采購談判過程中注意幾個誤區(qū)

1、采購談判過程中注意幾個誤區(qū) 誤區(qū)一、任意砍價 有的選購養(yǎng)成習慣了，一個新物料，面對供應商的首次報價，在不了解狀況的條件下，攔腰款價，或固定砍8折等的價格。 這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來談下。雖然個別的狀況下，供應商的報價，恰好可以打8折，但是這種事也不是許多。假設供應商的底價高于8折，那談判是很費精力的（比如供應商的底價是9折，你給出的最高接受價是8.5折，就會陷入僵局）。而假如供應商的底價其實可以打6折7折的話，你不是虧大了么？而且，一個長期合作的供應商，你每次都砍價8折，你可以想想，他面對你這種狀況，報價時會怎么做？他們以后可能每次新物料都提高一定比例來報價。比如說，一個物料，他們

2、的底價是8元，他們報價10元，你砍成8元。以后底價是8元的物料，他們報價就可能會按13元報價，你砍成8折，價格是10.4元，你還是吃虧了！ 當然，新物料，面對從來沒有合作過的供應商時，一開頭對價格沒有底時，可以按一定的折扣砍價試試，而且要找多家供應商按不同的折扣去摸索砍價，直到摸索出真實的價格出來。假如只找一家的話，砍了價你也有可能吃虧。砍價也不是砍得越多越好。因為，假設一個新物料的底價是8元，供應商報價是15元，但是你砍價隨便砍成2元，你猜供應商會怎么想？他就會知道你確定是對價格毫無了解，于是，他可能會忽悠你底價至少是13元。也就是說，不合適的砍價，有時會暴露你不了解市場價的軟肋，反而會吃更

3、多的虧。 面對長期合作的供應商，價格談判一定要基于對市場的了解來談。不要任憑砍價。比如，要找多家供應商報價對比，甚至找一些新供應商（未必一定要引進來）報價對比。我傾向于，長期合作的供應商要培育成誠信報價的習慣。為什么呢？因為那樣省了許多力氣，不用成天陷于討價還價的繁瑣事務中。特殊是對一個新物料，你對市場價沒有底，假如供應商報價不誠信，你即使和他談價格，還是有可能吃虧。 選購會說了，誰不期望供應商誠信報價？供應商都是期望價格越高越好，怎么可能給實價給你？當然，假如你老是隨便去砍供應商的價格，即使是講誠信的供應商，到了你這里也不能報實價給你，因為實價被你一砍，他們確定吃虧！ 我就曾經培育過一些報實

4、價的供應商。我對全部供應商都要求報實價。當然，大多供應商一開頭肯定不會這么老實，真的給你報實價。那么，我會怎么做？首先，對于一些元件，了解到市場實價后，要求幾家供應商一起報價，強調要報實價。幾家供應商報價出來了，假如有的供應商報價實在，那這個物料就由報價實在的那家供應商供貨。其他供應商當然會來談價，要我給我的接受價，我當然不會告知他。請想一下，我為什么不告知給一個接受價給他們？比如說，現(xiàn)在比較實在的那家供應商的價格是8元錢，我莫非不可以給7.5元的接受價給他們么？當然不行。有幾個原因。首先，你這樣做，對于報實價的供應商來說，是不公正的。這樣簡單造成惡意競爭。有人可能會說，惡意競爭就惡意競爭嘛，

5、反正是自己得到了最好的價格。其實，這是一種很短視的觀點。不要以為選購物料只有價格一個因素，選購方也是要講誠信的，假如你不講誠信，那么，一些優(yōu)秀的供應商就會丟失，最終還是自己吃虧。其次，假如那家供應商的運作成本高（或貨源成本高），你告知他7.5元他也做不到，這有什么意義呢？假如他們的底價是7元錢，你的接受價是7.5元，你還是沒得到實價。再則，即使他們底價恰好7.5元，你假如告知接受價給他，這樣，他們每次都不必報實價給你，因為假如你恰好接受了那個不實在的價格，他們賺的多，而即使沒有接受他們的價格，他們還可以摸索你的接受價?？傊?，對于不是報實價的供應商，那樣做很難得到實價。也就是說，為了培育報實價的

6、供應商，要在強調報實價的基礎上，一次到位，不要再給他們談價的機會。有的供應商一開頭不習慣這種報價方式，依舊不報實價。結果是，過了一段時間，發(fā)覺他們的訂單越來越少了。這時才醒悟過來，原來是價格不好。于是以后報價，他們就知道了，第一次報價就必需報實價（因為同一個物料一般我不會給第二次報價的機會，特別狀況下最多給2次機會）。對于報價都是很實在的供應商，我也不砍他們的價，但是告知他們，一定要連續(xù)保持報實價的習慣，否則可能接受不到訂單，也就是說假如有的物料報價比別人高，他們將得不到那些物料的訂單。對報實價的供應商，一定要告知業(yè)務員，要把我的風格告知他們的上司，甚至請他們的上司和我見面。否則他們的上司觀察

