精益工具的本意

1、精益工具的本意 在豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場，我們會(huì)很簡單地看到包含“5s”看板在內(nèi)的一套精益工具。但只有深入地了解這些工具背后的原則，才能體會(huì)到，“消退一切可能的鋪張”的精益理念，如何滲透到企業(yè)日常工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴之中。要盡量剔除看板走進(jìn)一汽豐田x市第二汽車制造廠的總裝車間，第一印象就是干凈、有條理，各類區(qū)域劃分清楚，物料堆放量很小。門邊的配貨區(qū)整齊地碼放著裝滿零部件的物料筐，每個(gè)物料筐上都有一個(gè)用透明膠帶粘貼著一張裝在小小的透明塑料袋中的紙卡片。每個(gè)筐里工件的種類和數(shù)量都和那個(gè)紙卡片相對應(yīng)，同類的被碼放在一起。旁邊有好幾個(gè)工人在勞碌，將物料筐移到推車上，裝滿一輛車后整裝待發(fā)。那些裝在袋子里的紙卡片就是豐

2、田生產(chǎn)線上最典型的一種“看板”。 這種看板上標(biāo)明白供應(yīng)商的名稱，生產(chǎn)廠的收貨部門，使用該工件的場所，零件的編號(hào)、名稱及數(shù)量?？窗迳线€有條形碼以便實(shí)施自動(dòng)化分揀。 每一個(gè)或一箱工件在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中傳遞時(shí)都帶著各自的看板。從配貨區(qū)被運(yùn)到生產(chǎn)線上的物料筐都放在緊挨著生產(chǎn)線的補(bǔ)料區(qū)。當(dāng)一個(gè)筐里的第一個(gè)工件被生產(chǎn)線上的工人取走時(shí)，看板就從物料筐上被摘下，并放入手邊的看板信箱里，表示需要從配貨區(qū)再補(bǔ)一筐該工件。沒有被啟用的物料筐的看板則不會(huì)被摘下來。工段的班長隔半個(gè)小時(shí)就將整個(gè)工段內(nèi)全部看板信箱里的看板收集起來，放到該工段的看板收集箱中。 配貨區(qū)的值班郵遞員每隔半個(gè)小時(shí)就會(huì)騎著自行車沿著生產(chǎn)線依次收走各個(gè)

3、收集箱中的看板，送回到配貨區(qū)的分揀處，自動(dòng)分揀機(jī)依照各個(gè)看板上的條形碼對看板進(jìn)行分揀，一個(gè)條形碼對應(yīng)一個(gè)供應(yīng)商。假如是提取看板，則在配貨區(qū)被粘貼在一箱新的零部件物料筐上；假如是生產(chǎn)指令看板，那么從供應(yīng)商那里來送貨的司機(jī)在卸完貨之后會(huì)到分揀室取走相應(yīng)的看板，帶回他們的工廠，供應(yīng)商依據(jù)收回的生產(chǎn)看板將新的零件交付給看板上標(biāo)明的工廠。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一種“推進(jìn)式”系統(tǒng)，只能依據(jù)預(yù)估進(jìn)行不均衡的生產(chǎn)。豐田的精益生產(chǎn)方式則是依靠且只依靠客戶的真實(shí)需求拉動(dòng)、運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)。其無鋪張的抱負(fù)狀態(tài)是形成一個(gè)不間斷的價(jià)值流，只在客戶需要的時(shí)候才供應(yīng)其所需數(shù)量的產(chǎn)品。 然而，現(xiàn)實(shí)狀況是，從原材料到交付最終產(chǎn)品給客戶

