PDCA原理講解

1、VPDCA原理講解戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)，戴明循環(huán)研究起源于20世紀(jì)20年代，有統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計(jì)學(xué) 家沃特阿曼德休哈特(WalterA.Shewhart)在當(dāng)時(shí)引入了 計(jì)劃-執(zhí)行-檢查(Plan-Do-See )"的概念，戴明后將休哈特的 PDS循環(huán)進(jìn)一步發(fā)展成為：計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理(Plan-Do-Study-Act )。戴明循環(huán)是一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型， 它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟，即計(jì)劃(Plan )、執(zhí)行(Do )、檢查(Check/Study )、處理(Act)。戴明循環(huán)有時(shí)也被為稱戴明輪(DemingWheel)或持續(xù)

2、改進(jìn)螺 旋(ContinuousImprovementSpiral )。戴明循環(huán)與生產(chǎn)管理中的 改善”、即時(shí)生產(chǎn)”緊密相關(guān)。PDCA!環(huán)基本特點(diǎn)PDCA循環(huán)的特點(diǎn)有三個(gè):PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量 管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法,其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù) 資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。 各級質(zhì)量管理都有一個(gè) PDCA循環(huán)，形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整 體，如圖所示。The Deming (PDCA) C ycleQpfaystop引即Oew在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體 化。 每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地

3、周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這 意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高。 在PDCA循環(huán)中，A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵。PDCA!環(huán)管理思路標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃改善ACTPISN(SI HriiliHLFli )標(biāo)準(zhǔn)1學(xué)習(xí)CHECKCSIUDT)DO /訓(xùn)練分析、實(shí)施*PDCA gr【p （策劃）】：GB/T19001 :工作計(jì)劃、策劃（職責(zé)目標(biāo)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測 5W1H） ; GB/T28001 :包括三個(gè)方面 的策劃（危險(xiǎn)源識別、法律法規(guī)識別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂）【D （執(zhí)行）】:明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé)）資源保證（能力、意識，特

4、種作業(yè)人員上崗資格，GB/T28001 :安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）編寫文件（強(qiáng)調(diào)兩標(biāo)融貫）信息交流和溝通（對內(nèi)、對外）執(zhí)行：符合性痕跡管理GB/T28001 :運(yùn)行控制（重點(diǎn)消防安全、防盜搶（財(cái)產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全）應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng) （預(yù)案文件的演練和執(zhí)行）【C （檢查）、A （調(diào)整）】：檢查和持續(xù)改進(jìn)日常工作(質(zhì)量)檢查、安全檢查目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗(yàn)證安全管理績效的檢查法律法規(guī)符合性評價(jià)對不合格(品)的整改，(GB/T28001 )事故的調(diào)查和處理。PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的,所以又稱為 戴明環(huán)”。PDCA四個(gè)英文字母及其在PDCA

5、循環(huán)中所代表的含義如下：1、P (Plan)-計(jì)劃目標(biāo)，確定方針和目標(biāo)，確定活動計(jì)劃；2、D (Do )-執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中內(nèi)容的細(xì)節(jié)；3、C (Check)-檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；4、A (Action )-行動改進(jìn)，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。PDCAW環(huán)-管理體系PDCA循環(huán)-管理體系信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用領(lǐng)域不斷增長，應(yīng)用深度不斷加深。作者在企業(yè)信息化工作的過程中一直在思考如何才能保障企業(yè)信息化健康發(fā)展。企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，信息系統(tǒng)相當(dāng)于企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)

6、。信息化的發(fā)展必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。此外考慮到信息技術(shù)的實(shí)施和運(yùn)作有其內(nèi)在的規(guī)律，因此作者就產(chǎn)生了結(jié)合企業(yè)管理和IT管理構(gòu)建企業(yè)信息化管理體系的設(shè)想。本文是作者在工作實(shí)踐和閱讀了許多文獻(xiàn)后對企業(yè)信息化管理體系作出的初步探索。其主要思想就是利用反饋和優(yōu)化不斷加強(qiáng)企業(yè)信息化發(fā)展和運(yùn)作的效率和效果。質(zhì)量控制中利用PDCA循環(huán)較好地體現(xiàn)了反饋和優(yōu)化改善質(zhì)量的思想。在本文中也將PDCA的思想貫注在企業(yè)信息化管理體系中。在開始正文前，先簡單扼要地給出PDCA循環(huán)如圖1所示:r 1、企業(yè)信息化管理體系隨著企業(yè)對信息溝通速度和質(zhì)量要求的不斷提高，因此企業(yè)的信息化需要在良好的管理方法下進(jìn)

