill unit），而不是工作職務(wù)。n 評估技術(shù)熟練度，并給與證照。n 薪酬變動不必然與職務(wù)變動連接在一起。n 幾乎不考慮員工的年資。n 技術(shù)可分“核心技術(shù)”與“擴(kuò)充性技術(shù)”影響薪資政策設(shè)計的因素影響薪資政策設(shè)計的因素宏觀因素宏觀因素1、法規(guī)政策、法規(guī)政策2、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r3、勞動力市場、勞動力市場4、行業(yè)

18、行情、行業(yè)行情5、企業(yè)所有制、企業(yè)所有制6、當(dāng)?shù)氐纳钪笖?shù)、當(dāng)?shù)氐纳钪笖?shù)一、薪資政策設(shè)計一、薪資政策設(shè)計微觀因素微觀因素影響薪資政策設(shè)計的因素影響薪資政策設(shè)計的因素客觀因素客觀因素、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)文化、員工的學(xué)歷、員工的學(xué)歷、員工的年齡、員工的年齡、員工的能力、員工的能力、工作性質(zhì)、工作性質(zhì)一、薪資政策設(shè)計一、薪資政策設(shè)計主觀因素主觀因素企業(yè)薪資政策主要內(nèi)容企業(yè)薪資政策主要內(nèi)容企業(yè)薪資成本投入政策企業(yè)薪資成本投入政策 一、薪資政策設(shè)計一、薪資政策設(shè)計根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇合理的薪資制度根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇合理的薪資制度 確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平確定企業(yè)的工

19、資結(jié)構(gòu)以及工資水平 薪資報酬總額的分配薪資報酬總額的分配 薪資報酬信息是否應(yīng)當(dāng)保密薪資報酬信息是否應(yīng)當(dāng)保密2、薪資政策為建立基本工資體系提供了導(dǎo)向。、薪資政策為建立基本工資體系提供了導(dǎo)向。（1）可以吸引職稱員工最低薪資水平）可以吸引職稱員工最低薪資水平（2）可以使在職者安心為組織服務(wù)的薪資水平）可以使在職者安心為組織服務(wù)的薪資水平（3）組織是否可以通過基本薪資區(qū)分出資深員工和）組織是否可以通過基本薪資區(qū)分出資深員工和績效卓越的員工?？冃ё吭降膯T工。（4）是否有必要給予從事相同或相似工種的員工以）是否有必要給予從事相同或相似工種的員工以不同的薪資水平。不同的薪資水平。（5）以什么為標(biāo)準(zhǔn)去安排知識

20、水平和技術(shù)水平要求）以什么為標(biāo)準(zhǔn)去安排知識水平和技術(shù)水平要求不同、責(zé)任與義務(wù)相異的崗位的薪資水平。不同、責(zé)任與義務(wù)相異的崗位的薪資水平。（6）組織是否希望在基本薪資安排中，對工作條件）組織是否希望在基本薪資安排中，對工作條件艱苦或危險的崗位區(qū)別對待。艱苦或危險的崗位區(qū)別對待。（7）不同價值的崗位基本薪資的提升是否可以不同）不同價值的崗位基本薪資的提升是否可以不同（8）員工是否有足夠的機(jī)會晉升。如果有，那么基）員工是否有足夠的機(jī)會晉升。如果有，那么基本薪資的增加與職位升遷的關(guān)系又是怎樣的。本薪資的增加與職位升遷的關(guān)系又是怎樣的。（9）政策規(guī)則是否允許員工的工資水平不受上限與）政策規(guī)則是否允許員工

21、的工資水平不受上限與下限的限制。如果允許，那么理由是什么下限的限制。如果允許，那么理由是什么（10）薪資結(jié)構(gòu)如何配合全局調(diào)整、生活費(fèi)用的變化）薪資結(jié)構(gòu)如何配合全局調(diào)整、生活費(fèi)用的變化以及其他與員工的保障、責(zé)任變化無關(guān)的調(diào)整變動。以及其他與員工的保障、責(zé)任變化無關(guān)的調(diào)整變動?；竟べY結(jié)構(gòu)及員工比較工資的感受結(jié)果基本工資結(jié)構(gòu)及員工比較工資的感受結(jié)果基本工基本工資體系資體系管理工管理工具具員工工資比員工工資比較的層次較的層次公平性感受所產(chǎn)生的后果公平性感受所產(chǎn)生的后果工資水工資水平平市場薪市場薪資調(diào)查資調(diào)查外部公平性外部公平性員工向外流動（高質(zhì)量員工的吸引和保員工向外流動（高質(zhì)量員工的吸引和保持問題