4、的過程中總是不可避免地存在一些中斷，因此必需在必要的環(huán)節(jié)保留一些必要的存貨，作緩沖用，以便能夠在還沒有用完之前就進(jìn)行補(bǔ)貨，只要是依據(jù)使用狀況確定的緩沖就是精益的拉式制度。由于工廠可能占地相當(dāng)大，工件的供應(yīng)者相距可能甚遠(yuǎn)，為了設(shè)法讓組裝線開頭使用某個(gè)工件、需要再補(bǔ)貨時(shí)能夠發(fā)出信號(hào)給相關(guān)人員，豐田當(dāng)年才引入了看板的概念。 其實(shí)，看板泛指能夠發(fā)出信號(hào)的各類標(biāo)示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等。在豐田，使用各種看板的全部操作被視為看板制度，用以管理并確保在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度下材料的遞送和生產(chǎn)。 據(jù)說，在豐田的每個(gè)大裝配車間都有兩個(gè)以上的看板站，每個(gè)看板站在每一輪班上需要傳遞的看板數(shù)目大約10000個(gè)。而

5、且利用看板傳遞需求信息，可以將需求的放大率掌握在最小范圍內(nèi)，最大限度地保證了需求的傳遞精確性。 “看板制度是在無法實(shí)現(xiàn)真正的零庫存不間斷生產(chǎn)的狀況下，不得已采取的一種在必要的地方建立緩沖存貨的有組織的制度?！本婀芾韺＜医芨ダ锶R克曾這樣提示道，“真正的挑戰(zhàn)在于必需建立起一個(gè)懂得查找方法，削減使用看板制度，以降低存貨，且最終解除緩沖庫存的學(xué)習(xí)型企業(yè)?！睓C(jī)器只是人力的連續(xù)在我們所參觀的總裝車間發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線上，我們發(fā)覺在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子從生產(chǎn)線的一頭貫穿到另一頭。這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個(gè)警報(bào)燈，每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí)，那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷

6、閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)出嘹亮的警報(bào)。 在豐田的生產(chǎn)線上，全部工人都有權(quán)利和義務(wù)在發(fā)覺任何自己無法決策的異常狀況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線。 警報(bào)就相當(dāng)于給整個(gè)生產(chǎn)線傳遞了一個(gè)懇求幫助的信號(hào)，懸掛在車間通道上方的電子信號(hào)顯示板就會(huì)明確地用信號(hào)燈指出有問題的工位編號(hào)。不久工長就會(huì)聽見趕來，供應(yīng)必要的幫助并對問題加以解決。而工人之所以能夠判明異常，是因?yàn)樨S田在自己的機(jī)器設(shè)備上設(shè)計(jì)了當(dāng)探測到異常狀況時(shí)可以自動(dòng)報(bào)警的自動(dòng)停止裝置，從而讓工人無須不停地盯著設(shè)備監(jiān)視，也能準(zhǔn)時(shí)察覺異常狀況的發(fā)生。 豐田有一個(gè)理念，堅(jiān)信機(jī)器只是人力的連續(xù)，所以人們應(yīng)當(dāng)致力于使機(jī)器更加適應(yīng)站在機(jī)器旁邊的操作者，而且全部的工人有責(zé)任和義務(wù)讓自己

7、和他們的設(shè)備確保不將次品傳遞到下一道工序。 這和國內(nèi)很多企業(yè)的做法形成了鮮亮的對比。 在很多標(biāo)榜“以人為本”的企業(yè)里，機(jī)器、設(shè)備是企業(yè)集體的財(cái)產(chǎn)，當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器的真正使用者，生產(chǎn)第一線的工人沒有權(quán)力擅自排解故障，必需遵守一定的程序，要向特地的修理部門報(bào)修，等待特地的維護(hù)人員來處理問題。 精益生產(chǎn)方式有兩大支柱，一個(gè)是just in time（即時(shí)生產(chǎn)），一個(gè)是jidoka（自 化）。許多人把jidoka理解為“自動(dòng)化”（automation）。實(shí)際上，日語“jidoka”包含“主動(dòng)”的意思，中間那個(gè)字“ ”比漢語的“動(dòng)”多了一個(gè)偏旁，表明白人的存在。豐田用這個(gè)詞是為了強(qiáng)調(diào)給機(jī)器以類似人

