譚雨生(零售業(yè)物流成本的控制分析)

1、高等教育自學(xué)考試畢業(yè)論文封面市地：濟(jì)南 2015年 8 月 3 日專 業(yè)物流管理姓名譚雨生聯(lián)系電考證號(hào)012613100310檔案號(hào)通訊地址山東省濟(jì)南市高新區(qū)山東英才學(xué)院郵編250104論文題目零售業(yè)物流成本的控制分析論文頁數(shù)18指導(dǎo)老師溫艷 吳劍云 指導(dǎo)教師評(píng)估簽名評(píng)審意見簽名答辯評(píng)語簽名畢業(yè)考核成績主考院校蓋章年 月 日零售業(yè)物流成本的控制分析摘要伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及連鎖等現(xiàn)代流通方式的應(yīng)用，中國的連鎖經(jīng)營有了20年的起步和發(fā)展，是快速增長的過程。這幾年由于宏觀經(jīng)濟(jì)變化的影響以及消費(fèi)者習(xí)慣的變化、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、信息技術(shù)應(yīng)用等各方面的影響，零售業(yè)在擴(kuò)張模式、

2、運(yùn)營模式、銷售渠道和物流運(yùn)作等方面尋求突破。當(dāng)前各國零售業(yè)的發(fā)展都異常激烈，處于迅速擴(kuò)張并逐漸完善的階段，其經(jīng)營活動(dòng)的絕大多數(shù)環(huán)節(jié)均有可能產(chǎn)生大量的物流費(fèi)用。物流費(fèi)用的高低無疑直接影響到零售企業(yè)的經(jīng)營利潤。所以，零售業(yè)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是包括物流運(yùn)作、預(yù)測(cè)、采購等整體后臺(tái)能力的建設(shè)。解決這些最大挑戰(zhàn)的關(guān)鍵是零售企業(yè)的物流成本控制。通過對(duì)沃爾瑪公司控制物流成本案例的分析，提出了控制零售連鎖企業(yè)物流成本的方法。證明了企業(yè)控制物流成本的重要性，通過對(duì)物流成本的控制，提高企業(yè)經(jīng)營利潤。關(guān)鍵詞: 零售業(yè) 物流成本 控制成本 沃爾瑪Analysis on logistics cost control of

3、 retail industryAbstractWith the rapid development of China's economy and the application of the chain and other modern circulation mode, China's chain management has 20 years of starting and development. It is a rapid growth process. In recent years, due to the impact of macroeconomic chang

4、es and changes in consumer habits, the development of the Internet, information technology applications and other aspects of the impact of the retail industry in the expansion mode, operation mode, sales channels and logistics operations, etc.At present, the development of retail industry in various

5、 countries is very fierce, in the stage of rapid expansion and gradually perfect, the vast majority of the business activities of the link are likely to produce a large number of logistics costs. Logistics costs will undoubtedly affect the retail business profits. Therefore, the biggest challenge fa

6、cing the retail industry is the construction of the logistics operation, forecasting, procurement and other overall background. The key to solving these challenges is the logistics cost control of retail enterprises.Through the analysis of the logistics cost of the Wal-Mart Store Inc, this paper put

7、s forward a method to control the logistics cost of retail chain enterprises. Proved the importance of enterprise control logistics cost, through the logistics cost control, improve enterprise management profit.Key word: Retail Logistics cost Control cost WAL-MART目 錄一、引言31.1調(diào)查的背景31.2調(diào)查的意義3二、物流成本的概述3

8、2.1物流成本的概念32.1.1物流成本定義32.1.2物流成本分類32.1.3物流成本特點(diǎn)32.2影響物流成本的因素32.3物流成本控制的意義3三、沃爾瑪連鎖超市概述33.1沃爾瑪簡介33.2沃爾瑪連鎖超市物流成本現(xiàn)狀3四、沃爾瑪配送超市控制物流成本的措施34.1沃爾瑪庫存成本控制34.2沃爾瑪采購成本控制34.3沃爾瑪配送成本控制34.4沃爾瑪運(yùn)輸成本控制3五、沃爾瑪公司控制物流成本的案例對(duì)我國零售業(yè)的啟發(fā)35.1充分利用物流配送資源增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力35.2完善物流配送管理信息系統(tǒng)35.2.1加強(qiáng)配送中心的建設(shè)35.2.2建立暢通高效的管理信息系統(tǒng)35.3與供應(yīng)商建立雙贏的合作體制35.