22、）勞動力成本、員工的態(tài)度持問題）勞動力成本、員工的態(tài)度工資結(jié)工資結(jié)構(gòu)構(gòu)工作評工作評價價內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性員工的內(nèi)部流動（晉升、調(diào)配、工作輪員工的內(nèi)部流動（晉升、調(diào)配、工作輪換）；員工間的合作；員工的態(tài)度換）；員工間的合作；員工的態(tài)度薪資政策薪資政策工資水平工資水平薪資調(diào)查薪資調(diào)查工作評價工作評價工資等級與支付范圍工資等級與支付范圍內(nèi)的工資曲線繪制內(nèi)的工資曲線繪制基本工資結(jié)基本工資結(jié)構(gòu)構(gòu)薪資政策薪資政策薪資政策薪資政策薪資政策薪資政策基本工資體系設(shè)計流程圖基本工資體系設(shè)計流程圖員工工資水平的制定員工工資水平的制定確定的收集的信息確定的收集的信息二、基本工資體系的構(gòu)建二、基本工資體系的構(gòu)建選擇基

23、準(zhǔn)工作選擇基準(zhǔn)工作 選擇被調(diào)查的公司選擇被調(diào)查的公司 處理多次薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)處理多次薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)市場工資水平數(shù)據(jù)的使用市場工資水平數(shù)據(jù)的使用n某企業(yè)原來是幫助沃爾瑪在我國內(nèi)地進(jìn)行采購。但是，沃爾瑪2002年進(jìn)入中國市場并自己成立了一個采購中心，當(dāng)時就直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標(biāo)準(zhǔn)，但是從薪酬政策來看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的部門經(jīng)理真的是無法抵抗這么高薪酬的誘惑力。n其實這家公司的部門經(jīng)理在半年之前就已經(jīng)向人力資源經(jīng)理反映了此情況，要求他注意可能產(chǎn)生的人才流失風(fēng)暴。但可能由于在搜集的資料中一些訊息不是很有說服力，市場調(diào)查得到的消息準(zhǔn)確性不高，故而沒有引

24、起足夠的重視。員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作評價工作評價、確定報酬要素；確定報酬要素；、根據(jù)這些報酬要、根據(jù)這些報酬要素對工作的不同重要素對工作的不同重要程度，確定各種報酬程度，確定各種報酬要素的權(quán)重分配方案。要素的權(quán)重分配方案。 （二）員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計主要工作主要工作評價方法評價方法員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作評價工作評價、排序法排序法、工作歸類法、工作歸類法、要點(diǎn)計點(diǎn)法、要點(diǎn)計點(diǎn)法、要素比較法、要素比較法 （二）員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計主要工作主要工作評價方法評價方法基本工資結(jié)構(gòu)的確定基本工資結(jié)構(gòu)的確定薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查、確定

25、每個工資等級中的平、確定每個工資等級中的平均工資均工資、做工資曲線、做工資曲線3、確定職位的工資水平、確定職位的工資水平（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計繪制工資曲線繪制工資曲線劃分工資等級劃分工資等級設(shè)計工資率系列設(shè)計工資率系列激勵性薪資的作用激勵性薪資的作用1、激勵性薪資關(guān)注員工在特定績效目標(biāo)上的努力，它為培、激勵性薪資關(guān)注員工在特定績效目標(biāo)上的努力，它為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵2、激勵性薪資的支付是與結(jié)果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，、激勵性薪資的支付是與結(jié)果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，而基本工資是與產(chǎn)出無關(guān)的固定成本而基本工資是與產(chǎn)

26、出無關(guān)的固定成本 3、激勵性薪資與工作績效直接相關(guān)。、激勵性薪資與工作績效直接相關(guān)。4、當(dāng)個人報酬基于團(tuán)隊共同努力的成果時，激勵性薪資鼓、當(dāng)個人報酬基于團(tuán)隊共同努力的成果時，激勵性薪資鼓勵團(tuán)隊工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作勵團(tuán)隊工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作。5、激勵性薪資是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配成果、激勵性薪資是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配成果的一種方式的一種方式 激勵性薪資方案成功實施的要激勵性薪資方案成功實施的要求求1、制定激勵性薪資應(yīng)當(dāng)滿足員工的要求制定激勵性薪資應(yīng)當(dāng)滿足員工的要求2、管理層應(yīng)對激勵性薪資的制定、管理給予足、管理層應(yīng)對激勵性薪資的制定、管理給予足夠的重視夠的重視 3、創(chuàng)造良好