7、行運(yùn)作。 企業(yè)的IT管理分為三個(gè)層面：戰(zhàn)略管理層面；實(shí)施管理層面；運(yùn)維管理層面。戰(zhàn)略管理層面關(guān)注于IT如何服務(wù)于企業(yè)的中長期規(guī)劃和事業(yè)方針，如何保障企業(yè)健康發(fā)展，關(guān)注于如何提高企業(yè)的競爭力以及利用IT的手段改善企業(yè)流程。實(shí)施管理層面主要關(guān)注于對于規(guī)劃的IT項(xiàng)目如何進(jìn)行管理，保障軟件開發(fā) 項(xiàng)目、系統(tǒng)集成項(xiàng)目得以順利的實(shí)施。運(yùn)維管理層面主要關(guān)注于如何保障已有的IT系統(tǒng)穩(wěn)定、高效、安全地運(yùn)行，保障企業(yè)業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。在各管理層面的實(shí)施過程中也需要遵循PDCA的方法，不斷地進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)信息化大的PDCA循環(huán)圈需要IT決策和管理人員的共同參與， 評價(jià)系統(tǒng)實(shí)施的效果， 決定如何優(yōu)化規(guī) 劃、實(shí)施和運(yùn)維管理。

8、在企業(yè)信息化的實(shí)施管理和運(yùn)維管理的開展過程中需要不斷地進(jìn)行 PDCA,確保每 一個(gè)項(xiàng)目和每一個(gè)日常工作得以不斷地改進(jìn)。企業(yè)信息化管理在不同層面和時(shí)期需要具有不同的能力。在規(guī)劃中需要戰(zhàn)略規(guī)劃能力；IT專業(yè)技術(shù)能力（這里主要指對IT技術(shù)和發(fā)展方向以及IT應(yīng)用領(lǐng)域狀況有較為宏觀把握的能力）。在實(shí)施管理中需要具有較 強(qiáng)的溝通能力和企業(yè)管理方面的技能，當(dāng)然也離不開專業(yè)能力了。在運(yùn)維管理中需要企業(yè)管理能力，在這 里更加強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)能力去解決實(shí)際發(fā)生的各種問題。2、信息化管理體系內(nèi)容簡介，在該部分將對圖2描述的信息化管理體系的內(nèi)容做一個(gè)概要的介紹。2.1戰(zhàn)略管理IT規(guī)劃是企業(yè)信息化工作的起點(diǎn)，IT規(guī)劃必須服

9、從于企業(yè)的總體方針和戰(zhàn)略。因此企業(yè)IT規(guī)劃的一般過程可以描述如下：1、評估企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)2、評估公司業(yè)務(wù)流程框架并業(yè)務(wù)流程改善關(guān)鍵措施3、明確IT對于業(yè)務(wù)流程改善的關(guān)鍵支撐點(diǎn)4、 確定基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和改善業(yè)務(wù)流程的IT戰(zhàn)略目標(biāo)5、IT技術(shù)發(fā)展情況以及同類企業(yè) IT應(yīng)用情況調(diào)研6、確定IT未來發(fā)展的體系架構(gòu)（包括硬件平臺和軟件系統(tǒng)）和運(yùn)營管理模式7、評估企業(yè)IT系統(tǒng)和管理現(xiàn)狀8、對現(xiàn)狀和未來的體系架構(gòu)和管理模式進(jìn)行差異分析9、分析如何在 人力資源配備和軟硬件資源上如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)10、形成滿足未來需求的實(shí)施計(jì)劃2.2實(shí)施管理企業(yè)信息化的實(shí)施管理所包含的內(nèi)容有商業(yè)軟件實(shí)施、軟件開發(fā)、硬件部署