9、4建立中央采購制度35.5提升物流企業(yè)戰(zhàn)略管理意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)3結(jié)束語3致謝3參考文獻(xiàn)3物流管理畢業(yè)論文一、引言1.1調(diào)查的背景在消費(fèi)低迷和電商沖擊的大環(huán)境下，中國零售業(yè)傳統(tǒng)大型百貨店、大型超市擴(kuò)張的風(fēng)光時(shí)代一去不復(fù)返；同時(shí)消費(fèi)者對(duì)日常的消費(fèi)也開始趨于理性，甚至在某些商品方面變得更加“小氣”，大量看重性價(jià)比的消費(fèi)者更被吸引到了網(wǎng)絡(luò)購物的行列中。如何降低自身產(chǎn)品價(jià)格，提高性價(jià)比，控制成本，是當(dāng)今企業(yè)的首要任務(wù)。隨著競爭的加劇和開放的深入，零售業(yè)已經(jīng)成為典型的微利行業(yè)，對(duì)于中國零售企業(yè)而言，2005年是連鎖零售業(yè)圖1.1零售物流發(fā)展的初期階段，也是現(xiàn)代物流業(yè)有序發(fā)展的開始。中國零售業(yè)如何利用物流

10、業(yè)這一“第三利潤源泉”優(yōu)化物流環(huán)節(jié)，控制企業(yè)的物流成本，對(duì)中國零售業(yè)提高自身的生產(chǎn)能力和競爭能力將有積極的影響。1.2調(diào)查的意義本文以沃爾瑪連鎖超市為切入點(diǎn)，研究對(duì)象為企業(yè)所從事的實(shí)際的、具體的物流活動(dòng)（即微觀物流成本），在與國外零售業(yè)以及中國主要競爭對(duì)手比較的基礎(chǔ)上，分析沃爾瑪公司物流成本控制的現(xiàn)狀，找出國內(nèi)零售業(yè)與國外零售業(yè)之間的差距，并針對(duì)本文的部分結(jié)論提出具有建設(shè)性的意見。二、物流成本的概述2.1物流成本的概念2.1.1物流成本定義物流成本是指產(chǎn)品的空間移動(dòng)或時(shí)間占有中所消耗的各種活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，具體的說，它是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中，如包裝、搬運(yùn)裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工等各

11、個(gè)活動(dòng)中所支出的人圖2.1 物流成本構(gòu)成力、物力和財(cái)力的總和。中國在2006年頒布實(shí)施的國家標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)物流成本計(jì)算與構(gòu)成（GB廳20523-2006）中指出：“物流成本是企業(yè)物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，包括貨物在運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工、物流信息、物流管理等過程中所耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力的總和以及與存貨有關(guān)的流動(dòng)資金占用成本、存貨風(fēng)險(xiǎn)成本和存貨保險(xiǎn)成本?！痹摱x的物流成本包含兩方面的內(nèi)容：一方面是直接在物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的支付給勞動(dòng)力的成本，耗費(fèi)在機(jī)器設(shè)備上的成本以及支付給外部第三方的成本；另一方面包括物流環(huán)節(jié)中因持有存貨等所潛在的成本，如占有資金成本、保險(xiǎn)費(fèi)等?，F(xiàn)代物流

12、成本的范圍更廣，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，包括從原材料的供應(yīng)開始一直到將商品送達(dá)到消費(fèi)者手中所發(fā)生的全部物流費(fèi)用。2.1.2物流成本分類物流成本按不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類，按產(chǎn)生物流成本主體的不同可以分為企業(yè)自身物流成本和委托第三方處理物流業(yè)務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用即委托物流費(fèi)。如果按物流的功能可以對(duì)物流成本做如下分類：運(yùn)輸成本：主要包括人工費(fèi)用，如運(yùn)輸人員工資、福利等；營運(yùn)費(fèi)用，如營運(yùn)車輛燃料費(fèi)、折舊、公路運(yùn)輸管理費(fèi)等等；其他費(fèi)用，如差旅費(fèi)等。倉儲(chǔ)成本：主要包括建造、購買或租賃等倉庫設(shè)施設(shè)備的成本和各類倉儲(chǔ)作業(yè)帶來的成本。流通加工成本：主要有流通加工設(shè)備費(fèi)用、流通加工材料費(fèi)用、流通加工勞務(wù)費(fèi)用及其他。