7、我都不砍他們的價，就會以為我不懂價格，以后報價變得虛高。同樣的，對于以前沒選購過的新物料，也是要求多家一起報實價。由于新物料的價格一般是沒那么了解，所以供應商報實價的意義就很大了。通過前面的培育，有的供應商養(yǎng)成了報實價的習慣，所以新物料也是能夠報實價了。曾經就有一個代理商，開頭報價就很實在（我是在了解多家報價的基礎上下的結論），所以這個供應商很快進來了，而且價格我沒怎么砍過，但是他們的選購量很大，業(yè)務員都說，很少有這么順當?shù)?。但是，他也明白，價格還是要報實價（每次報價我都讓幾家一起報）。因為有一些物料，由于報價比別人高（我從來只會告知供應商報價是高了還是底了，但是不會告知他高了多少或低了多少）

8、，所以他們一直沒做進來。直到快一年了，他才爭取到了更好的價格。有的物料是需要開發(fā)更好的供應商才能得到實價的。比如有的供應商，一開頭信誓旦旦地說他們的價格已經是實價了，但是價格明明比新開發(fā)的供應商高許多。對于一點一點地降價來摸索的供應商，我是不理他們的，我一般只給2次機會。幾個月過后，發(fā)覺沒訂單了，他們最終情愿報實在的價格了（因為新物料我還是會讓他們報價比較）。這時他們老物料的報價也比以前的價格好許多（就像跳水）了，甚至比別的供應商還好了。當然，對這種“反悔”的供應商，我不會立刻切換回來，因為假如是開發(fā)了新供應商，又切換供應商，我司是有管理成本的。我一般會延后一兩個月，綜合評估之后打算是否用回他

9、們（這時一般是按一定比例安排選購金額，不能因為他們報價低了就完全拋棄從前報實價的供應商）。而且，過一定時期，這些物料的全部供應商又要重新報價。依據報價和服務和質量，打算選購比例。（一開頭，我可能讓報實價的供應商獨家供貨，這樣對報價不實在的供應商才有震撼力。但是當大部分供應商都養(yǎng)成報實價的習慣時，就采取按比例安排選購的原則了）。 我的這種談判風格比較少見。開頭時有許多供應商不適應（或不買帳）。但是幾個月后，就顯示出這種風格的好處了，我們得到了許多很好的價格，而且今后大家價格談判方面扯皮扯來扯去的事少了，節(jié)約了大量的精力。 誤區(qū)二、價格砍得越低越好 假如在不同的供應商之間比較，價格越低，有可能同時

10、帶來質量和服務方面的問題?？赡苓@點大家都知道。但是，對于某個確定的供應商，是否價格砍得越低越好呢？未必。商業(yè)合作的基礎是雙贏，假如讓供應商虧本，那當然沒有沒有可持續(xù)發(fā)展的空間，不是長遠的目光。談價格主要是對供應商利潤的多少之爭，假如是暴利，當然要降價。利潤太少了，供應商不同意。關鍵是要有合適的價格。什么是合適的價格呢？對選購方來說，主是對比市場價，看供應商的價格是否合理。 一個公司的選購價格是否合理，與選購部的人員人品關系很大，與供應商選擇合理與否關系也很大。所以，假如公司的價格原來是偏高的，那么，砍價的空間就會比較大。 但是，假如選購價已經是較為合理了，還要利用選購方的強勢地位壓壓迫供應商降

11、價，而且壓得極低，那么，未必一定是好事。供應商有時為了生存，面對很不合理的降價要求，降得只有一點點微不足道的利潤了，可能還是要滿意客戶的降價需求。但是，隨之而來的是風險。首先，由于現(xiàn)在的利潤過低，廠家有可能在元件的原材料或工序上降低成本，于是導致元件質量下降。有不少選購說，我要求他們降價，前提是質量不能下降。當然，話是這么說，廠家也有可能是這樣承諾的。但是，一旦價格壓得他們幾乎無利可圖時，他們一定會設法降低成本的，其中就包括了巨大的質量風險，這是殘酷的真實的市場法則。假如是代理商或貿易商，他們還有可能鋌而走險，選購冒牌貨！其次，利潤過低，帶來服務水平的下降。當然，有時供應商不會直接告知你服務會

12、下降，但是事實上卻暗中降低了服務。舉個例子，假設選購突然有個元件要提前交貨，要求外地的一個供應商立刻送到，但是供應商說還在報關（或其他問題）之類的客觀因素，所以無法立刻交貨給你。事實上，有可能貨物已經到了，供應商假如是服務好的話，是可以按特快之類的方式寄給你們的，甚至親自送貨過來。但是由于價格壓得太低了，他們不愿額外花費成本。因此你干巴巴地等著他的貨報關，卻不知道他們沒有盡全力。 誤區(qū)三、成本分析的誤區(qū) 成本分析在大公司較為常用。一些中小企業(yè)不顧自身實際條件，也要求物料都搞成本分析。 成本分析是個工作量特別大的工作，要求獲取大量的數(shù)據，而且要求選購人員的學問面特別廣泛和專業(yè)。對中小企業(yè)來說，全