8、的智能這一概念。也就是說，只有建立在能夠發(fā)揮工人主動(dòng)性的即時(shí)生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)真正的精益化。 通常，人們都會(huì)想當(dāng)然地以為一旦工人拉響那根生產(chǎn)停止拉線，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)連忙停止下來。這就曲解了設(shè)置這個(gè)拉線的初衷當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)必需能夠有處理、解決的時(shí)間。假如拉線會(huì)立刻停止生產(chǎn)線，工人就會(huì)下意識(shí)地容忍一些微不足道的缺陷，而不愿擔(dān)當(dāng)停止生產(chǎn)線的責(zé)任。而假如拉線后生產(chǎn)線連續(xù)移動(dòng)，工人就會(huì)更情愿在出現(xiàn)無法拿定辦法的狀況時(shí)提示大家留意那些可能出現(xiàn)的問題，從而就能夠調(diào)動(dòng)起工人的積極性，實(shí)現(xiàn)更嚴(yán)格的質(zhì)量掌握。 所以，豐田為每個(gè)工序都清晰地標(biāo)明白固定位置線，在拉線后生產(chǎn)線連續(xù)保持移動(dòng)，直到抵達(dá)規(guī)定的位置，從而給工

9、人和工長供應(yīng)了解決問題的時(shí)間。只有在已經(jīng)抵達(dá)該工序的固定位置而依舊沒有解決問題時(shí)，生產(chǎn)線才會(huì)停止在固定位置上。并非為了干凈的干凈據(jù)說，20世紀(jì)七八十年月，去日本的豐田工廠參觀的美國人，第一反應(yīng)高度全都，全是感嘆車間的潔凈、干凈。有的甚至使用了這樣的話語：“哇，這個(gè)車間潔凈得你可以把掉在地板上的東西撿起來吃！” 這也是我們踏入總裝車間之后的感受。不過，對于豐田人而言，他們在這方面的重視和努力可并非只是為了維持工廠的潔凈干凈而已。 潔凈、干凈、有條理的生產(chǎn)現(xiàn)場，是實(shí)行“5s”方案的一個(gè)表征。這里的“5s”代表日文的seiri、seiton、seiso、seiketsu、shitsuke，分別表示整

10、理（整理分類，只留下需要的，去除不需要的）、條理（為每個(gè)工具、零部件規(guī)劃固定的擺放位置）、干凈（保持干凈）、標(biāo)準(zhǔn)化（制定規(guī)范，以完成前3個(gè)“s”）、維持（定期檢查以維持一個(gè)穩(wěn)定的工作場所）。 推行“5s”是支持無間斷流程與生產(chǎn)間 隔時(shí)間，讓損害品質(zhì)或者導(dǎo)致機(jī)器故障的異常狀況盡早出現(xiàn)的一種視覺管理工具。 “5s”方案的一項(xiàng)重要工作就是設(shè)置工具圖像告示牌。比如，當(dāng)某個(gè)工位的工人因?yàn)榘l(fā)覺異常而拉響生產(chǎn)停止拉線時(shí)，和生產(chǎn)停止拉線相連的懸掛在車間安全通道上方的電子顯示屏上對應(yīng)的工位就會(huì)變成紅色（見圖7）。 整個(gè)車間里處處可見各種體現(xiàn)“5s”的指示標(biāo)示，清楚的操作規(guī)范示意圖（圖8）、工人的健康檢查結(jié)果都張貼其間的告示板等（圖9）。假如對應(yīng)位置上缺少東西，就會(huì)馬上被發(fā)覺并糾正。其實(shí)，看板也是這種視覺管理制度的一個(gè)典型范例，最終都是為了讓一切問題和異常出現(xiàn)出來、無處可藏，以第一時(shí)間支援一線的工人，讓他們有最佳機(jī)會(huì)把工