13、包裝成本：主要包括包裝材料費(fèi)用、包裝機(jī)械費(fèi)用、包裝技術(shù)費(fèi)用、包裝人工費(fèi)用等。裝卸與搬運(yùn)成本：主要包括人工費(fèi)用、資產(chǎn)折舊費(fèi)、維修費(fèi)、能源消耗費(fèi)以及其他相關(guān)費(fèi)用。物流信息和管理費(fèi)用：包括企業(yè)為物流管理所發(fā)生的差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、交際費(fèi)、管理信息系統(tǒng)費(fèi)以及其他雜費(fèi)。2.1.3物流成本特點(diǎn)物流成本和其他成本比較，與許多不同之處，但是最突出的只有兩點(diǎn)，這兩點(diǎn)可以歸納為物流冰山現(xiàn)象和效益背反現(xiàn)象物流冰山現(xiàn)象一般情況下，企業(yè)會(huì)計(jì)科目中，只把支付給外部運(yùn)輸企業(yè)、倉庫企業(yè)的費(fèi)用列入成本，實(shí)際這些費(fèi)用在整個(gè)物流費(fèi)用中猶如冰山的一角。因?yàn)槲锪骰A(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、企業(yè)利用自己的車輛運(yùn)輸、利用自己的庫存保管貨物。由自己的工人進(jìn)

14、行包裝、裝卸等費(fèi)用都沒計(jì)入物流費(fèi)用科目中。物流成本正如浮在水面上的冰山，人們所能看見的向外支付的物流費(fèi)用好比冰山的一角，而大量的是人們所看不到的沉在水下的企業(yè)內(nèi)部消耗的圖2.2 物流冰山學(xué)說物流費(fèi)用，當(dāng)水下的物流內(nèi)耗越深反而露出水面的冰就越小，將各種問題掩蓋起來。因此，航行在市場(chǎng)之流上的企業(yè)巨輪如果看不到海面下的物流成本的龐大軀體的話，那么最終很可能會(huì)得到與泰坦尼克號(hào)同樣的命運(yùn)。而一旦物流所發(fā)揮的巨大作用被企業(yè)開發(fā)出來，它給企業(yè)所帶來的豐厚利潤則是相當(dāng)可觀的。效益背反現(xiàn)象物流成本的發(fā)生源很多，其成本發(fā)生的領(lǐng)域往往在企業(yè)里面是不同部門管理的領(lǐng)域，因此，這種部門的分割，就使得相關(guān)物流活動(dòng)無法進(jìn)行協(xié)

15、調(diào)和優(yōu)化，出現(xiàn)此長彼消、此損彼益的現(xiàn)象。其實(shí)，在任何一個(gè)大系統(tǒng)中，系統(tǒng)要素之間經(jīng)常會(huì)出項(xiàng)這種矛盾，系統(tǒng)工程的主要目的，也在于從系統(tǒng)高度尋求總體的最優(yōu)。物流成本與服務(wù)水平的效益背反是指物流服務(wù)的高水平必然帶來企業(yè)業(yè)務(wù)量的增加，收入的增加，同時(shí)卻也帶來企業(yè)物流成本的增加，使得企業(yè)效益下降，即高水平的物流服務(wù)必然隨著高水平的物流成本，而且物流服務(wù)水平與成本之間并非呈線性關(guān)系。在沒有很大技術(shù)進(jìn)步的情況下，企業(yè)很難同時(shí)做到提高物流水平和降低物流成本2.2影響物流成本的因素競爭性因素企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境充滿了競爭，企業(yè)之間的競爭除了產(chǎn)品的價(jià)格、性能、質(zhì)量外，從某種意義上來說，優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)是決定競爭成敗的關(guān)

16、鍵，客戶的服務(wù)水平又直接決定物流成本的高低，因此物流成本在很大程度上是由于日趨激烈的競爭而不斷發(fā)生變化的，有以下影響因素：訂貨周期：企業(yè)物流系統(tǒng)的高效必然可以縮短企業(yè)的訂貨周期，降低企業(yè)庫存，從而降低庫存成本，提高企業(yè)客戶服務(wù)水平，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。庫存水平：存貨的成本提高，可以減少缺貨成本，即缺貨成本與存貨成本呈反比。庫存水平過低，會(huì)導(dǎo)致缺貨成本增加；但庫存水平過高，雖然會(huì)降低缺貨成本，但存貨成本會(huì)顯著增加。因此，合理的庫存應(yīng)保持在使總成本最小的水平上。運(yùn)輸工具：不同的運(yùn)輸工具，運(yùn)輸能力大小不同，成本高低不同，運(yùn)輸工具的選擇，一方面取決于貨物體積的大小、重量的大小和價(jià)值的大小，另一方面又取