10、等方面的內(nèi)容。所有的實(shí)施內(nèi) 容一般情況都符合項(xiàng)目的定義。因此在實(shí)施管理中項(xiàng)目管理是重要的管理方法，具體的項(xiàng)目管理方法在 PMBOK中都有詳細(xì)的描述。圖 3給出了 PMBOK中描述的項(xiàng)目管理的知識體系架構(gòu)。無論軟件為主的項(xiàng)目 還是硬件和網(wǎng)絡(luò)為主的項(xiàng)目實(shí)施管理一般的管理過程都包含在圖3中。對于不同側(cè)重點(diǎn)的項(xiàng)目，管理方法上會有所差別。例如：軟件開發(fā)項(xiàng)目的管理和商業(yè)軟件實(shí)施上的項(xiàng)目管理側(cè)重點(diǎn)會有所不同。VFUCA循環(huán)2.3運(yùn)維管理運(yùn)維管理的重點(diǎn)是保障已經(jīng)實(shí)施的項(xiàng)目發(fā)揮其應(yīng)有的作用，保障各種系統(tǒng)能夠正常、穩(wěn)定和安全運(yùn)行。在 系統(tǒng)出現(xiàn)各種故障的情況下能夠盡快恢復(fù)系統(tǒng)到正常的工作狀態(tài)下。人力資源管理是運(yùn)維管

11、理的基礎(chǔ)，需 要確定需要什么樣的人，確定每個(gè)人在信息化運(yùn)維過程中的角色。企業(yè)信息化的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)作者將另外 進(jìn)行詳細(xì)討論，在這里從略。IT運(yùn)行和維護(hù)管理可以參考ITIL的管理標(biāo)準(zhǔn)，如圖4所示。作者在這里需要 強(qiáng)調(diào)的是各企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，確定如何分步實(shí)施，切不可盲目地追求完美，導(dǎo)致由于人們主觀上 的抵制而導(dǎo)致ITIL最佳實(shí)踐運(yùn)維管理流程的失敗。最后在這里需要提醒大家，隨著企業(yè)信息的不斷發(fā)展， 企業(yè)信息化的安全管理逐漸受到重視。關(guān)于如何進(jìn)行企業(yè)信息化的安全管理，可以參考BS7799 o2.4評估和IT業(yè)務(wù)監(jiān)察在企業(yè)信息化管理體系中重要的一環(huán)是評估和IT業(yè)務(wù)監(jiān)察。評估一般是在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行，業(yè)務(wù)

12、監(jiān)察可以是企業(yè)內(nèi)部的也可以是企業(yè)外部的。IT規(guī)劃管理可以考慮每季度評估一次，IT實(shí)施和運(yùn)維管理的評估可以每月一次。IT業(yè)務(wù)監(jiān)察頻率可以為每年一次，業(yè)務(wù)監(jiān)察最好由經(jīng)驗(yàn)豐富的外部機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，這樣可以防止企 業(yè)內(nèi)部熟視無睹”的現(xiàn)象發(fā)生。IT *- 一一 堰寺,】1點(diǎn)崛責(zé)舞L Ipncji潺環(huán)PDCA循環(huán)3PDC/W環(huán)-績效管理2008-8-01 15:31 來源：經(jīng)理人 作者：待查績效管理的軌道”-PDCA循環(huán)有句俗語，叫做 火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話常常用來比喻一個(gè) 團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)者的作用，即在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的，帶頭大哥”-領(lǐng)導(dǎo)者要英明能干，才能帶出好隊(duì)伍，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷走向成功。

13、這句話主要強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前 提除了要有動力強(qiáng)的車頭帶之外，還應(yīng)該有好的鐵軌作為支持，即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實(shí)，鋼軌要足夠 強(qiáng)壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊。我想，與帶頭大哥”-火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因?yàn)槿绻麤]有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強(qiáng)勁，也是無法施展的。由此，我就聯(lián)想到了讓我們犯思量的績效管理。那么績效管理的 帶頭大哥”是誰？它的軌道又在哪里？我想，也匕的戰(zhàn)略目標(biāo)可以擔(dān)當(dāng)績效管理帶頭大哥”的重任，這一點(diǎn)毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討的是績效管理的軌道”的問題，對此就不再祥述?；剡^

