華為的經(jīng)營與資本運(yùn)作

1、華為的不凡經(jīng)營與運(yùn)作標(biāo)題華為的基本情況華為的基本情況標(biāo)題華為的經(jīng)營思想華為的經(jīng)營思想標(biāo)題華為的另類資本運(yùn)營華為的另類資本運(yùn)營標(biāo)題經(jīng)營思想與資本運(yùn)營經(jīng)營思想與資本運(yùn)營華為簡介 華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司 是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商 全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為的創(chuàng)立 1944年出生，祖籍江蘇，居七兄年出生，祖籍江蘇，居七兄妹之長，大學(xué)文化妹之長，大學(xué)文化（重慶建筑工程學(xué)（重慶建筑工程學(xué)院），畢業(yè)后參軍從事科技

2、研發(fā)院），畢業(yè)后參軍從事科技研發(fā) 1978年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè) 1982年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳后，在南油工作兩年，其后開過電圳后，在南油工作兩年，其后開過電子公司。子公司。 1988年以僅年以僅2.4萬元資金注冊深萬元資金注冊深圳華為技術(shù)有限公司圳華為技術(shù)有限公司任正非任正非 2011年任正非以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。在財(cái)富中文版第七次發(fā)布中，位居“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單之首。華為的成長與發(fā)展 土狼6名員工、2.4萬元注冊資金 獅子獅子2011年中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為名列第一。挺進(jìn)世界500強(qiáng)經(jīng)營思想任正

3、非的領(lǐng)導(dǎo) 在任正非的帶領(lǐng)下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有的員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂患意識和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。 我的父親母親 父母的不自私，那時的處境可以明鑒，那時十四五歲，是老大，其他的一個比一個小，而且不懂事，他們完全可以偷偷地多吃一口，他們誰也沒有這么做 臨走，父親說了幾句話：“記住知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流”。 我主持華為工作后，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業(yè)精神，獻(xiàn)身精神，有責(zé)任心，使命感的員工進(jìn)入干部隊(duì)伍，只對高級干部嚴(yán)格要求，這也是親歷親見了父母的思想改造的過

4、程，而形成了我寬容的品格 不斷學(xué)習(xí) 嚴(yán)于律己 富有責(zé)任感 為人謙虛，低調(diào) 家庭的貧困造就了他的錚錚鐵骨 華為的冬天 十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。失敗這一天是一定會到來,大家要準(zhǔn)備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規(guī)律。 任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。 在過去的八年里，華為的收入從152億元人民幣到125.6億美元，；而在國際市場上，從第三世界到發(fā)達(dá)國家市場，華為與世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商們同臺競技，眼望著可預(yù)見的大好形勢，華為CEO任正非卻又一次警告，冬天要來了。 華為的這種居安思危的文化使得華為一直在取得不錯成績的時候。戰(zhàn)

5、略思想 華為將毛澤東思想活學(xué)活用，視其為傳家寶中國革命成功的一條關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗(yàn)。 1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。 最初電信業(yè)在國內(nèi)大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數(shù)中國人被擋在市場之外。華為在進(jìn)入電信行業(yè)之初,便傾全力投入到程控交換機(jī)的開發(fā)上。而國際巨頭主要集中在城市市場,華為程控交換機(jī)等產(chǎn)品開發(fā)成功后,一開始選擇農(nóng)村“新市場

6、進(jìn)入”,走“農(nóng)村包圍城市”路線，沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。華為在農(nóng)村新市場成功后,開始進(jìn)入城市市場,由于技術(shù)性能逐漸接近國際巨頭,成本又低于國際巨頭,在城市市場華為能為電信運(yùn)營商提供更高的性價(jià)比,于是又成功扮演“低端進(jìn)入者”的角色,使其在中國城市市場上不斷收復(fù)失地。 一般的企業(yè)都提出營造民主環(huán)境而不講獨(dú)裁，華為卻提出“沒有獨(dú)裁就沒有民主” 一般企業(yè)做大后大多都會走向多元化，而華為堅(jiān)守“只做通信產(chǎn)品”的道路經(jīng)營機(jī)制價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配制度（知本主義實(shí)現(xiàn)制） 勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部價(jià)值； 公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價(jià)值評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)； 才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)

