淺析優(yōu)化施工企業(yè)工程項目成本管理

1、淺析優(yōu)化施工企業(yè)工程項目成本管理 1、施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題 1.1成本管理意識不強 目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。 1.2成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化。成本核算不科學(xué) 成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不精確;項目該完成多少、節(jié)省多少、增收多少，心中很多;項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本掌握，所以最終項目完工后成本也就沒有有效掌握，有時甚至到結(jié)算時才知道

2、項目虧損。 1.3人員素養(yǎng)不高。管理手段落后 目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論學(xué)問水平不高;而另外一些具有理論學(xué)問水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論學(xué)問、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能準(zhǔn)時汲取應(yīng)用;有的在學(xué)習(xí)先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳;有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“攬”輕

3、“管”，以“包”代“管”，在一定程度上阻礙了工程項目成本管理工作的有效推進。 1.4責(zé)任意識不強、材料管理不嚴(yán)、鋪張現(xiàn)象嚴(yán)重 有些公司項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工心情。加上現(xiàn)場人員流淌較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，鋪張嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊鋪張嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過

4、量消耗，機械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛惜，有時借出有手續(xù)，返還無驗收;或下料計算不精確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生;材料型號不對，造成閑置鋪張，材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。 1.5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程 成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)估、計劃制訂、過程掌握、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運 行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的狀況幾

5、乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互協(xié)作，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。 1.6成本管理沒有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一 有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工心情。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效掌握成本，厲行節(jié)省，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務(wù)，本該嘉獎，卻因嘉獎機制不健全，獎罰方法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為

6、項目創(chuàng)利者的積極性。 2、優(yōu)化項目成本的對策 2.1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制 項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本掌握、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必需轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正熟悉到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化

7、企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分別，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。2.2優(yōu)化成本核算制度.建立科學(xué)的成本評價體系 詳細做到：健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際狀況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。全過程掌握。

8、強化過程掌握就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人掌握、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有掌握、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。 成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價體系： 建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)省成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)省成本，節(jié)約工程數(shù)量節(jié)省成

9、本，縮短施工工期節(jié)省成本等指標(biāo)逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。 2.3優(yōu)化項目資源配置 項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的凹凸。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿意施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成鋪張。 一是根據(jù)高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責(zé)任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施 工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標(biāo)方式選用.必需具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要相宜。開工前必需針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安

10、全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置相宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順當(dāng)開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡;確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。 2.4加強材料集中掌握 加強材料管理是項目成本掌握的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，掌握工程成本，材料成本尤其重要

11、。項目所需主要材料設(shè)備，采取以下選購方式： 一是主要材料采取集中選購，由成本管理部門會同項目部編制選購計劃和施工預(yù)算報材料部門，由材料部門依選購計劃和資金狀況選購材料，強化材料計劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備選購采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，削減多余費用。三是輔助材料可由項目部自行選購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)掌握。物資部門必需依據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量掌握臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。 2.5加強工程施工數(shù)量掌握 一是建立工程量總工負責(zé)制。項目總工程師詳細對確認(rèn)工程量、

12、分包工程量、工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量選購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必需到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)準(zhǔn)時與業(yè)主聯(lián)系，提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測狀況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù);分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后準(zhǔn)時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必需嚴(yán)格掌握在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊伍，必需實行勞務(wù)招標(biāo)，根據(jù)實際完成的工作量計價，嚴(yán)格按合同規(guī)定的單價進行結(jié)算。 2.6提高項目經(jīng)營班子的整體素養(yǎng)。嚴(yán)格執(zhí)行考核獎懲制度 以項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)營班子，素養(yǎng)凹凸是項目經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵，假如這層人素養(yǎng)低，將直接反映整個項目的管