14、頭來，我們再來談績效管理的 軌道”這個(gè)話題，我以為，戴明的 PDCA循環(huán)就是績效管理的 軌道”。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為 戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P （Plan）-計(jì)劃，D （Do）-實(shí)施，C （Check）-檢查，A （Action ）-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以 肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循 環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng) 工作的合乎邏輯的工作程序，

15、對績效管理尤其適用。績效管理的 軌道”-PDCA循環(huán)在績效管理上，PDCA循環(huán)的應(yīng)用如圖1所示：績效管理PDCA循環(huán)圖下面就來具體地闡述一下 PDCA循環(huán)如何與績效管理更好地結(jié)合，成為績效管理的軌道”。（一）、制定績效計(jì)劃（P）績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表儀式”?？冃в?jì)劃是整個(gè)績效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計(jì)劃。在績效計(jì)劃 階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者

16、對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效 管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個(gè)清醒且 堅(jiān)持的認(rèn)識，否則，績效管理很難得到有效的實(shí)施。在績效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指 標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：1、正確解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃并將之分解到部門和相關(guān)員工；2、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書；3、 幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART®則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：具體的（S）”、可度量的（M）”、可實(shí)現(xiàn)

17、的（A）”、現(xiàn)實(shí)的（R）”、有截止期限的（T）績效計(jì)劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績效周期縮短到一個(gè)月制定一次， 則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：1、公司年度經(jīng)營計(jì)劃；2、員工職位說明書；3、員工前一績效周期的績

18、效考 核表。所使的用工具主要有：“SMART原則和員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化 的填表考核，它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件 柜和束之高閣的做法都是錯(cuò)誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及 時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。PDCA循環(huán)（二）績效溝通與輔導(dǎo)（D）關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極 的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提

19、供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針 對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的 培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種便利。fr 日告"孔IMAI* U 福伊科 IT Jt 1 hVI仲 宇，IMb這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績效計(jì)劃階段所制定的績效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績 效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的績效目標(biāo) 得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的 目標(biāo)做好準(zhǔn)備。在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn), 形成

20、員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進(jìn)行績效反饋的時(shí)候，員工會在某些得分比較低的項(xiàng)目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這 種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會而不是討價(jià)還價(jià)的交易市場”？這里就要提到績效考核的一個(gè)非常重要的原則，即沒有意外”原則。所謂 沒有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi) 容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并

21、做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為 了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績效 表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計(jì)劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)階段的主要工具是員工績效檔案管理卡， 主要記錄關(guān)鍵事件。（三）績效考核與反饋（C）在績效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)

22、鍵績效指標(biāo)，管理者對下屬的績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核?？冃Э己说囊罁?jù)就是績效計(jì)劃階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案?？冃Ч?理的過程并不是到績效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談，即績 效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認(rèn)識自己在這一績效周期中 所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)正確認(rèn)識還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項(xiàng)；并且，下屬也可以提出自己在 完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色 主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者

23、的角度，依據(jù)績效 溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：員工關(guān) 鍵績效指標(biāo)管理卡、員工業(yè)績檔案管理卡和績效反饋卡。（四）績效診斷與提高（A）績效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進(jìn)行診斷，通過這兩個(gè)方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā) 現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個(gè)企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據(jù)績效反

24、饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改 進(jìn)計(jì)劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進(jìn)。PDCA循環(huán)滿意調(diào)查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以及獎勵(lì)計(jì)劃等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要項(xiàng)目有：1、人們的工作是具體的，目標(biāo)是明確的；2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；4、人們明確自己是怎樣被考核的;5、人們的績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)模軠?zhǔn)確衡量我的績效；6、在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；7、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊

25、賞和認(rèn)可；10、公司的獎勵(lì)體系是公平的。圖34 PDCA循環(huán)上升卷摩圖】一摩有術(shù)乎2-帶響木平在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主要有績效管理滿意度調(diào)查 和員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。以上四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達(dá)到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因?yàn)槟阋坏┟摿怂?，你的績效管理就沒有了軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的 軌道”，你就無法保證它的運(yùn)行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管

26、理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好軌道”！PDCA1環(huán)與軟件研發(fā)管理四階段PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質(zhì)量 地邕專家戴明博士首先提出的，它是 也全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科 學(xué)程序。質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。ISO9001:2000標(biāo)準(zhǔn)指出，PDCA方法可適用于所有過程。其模式可簡述如下：P-策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程；D-實(shí)施：實(shí)施過程；C-檢查：根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報(bào)告結(jié)果；A-處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程業(yè)績。PDCA循環(huán)可通過

27、以下八個(gè)主要步驟實(shí)現(xiàn)：分析和評價(jià)現(xiàn)狀，以識別改進(jìn)的區(qū)域；確定改進(jìn)的目標(biāo)；尋找可能的解決辦法，以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；評價(jià)這些解決辦法并作出選擇：實(shí)施選定的解決辦法：測量、驗(yàn) 證、分析和評價(jià)實(shí)施的結(jié)果，以確定這些目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)：正式采納更改；必要時(shí)，對結(jié)果進(jìn)行評審，以確定進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會。PDCA是使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動或一組活動的一個(gè)過程，必須形成閉環(huán)管理，四個(gè)階段缺一不 可。在PDCA循環(huán)的四個(gè)階段中，每個(gè)階段都有自己小的PDCA循環(huán)。比如，ISO9001 : 2000標(biāo)準(zhǔn)的管理職責(zé)(5)和資源管理(6)是PDCA循環(huán)的P階段，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 是D階段，測量、分析(8)是C階段，改進(jìn)(8)是A 階段

28、。而”改進(jìn)”中的"糾正措施”則是該標(biāo)準(zhǔn)大的PDCA循環(huán)中A階段的小PDCA循環(huán)。這樣，大環(huán)套小環(huán)， 一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)(圖1)。圖4其環(huán)整小環(huán)囹2律翳改誰.前揮上升轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 若按照PDCA循環(huán)前進(jìn)，就能達(dá)到一個(gè)新的水平 ；在新的水平上再進(jìn)行 PDCA循環(huán)，便能達(dá)到一個(gè)更高的水 平(圖2)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟在質(zhì)量管理體系中，PDCA循環(huán)是一個(gè)動態(tài)的循環(huán)，它可以在組織的每一個(gè)過程中層開，也可以在整個(gè)過 程的系統(tǒng)中展開。它與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程及質(zhì)量管理體系其他過程的策劃、實(shí)施、控制和持續(xù)改進(jìn)有密切的關(guān) 系。在軟件開發(fā)生命周期模型中，我們的先輩參照建筑業(yè)的管理模式創(chuàng)建了軟件

29、業(yè)的PDCA循環(huán)，這就是需求分析-設(shè)計(jì)-實(shí)現(xiàn)-測試-發(fā)布的瀑布模型。我們很容易將瀑布模型與 PDCA循環(huán)進(jìn)行對應(yīng)。但這種模型只是對 PDCA循環(huán)的形而上的應(yīng)用，并沒有揭示軟件研發(fā)過程的特點(diǎn)。軟件研發(fā)是一種采用團(tuán)隊(duì)協(xié)作解決問題的過程，而不是任務(wù)完全分隔的方式，可以使開發(fā)更有效率并得到一個(gè)改良的產(chǎn)品。當(dāng)團(tuán)隊(duì)在解決問題的時(shí) 候他們參與四項(xiàng)活動：研究：確保他們完全理解問題；設(shè)計(jì)：開發(fā)一種方法以解決問題 ；實(shí)施：執(zhí)行設(shè)計(jì)；驗(yàn)證：確認(rèn)設(shè)計(jì)方案是否真正解決預(yù)定方案。把這些理解為活動而不是階段是重要的?；顒邮侵改阕鲆恍┦露_(dá)到某種結(jié)果；階段是指生命周期中標(biāo)志項(xiàng)目過程的步驟?；顒邮墙徊骈_展的，而不是線性的或是完