7、度與風(fēng)險(xiǎn)承諾是價(jià)值分配的依據(jù)；組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益是價(jià)值分配的對象； 機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇是價(jià)值分配的形式。人才戰(zhàn)略（不問出身、唯才是舉） 華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。目前，員工中高素質(zhì)人才占有比例很高，公司不僅建立在自由雇傭制基礎(chǔ)上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機(jī)制，在人才流動上，華為強(qiáng)調(diào)高中級干部強(qiáng)制輪換，對低級職員則提供自然流動。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。銷售鐵軍（用三流的技術(shù)賣出一流的市

8、場） 華為的營銷人員大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。 打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓(xùn)；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵?？萍碱I(lǐng)先 華為創(chuàng)業(yè)伊始，就以國際先進(jìn)水平為目標(biāo)，力求領(lǐng)先于世界。每年投入銷售額10的資金用于科研開發(fā)，裝備大量精良的開發(fā)設(shè)備和測試儀器，并與國內(nèi)外一些著名大學(xué)、研究開發(fā)機(jī)構(gòu)和重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系?？萍碱I(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠

9、提供CAC08-STP數(shù)字程控交換機(jī)設(shè)備的巨頭行列；在移動智能網(wǎng)、STP、移動關(guān)口局、GPRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成領(lǐng)先的優(yōu)勢。 靠著掌握越來越多的核心技術(shù)，華為在世界電信市場上已經(jīng)能與跨國公司比肩較量。 專利申請一直保持超過100的年增長率。2002年，華為的研發(fā)投入近30億元，僅用于專利申請的費(fèi)用就超過1000萬元。技術(shù)專利特別是核心技術(shù)專利會給企業(yè)和社會帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)文化（“狼性”與做實(shí)） 狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊 “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 超強(qiáng)的勞動強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無情的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰機(jī)制等另類資本運(yùn)作模式 孵化一條能賺錢

10、但是與主營業(yè)務(wù)關(guān)系較疏遠(yuǎn)的產(chǎn)品線合資或者獨(dú)立賣掉或上市” 分文不花”的合資模式，為華為戰(zhàn)略性侵入新市場時，分擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn) 2001年，華為首次以出售的手段（任正非將當(dāng)時很賺錢，但和華為核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不到的“安圣電器”賣給愛默生，兌現(xiàn)了7億美元），解決了國內(nèi)過冬取暖和主營業(yè)務(wù)大發(fā)展的錢糧問題。2003年，華為與美國3COM成立合資公司華為3Com，順利解決了華為重返歐美主流市場的大難題。而當(dāng)時，華為沒有掏一分錢現(xiàn)金，投入的僅是相關(guān)技術(shù)和銷售，還有不到1000人的團(tuán)隊(duì)。3年后，3COM開出8.82億美元的天價(jià)收購華為在華為3Com里的股份。也就是說華為團(tuán)隊(duì)，在完成華為3Com擺脫危機(jī)的歷史使命的同

11、時，在3年的時間里，為華為掙了68億人民幣。在短短的3年時間內(nèi)，華為與西門子成立了鼎橋科技公司；與松下、NEC成立了上海宇夢通信科技公司，與賽門鐵克成立“華賽”，與海底光纜工程系統(tǒng)公司成立“華海通”。早在2004年開始，華為制定了先分拆后上市的思路。華為最終會將各個業(yè)務(wù)塊分開，分別引入戰(zhàn)略投資者，再實(shí)現(xiàn)分別上市。經(jīng)營思想與資本運(yùn)作 華為的技術(shù)、商業(yè)操作能力，能為這些跨國公司迅速地做大業(yè)務(wù)量，而使得這些公司的財(cái)務(wù)報(bào)表能滿足股東們的需求。 華為自1998年成立以來，每年的研發(fā)投入都保持在銷售額的10%左右。多年在技術(shù)上的持續(xù)積累，使得華為在2006年共擁有的專利為2575項(xiàng)。正因?yàn)槿A為在合資中具有獨(dú)特的技術(shù)吸引力，使得華為在合資過程中，擁有了很強(qiáng)的“話語權(quán)”。 華為在18年的發(fā)展過程中，積累了大量的人才，在一些還未明朗的趨勢性或前瞻性領(lǐng)域，養(yǎng)這么多的人才需要大規(guī)模的人力資源成本。而華為不是上市公司，無法從資本市場上去籌集資金，所以“以人才和技術(shù)換投資”成為華為的一條捷徑。 以華為的性格顯然采用并購方式去強(qiáng)勢整合“外