27、的企業(yè)文化氛圍、創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍設(shè)定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)1、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)一定要為員工所接受、認(rèn)可績效衡量標(biāo)準(zhǔn)一定要為員工所接受、認(rèn)可 2、績效測量手段要客觀、可靠和公正、績效測量手段要客觀、可靠和公正 3、對績效欠佳者的處理辦法、對績效欠佳者的處理辦法4、對績效優(yōu)秀者的處理辦法、對績效優(yōu)秀者的處理辦法激勵性薪資系統(tǒng)管理要點(diǎn)激勵性薪資系統(tǒng)管理要點(diǎn)1、 建立和管理激勵計劃的起點(diǎn)是預(yù)算建立和管理激勵計劃的起點(diǎn)是預(yù)算 2、 企業(yè)在激勵員工的手段上既采用貨幣獎勵的企業(yè)在激勵員工的手段上既采用貨幣獎勵的方式，也采用實物獎勵的方式方式，也采用實物獎勵的方式3、注意到員工薪酬激勵作用的的限度、注

28、意到員工薪酬激勵作用的的限度員工個人激勵性薪資方案員工個人激勵性薪資方案計事員工計事員工、計事績效制計事績效制、即時獎金、即時獎金專業(yè)人員專業(yè)人員銷售人員銷售人員中高層管理人員中高層管理人員員工個人激勵性薪資方案員工個人激勵性薪資方案計事員工計事員工、績效工資制績效工資制、職業(yè)曲線、職業(yè)曲線專業(yè)人員專業(yè)人員銷售人員銷售人員中高層管理人員中高層管理人員員工個人激勵性薪資方案員工個人激勵性薪資方案計事員工計事員工、銷售人員的績效標(biāo)準(zhǔn)銷售人員的績效標(biāo)準(zhǔn)、直接薪資制、直接薪資制、傭金績效制、傭金績效制專業(yè)人員專業(yè)人員銷售人員銷售人員中高層管理人員中高層管理人員員工個人激勵性薪資方案員工個人激勵性薪資方

29、案計事員工計事員工、短期激勵性薪資、短期激勵性薪資、長期激勵性薪資、長期激勵性薪資專業(yè)人員專業(yè)人員銷售人員銷售人員中高層管理人員中高層管理人員案例案例微軟的股票期權(quán)激勵微軟的股票期權(quán)激勵 股票期權(quán)不是微軟的發(fā)明，但是能將股票期權(quán)的作用發(fā)揮股票期權(quán)不是微軟的發(fā)明，但是能將股票期權(quán)的作用發(fā)揮得如此淋漓盡致，并進(jìn)而成為硅谷乃至全球高科技的得如此淋漓盡致，并進(jìn)而成為硅谷乃至全球高科技的“行行規(guī)規(guī)”，微軟在其中可謂功不可沒。，微軟在其中可謂功不可沒。緣起緣起 1975年微軟成立之初，比爾年微軟成立之初，比爾蓋茨和保羅蓋茨和保羅艾倫有一個非正艾倫有一個非正式協(xié)議，即公司的股權(quán)在兩人之間按式協(xié)議，即公司的股

30、權(quán)在兩人之間按60%，40%的比例的比例劃分，后來雙方正式簽訂了一個協(xié)議，蓋茨擁有其中劃分，后來雙方正式簽訂了一個協(xié)議，蓋茨擁有其中64%的股份的股份 保羅擁有其余的保羅擁有其余的36 %的股份。的股份。 1981年微軟改合伙制為公司制，其時，公司的全部股權(quán)年微軟改合伙制為公司制，其時，公司的全部股權(quán)掌握在蓋茨及其幾個親密的人手中。這當(dāng)然引起了公司其他掌握在蓋茨及其幾個親密的人手中。這當(dāng)然引起了公司其他成員的不滿。成員的不滿。1982年，公司進(jìn)行了股權(quán)改造，規(guī)定員工能年，公司進(jìn)行了股權(quán)改造，規(guī)定員工能在四年內(nèi)以在四年內(nèi)以95美分的價格分期購買公司股票美分的價格分期購買公司股票2500股。與股。

31、與此同時，公司取消了所有的加班工資。這就是微軟股權(quán)激勵此同時，公司取消了所有的加班工資。這就是微軟股權(quán)激勵的雛形。的雛形。 事實上，如果某位員工將這事實上，如果某位員工將這2500股份一直保持到股份一直保持到1992年，則其股票收入將高達(dá)年，則其股票收入將高達(dá)400萬美元！萬美元！2發(fā)展發(fā)展隨著隨著1986年公司的正式上市，股權(quán)激勵在微軟越來越普年公司的正式上市，股權(quán)激勵在微軟越來越普及。從這一年起，微軟開始在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行股票及。從這一年起，微軟開始在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行股票期權(quán)。在隨后的實踐中，微軟逐步形成了以激勵型股票期權(quán)期權(quán)。在隨后的實踐中，微軟逐步形成了以激勵型股票期權(quán)（l