30、全依賴性的。這點(diǎn)很重要。受控的迭代模型，將軟件研發(fā)過程劃分為初始階段、細(xì)化階段、構(gòu)造階段及交付階段初始階段：對產(chǎn)品定義取得初步的理解并達(dá)成一致，即知道將要交付的是什么？細(xì)化階段：對產(chǎn)品的詳細(xì)設(shè)計(jì)取得初步理解并達(dá)成一致，即知道應(yīng)該如何去構(gòu)造。構(gòu)造階段：完成初始完成整的功能產(chǎn)品構(gòu)造。交付階段：交付滿足初始目標(biāo)的產(chǎn)品。itu 憂？wr wftPur 秩片eft 硬女 «I I* IJ F! . _ 二'" I f*' T EfBi 一_ ItI14 Eli 3>7盤-I UuJ -2*I'y.r.奪.+ 住而研究、設(shè)計(jì)、實(shí)施、驗(yàn)證則作為一系列的活動分

31、散在四個(gè)階段中，在軟件研發(fā)過程表現(xiàn)為用例分析、架 構(gòu)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、 測試等過程。PDCA在軟件研發(fā)的四個(gè)階段并非變得模糊，而是顯得更加細(xì)致。初始階段應(yīng)是對軟件研發(fā)進(jìn)行策劃的階 段，系統(tǒng)分析師通過用例分析、架構(gòu)設(shè)計(jì)、初始模型的建立，實(shí)現(xiàn)對軟件研發(fā)過程的計(jì)劃。而細(xì)化階段可 以既有初始階段PDCA小循環(huán)的具體實(shí)施，也有作為構(gòu)造階段PDCA小循環(huán)的計(jì)劃，其實(shí)現(xiàn)的過程包括對所進(jìn)行的戶級用例的細(xì)化與分解、架構(gòu)實(shí)現(xiàn)方案的進(jìn)一步確立、類及關(guān)系模型的建立，在構(gòu)造階段，則包 含了 D階段的編碼實(shí)現(xiàn)，也包含了 C階段的測試。而在交付階段，實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施執(zhí)行、實(shí)施過程檢查及 實(shí)施總結(jié)則直接表現(xiàn)為 PDCA循環(huán)

32、中的應(yīng)用。如果理解了分析、設(shè)計(jì)、編碼、測試、交付是作為活動而不 是階段我們對PDCA在軟件研發(fā)中的應(yīng)用就不難理解了。我相信，在軟件研發(fā)過程中，我們通過細(xì)致的PDCA循環(huán)，一定會使軟件質(zhì)量得到持不斷的提高。PDC誨效管理績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源 管理中占據(jù)核心地位,績效主要體現(xiàn)為效率”（努力用正確方法做事）和 效果”（做正確的事），具體講是 員工一段時(shí)期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時(shí)期完成的 情況以及企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)目標(biāo)管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績 效管理考核與組織績效管理兩大企業(yè)管理運(yùn)作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM） IS

33、O9000演變與發(fā)展的結(jié)果。績效管理實(shí)際上就是企業(yè)力求 打破現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標(biāo)的過程。通過企 業(yè)根據(jù)前期運(yùn)作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測，制定企業(yè)預(yù)期目標(biāo)（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績效活動，追蹤校驗(yàn)并定期匯總分析與綜合評估?？梢灾v是企業(yè)最高層表達(dá)企業(yè)文化、實(shí)施管理的重要途徑，向員工表達(dá)了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵(lì)什么行為，什么是企業(yè)對員工的 期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值，維持良好工作環(huán)境等。通過績效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎勵(lì)與發(fā) 展、診斷與協(xié)調(diào)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個(gè)人因素，有利于提高管理 者與全體

34、員工的綜合能力。通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。在整個(gè)的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵(lì)發(fā)表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企 業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個(gè)工作業(yè)績的生命共同體”、負(fù)有共同完成即訂工作目標(biāo)的責(zé)任、能最大限度調(diào)動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企 業(yè) 雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對外人力資源總體競爭優(yōu)勢。這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中利克特管理方法W”即集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績效的 組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營造