13、部物料都搞成本分析的話，那會是一個天文數(shù)字般的工作量，很不現(xiàn)實。 因此，只有對選購金額特別大的物料，特殊是獨家供貨或定制件或外協(xié)加工件之類的物料才有必要做成本分析。平凡物料，與其花大量的精力去搞成本分析，不如花精力去找更好的供應商，或多了解些市場價，或把精力放在其他更有價值的地方，比如多了解行業(yè)發(fā)展趨勢，推動削減使用定制件等地方。 而且，成本分析有時是無能為力的。舉一個簡潔的例子，比如說你走路走了一天了，都沒觀察有有人家，很渴，突然觀察前面最終有一家小店。那里有礦泉水，要賣5元錢一瓶。假如你做這個礦泉水成本分析，最多不過2元錢。莫非你就因此要求他降到2元錢以下？他不降你還不是要買？當然，假如有

14、下面這種狀況，你的策略又會轉變，比如說有人告知你，前面拐個彎，就幾分鐘，就有另一家小店，買礦泉水3元錢一瓶，你就會買3元錢一瓶的。 另外，成本分析的誤差也較大，即使誤差很小，成本分析出來的價格未必就是合理的價格。比如說，國有企業(yè)的運作成本高，他們的原材料由于腐敗的關系成本也高，所以價格分析出來，即使他們的利潤不高，但是他們的價格比起市場上的同類產品來說，價格可能是偏高許多了！ 價格的打算因素，首先是供求關系，其次打算于你對市場價格之類的信息的了解程度。一般狀況下，信息都是不對稱的，供應商比你了解價格，所謂賣的比買的精，所以，你最需要做的是，了解更多的市場信息。這樣比花費巨大精力去做價格分析效率

15、高多了。 誤區(qū)四、設立降價指標的誤區(qū) 我期望企業(yè)老板或高層要了解僵化的降價指標包含了一些弊病。 絕大多數(shù)企業(yè)，每年都下達一定的降價指標來考核選購部，或者選購部領導會下達一定的降價指標來考核選購工程師（或有談價任務的選購員）。達標了，有嘉獎，沒達標，沒嘉獎，甚至有懲罰。我認為這是很僵化有危害的做法。 硬性的降價指標，最大的危害是可能使選購不惜選購質量差的物料。雖然說一般公司有技術部和質量部對來料質量進行把關?？墒牵聦嵣?，工程師測試樣品，iqc來料檢驗，都不能試不出元件的牢靠性來。所以，選購選擇牢靠的供應商的特別關鍵。為了實現(xiàn)降價指標，選購更加不會重視質量，更會不斷地查找價格低但是質量的元件。這

16、些差的元件，即使給開發(fā)工程師做元件認證，也很難測出問題出來（除了有我這種對品牌和供應渠道把關很嚴，同時又不怕得罪選購的器件工程師來把關，嘿嘿）。所以，后果是，元件價格是降下來了，但是質量也下來了。元件的質量，出批次性的問題當然是大問題，這時大家可能會想起是選購的責任，可是選購可以說是iqc沒把好關。再說了，就是出了批次性問題，選購再找一個供應商唄，反正講額達到指標了，獎金領了，能耐其何？還有就是元件雖然沒有出批次性問題，但是失效率上升，這時，沒人會去追究選購的責任。每種元件失效率高一點點，加起來就不是一點點了。還有的元件，是要在市場上幾年后才暴露出批量問題的，惋惜這時當年的選購可能已經領獎金走

17、人了。 有的老板想通過設立降價指標來解決選購受賄問題。事實上這于事無補。由于降價指標是以公司的歷史選購價為對比依據的，假如公司起點價格就偏高，那么說，即使降了價還可能是高。比如說，一個市場價是1元的元件。開頭選購員和供應商勾結，選購價按3元來選購。即使降價20%，這個元件還是太貴。同時，對于新的元件，由于沒有歷史記錄，第一次時，他們就有可能更加拔高選購價格，比如1元錢的元件，按4元錢來選購！沒有設降價指標時選購可能還不會把價格拔高這么多，比如1元的按3元的來買，而有降價指標的話，他們只有提高起始選購價了，以便后續(xù)有更多的降價空間，這樣的話，只能是對公司有損害。而且，不要說選購有意受賄。像我自己，即使從來不貪，但是假如有降價指標在卡我，說實在話，首次選購的物料的價格談判時，我也會沒那么賣力的！ 哪種狀況下公司的物料是最有降價空間的呢？在原來選購私心很重的公司，供應商不好的公司，物料有很大的降價空間。但是，這個降價空間僅僅靠同樣這幫人，是降不下都少來的，即使降了，還是有許多水分，只有換了正直的選購（正直是最重要的素養(yǎng)），才能降到最實在的價格。 在從私心重的選購換成正直的選購時，物料的降價空間是最大的。隨著選購的正規(guī)化，供應商的正規(guī)化合理化，公司的降價空降將會越來越小。最終，價格達到業(yè)界合理水平常，價格的空間就不是取決于選購的能力了，反而是市場的原材料價格、市場產能等因素成為了主要