32、ncentive stock option）為核心，包括非法定股票）為核心，包括非法定股票期權(quán)期權(quán)(nonqualified stock option),股票獎勵股票獎勵(stock option)和股票增值權(quán)和股票增值權(quán)(stock appreciation right)等在內(nèi)的股權(quán)激勵體系。等在內(nèi)的股權(quán)激勵體系。 以股票期權(quán)為例，微軟在全球是第一家用股票期權(quán)來獎勵以股票期權(quán)為例，微軟在全球是第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)。在招聘員工的時候，微軟會根據(jù)員工的能普通員工的企業(yè)。在招聘員工的時候，微軟會根據(jù)員工的能力力,職位等因素同員工簽訂一個包括有認(rèn)購數(shù)量職位等因素同員工簽訂一個包括有認(rèn)

33、購數(shù)量,行權(quán)規(guī)則等行權(quán)規(guī)則等規(guī)定在內(nèi)的雇傭協(xié)議規(guī)定在內(nèi)的雇傭協(xié)議.在工作在工作18個月后個月后,員工可以獲得認(rèn)股員工可以獲得認(rèn)股權(quán)中權(quán)中25%的股票，此后每的股票，此后每6個月可以獲得其中個月可以獲得其中12.5%的的股票，股票，10年內(nèi)兌現(xiàn)完全部認(rèn)股權(quán)。除此之外，配合公司的年內(nèi)兌現(xiàn)完全部認(rèn)股權(quán)。除此之外，配合公司的半年一次的考核，微軟還會根據(jù)員工的考核結(jié)果半年一次的考核，微軟還會根據(jù)員工的考核結(jié)果,職位職位,貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)以及公司的銷售收入和利潤等情況，授予員工認(rèn)購權(quán)。以及公司的銷售收入和利潤等情況，授予員工認(rèn)購權(quán)。以團(tuán)隊為單位激勵性薪資方以團(tuán)隊為單位激勵性薪資方案案團(tuán)隊激勵性薪資的定義團(tuán)隊激勵性

34、薪資的定義 團(tuán)隊激勵性薪資是指在達(dá)團(tuán)隊激勵性薪資是指在達(dá)到或超過生產(chǎn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時，到或超過生產(chǎn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時，所有的成員都會得到額外的獎所有的成員都會得到額外的獎勵性報酬勵性報酬建立步驟建立步驟優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)以團(tuán)隊為單位激勵性薪資方以團(tuán)隊為單位激勵性薪資方案案團(tuán)隊激勵性薪資的定義團(tuán)隊激勵性薪資的定義第一步，設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)作為激勵性報第一步，設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)作為激勵性報酬的基礎(chǔ)。酬的基礎(chǔ)。第二步，決定激勵性薪資的數(shù)額。第二步，決定激勵性薪資的數(shù)額。 第三步，確定激勵性薪資支付方式，第三步，確定激勵性薪資支付方式，并向員工解釋清楚。并向員工解釋清楚。 建立步驟建立步驟優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)以團(tuán)隊為單位激勵性薪資方以團(tuán)

35、隊為單位激勵性薪資方案案團(tuán)隊激勵性薪資的定義團(tuán)隊激勵性薪資的定義優(yōu)點(diǎn)：、有利于支持團(tuán)隊的協(xié)同工作計劃和優(yōu)點(diǎn)：、有利于支持團(tuán)隊的協(xié)同工作計劃和問題的解決，促進(jìn)良好的團(tuán)隊文化的建設(shè)；問題的解決，促進(jìn)良好的團(tuán)隊文化的建設(shè)；、團(tuán)隊激勵性薪資可以減少員工間的妒忌，、團(tuán)隊激勵性薪資可以減少員工間的妒忌，員工工人的貢獻(xiàn)依靠團(tuán)隊成員間的合作；員工工人的貢獻(xiàn)依靠團(tuán)隊成員間的合作；、團(tuán)隊激勵可以通過激勵員工擴(kuò)大貢獻(xiàn)的范、團(tuán)隊激勵可以通過激勵員工擴(kuò)大貢獻(xiàn)的范圍；圍；、團(tuán)隊激勵鼓勵交叉培訓(xùn)，有助于員工獲得、團(tuán)隊激勵鼓勵交叉培訓(xùn)，有助于員工獲得更多的工作能力。更多的工作能力。 建立步驟建立步驟優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)以團(tuán)隊為單位激勵性薪資方以團(tuán)隊為單位激勵性薪資方案案團(tuán)隊激勵性薪資的定義團(tuán)隊激勵性薪資的定義缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：、成員個人可能會過高估計自己的努力對于、成員個人可能會過高估計自己的努力對于團(tuán)