35、、員工個(gè)人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標(biāo)等。同時(shí)在企業(yè)員工績效管理中持續(xù)不間斷運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法”、腦力激蕩術(shù)”、期望與過程激勵(lì)”等強(qiáng)化手段以及正確使用目標(biāo)控制與糾正偏差措施尤為重要。總之，績效管理是一個(gè)過程與結(jié)果并重的動態(tài)管 理，但是，對員工的績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。企業(yè)績效管理經(jīng)過持續(xù) “PDC庶明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)是：1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；2、立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升； 3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團(tuán)隊(duì)；4、鼓勵(lì)并不斷激勵(lì)先進(jìn)， 健全優(yōu)秀員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃； 5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效;6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人 本管理相聯(lián)系的

36、循環(huán)系統(tǒng)。具體講，企業(yè)進(jìn)行員工績效管理與績效考核的目的在于：時(shí)刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標(biāo) 完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實(shí)施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價(jià)企業(yè)人力資 源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計(jì)劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地 評估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時(shí)，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳 細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵(lì)員工開展獎勵(lì)工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺 時(shí)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整選拔可用 人才

37、；同時(shí)，通過定期或不定期的員工考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工 與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃,有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作， 并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果?？梢哉J(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在制約企業(yè)績效發(fā)展與達(dá)成因素中，關(guān)鍵是：1、員工個(gè)人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運(yùn)行工作準(zhǔn)則 及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、 上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價(jià)值觀、

38、企業(yè)運(yùn)作方式等。個(gè)人因 素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制 工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進(jìn)行績效評價(jià)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題。在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計(jì)，在其它職能部門的共同參 與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCAf環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個(gè)環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點(diǎn)即為新循環(huán)的起點(diǎn)，螺旋上升。 在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與

39、企業(yè)績效管理系統(tǒng) 的建立與運(yùn)行，系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是員工績效目標(biāo)的提高和進(jìn)步、員工個(gè)人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考 核和算帳，通過運(yùn)行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標(biāo)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決 問題、不斷前進(jìn)，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCAf環(huán)流程圖如下：P階段：進(jìn)行靖效管理的準(zhǔn)畚、計(jì)劃及系統(tǒng)設(shè)計(jì)1>D階段：系統(tǒng)實(shí)施匯總整理及評估，提商域效楮施C階段：績效評價(jià)與控制 診斷糾正績效管理目標(biāo)與計(jì) 劃偏差各階段主要工作任務(wù)如下：P階段：進(jìn)行績效管理的準(zhǔn)備、計(jì)劃及系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、重新回顧公司經(jīng)營指導(dǎo)方針，經(jīng)營理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說明書；評估公司一

40、切與績效 管理有關(guān)的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀(jì)律管理規(guī)定等）的 合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對績效管理的認(rèn)識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工 作環(huán)境與狀況；并對有關(guān)問題做調(diào)查問卷，整理意見。2、設(shè)計(jì)系統(tǒng)循環(huán)各個(gè)細(xì)節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。3、統(tǒng)一認(rèn)識，必要時(shí)組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定 推行總控部門及具體實(shí)施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。4、分析過去，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標(biāo)管理卡。D階段：系統(tǒng)實(shí)施1、部門督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性

41、格、學(xué)歷、知識、經(jīng)驗(yàn)、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者 又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實(shí)施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進(jìn)度、糾正偏差、解決一切困難、并 保持必要的強(qiáng)化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標(biāo)完成關(guān)系、制約目標(biāo)達(dá)成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成 情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并 上報(bào)人力資源部；保證強(qiáng)化激勵(lì)的同時(shí)，針對優(yōu)劣員工以經(jīng)驗(yàn)分析研討會做好臨時(shí)短期培訓(xùn)工作，激勵(lì)先 進(jìn)、鞭策落后者。注重聆聽，以相互關(guān)心的態(tài)度開展績效溝通，解決執(zhí)行中的問題

42、，同樣以“pdca循環(huán)方式檢討，p：部門督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問題（必要時(shí)可提請人力資源部會同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方 法、解決的時(shí)間期限及標(biāo)準(zhǔn)；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：部門督導(dǎo)在具體時(shí)間就執(zhí)行中問題解決程度驗(yàn)證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗(yàn)，未解決的問題進(jìn)入新一期循環(huán)解決。具體 方法堅(jiān)持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結(jié)會、定期 書面報(bào)告等。建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達(dá)標(biāo)分析、潛力預(yù)測、未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工為完成 工作要求、員工對公司及個(gè)人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問題及措施等記錄在案，并有

43、考核期末整理成書面 材料，雙方簽字后報(bào)送人力資源部作為公司經(jīng)營決策會議參考。2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團(tuán)隊(duì)力量下，學(xué)習(xí)“ PDC眉效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識，并自覺運(yùn)用到工作中提高個(gè)人工作成效。P:確定個(gè)人績效目標(biāo)，并在實(shí)施中對出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計(jì)劃； D:實(shí)施績效目標(biāo)及糾正計(jì)劃；C:日常檢查，校驗(yàn)實(shí)施情況及糾正情況；A:總結(jié)，進(jìn)一步提出改善措施。PDCAW環(huán)，螺旋上升的管理模式PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質(zhì)量 管理專家戴明博士首先提出的,它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程 序。PDCA是英語單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Actio

44、n（處理）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是 按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序，是企業(yè)進(jìn)行全面質(zhì)量管理活動的全部過程，是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)并不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的的循環(huán)過程。全面質(zhì)量管理活動的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，整改和提高各項(xiàng)管理工作,都應(yīng)運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。企業(yè)管理中不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，如： 質(zhì)量提高到什么程度，實(shí)現(xiàn)怎樣的業(yè)績等等，這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且還包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取 的措施，計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通 過檢查找出問題和

45、原因，然后進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。具有以下三個(gè)特點(diǎn)： 企業(yè)的各級管理都有一個(gè) PDCA循環(huán)，形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī) 整體； 每個(gè)PDCA循環(huán)，并不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣螺旋式上升，每一循環(huán)都有新的目標(biāo) 和內(nèi)容，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，管理能力和水平有了新的提高； 在PDCA循環(huán)中的A （即：處理）是每一次循環(huán)的關(guān)鍵。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入 下一個(gè)循環(huán)，這樣就形成了階梯式上升

46、。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，因此也被稱為企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理的基本方法。PDCA循環(huán)應(yīng)用的8個(gè)步驟是：（1）分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。（2）分析質(zhì)量問題中各種影響因素。（3）分析影響質(zhì)量問題的主要原因。（4）針對主要原因，采取解決的措施一一為什么要制定這個(gè)措施？一一達(dá)到什么目標(biāo)？在何處執(zhí)行？ 由誰負(fù)責(zé)？ 什么時(shí)間完成？ 怎樣執(zhí)行？ （5）執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做。（6） 檢查，把執(zhí)行的結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比。（7）標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。（8）把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決?，F(xiàn)代企業(yè)管理者更關(guān)注 員工與企業(yè)績效業(yè)績

47、實(shí)現(xiàn)雙贏的考核提高方法,至始至終企業(yè)強(qiáng)調(diào)的都是對人的關(guān) 注、對管理經(jīng)營活動的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同 生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè) 團(tuán)隊(duì)精神，員工全體自覺參與企業(yè)經(jīng)營活動的管理，同時(shí)也為企業(yè)培養(yǎng)了員 工榮譽(yù)感、歸屬感。績效管理實(shí)際上就是企業(yè)力求 打破現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標(biāo)的過程?？冃Ч?理系統(tǒng)的“PDCAf環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個(gè)環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷 循環(huán)，一階段終點(diǎn)即為新循環(huán)的起點(diǎn)，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置， 而是被充分調(diào)動積極性， 參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是員工績效目標(biāo)的提高和進(jìn)步、員工個(gè)人及組織的共同發(fā)展，通過運(yùn)行績效的管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標(biāo)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問 題、分析原