17、決于企業(yè)對(duì)某種物品的需求程度及工藝要求。運(yùn)輸方式：企業(yè)運(yùn)輸方式分為自營和外包兩種。由于市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)物流運(yùn)輸方式從自營逐漸發(fā)展為部分物流業(yè)務(wù)外包或全部物流業(yè)務(wù)外包，其重要原因就是希望通過外包尋求企業(yè)物流成本的降低。產(chǎn)品因素產(chǎn)品價(jià)值：產(chǎn)品價(jià)值越大，對(duì)其所需使用的運(yùn)輸工具要求越高，倉儲(chǔ)和庫存成本也隨著產(chǎn)品價(jià)值的增加而增加。高價(jià)值意味著存貨中的高成本，以及包裝成本的增加。產(chǎn)品密度：產(chǎn)品密度越大，相同運(yùn)輸單位所裝的貨物越多，運(yùn)輸成本就越低。易損性：物品的易損性對(duì)物流成本影響是顯而易見的，易損性的產(chǎn)品對(duì)物流各環(huán)節(jié)如運(yùn)輸、包裝、倉儲(chǔ)等都提出了更高的要求。高質(zhì)量的產(chǎn)品可杜絕因次品、廢品等回收、退貨而發(fā)

18、生的各種物流成本。特殊搬運(yùn)：有些物品對(duì)搬運(yùn)提出了特殊的要去。如對(duì)加長、加大的物品的搬運(yùn)，需要特殊的裝載工具，有些物品在運(yùn)輸過程中需要加熱或制冷等，這些都會(huì)增加物流成本?？臻g因素空間因素是指物流系統(tǒng)中企業(yè)制造中心或倉庫相對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)貨供貨點(diǎn)的位置關(guān)系。進(jìn)貨方向決定了企業(yè)貨物運(yùn)輸距離的遠(yuǎn)近，同時(shí)也影響著運(yùn)輸工具的選擇、進(jìn)貨批量等各方面。若企業(yè)距離目標(biāo)市場(chǎng)太遠(yuǎn)，則必然會(huì)增加包裝及運(yùn)輸成本；若在目標(biāo)市場(chǎng)建立或租用倉庫，也會(huì)增加物流成本，因此空間因素對(duì)物流成本的影響是很大的。2.3物流成本控制的意義能夠激發(fā)職工對(duì)物流成本控制的責(zé)任感建立物流責(zé)任成本控制制度，把物流成本按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)劃分成經(jīng)濟(jì)責(zé)任，層層落實(shí)到

19、部門、物流過程以至個(gè)人，把物流成本信息處理及工作考核，與各有關(guān)的物流成本控制指標(biāo)緊密聯(lián)系到一起，這樣做可以增強(qiáng)各部門、單位、個(gè)人的責(zé)任感，促進(jìn)他們?cè)诟髯缘呢?zé)權(quán)范圍內(nèi)，積極對(duì)物流成本行使控制權(quán)，達(dá)到降低物流成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。加強(qiáng)企業(yè)部門對(duì)物流各部門的業(yè)績考核監(jiān)督物流成本控制，能夠使物流各部門、單位明確責(zé)任權(quán)限之后有了考核業(yè)績的目標(biāo)，好壞一目了然，能夠有效的改變物流過程中的職責(zé)不清、功過難分的“大鍋飯”現(xiàn)象。由于功過分明便于獎(jiǎng)懲，可以充分調(diào)動(dòng)物流各部門的積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到物流成本控制的目的。促使節(jié)約資金并合理利用資金物流成本在企業(yè)成本中占有很大的比例，需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，

20、如果組織和處理不當(dāng)，就會(huì)造成大的損失和浪費(fèi)。應(yīng)把物流設(shè)備和物流活動(dòng)看作一個(gè)系統(tǒng)，各物流要素同處于該系統(tǒng)之中，發(fā)揮著各自的功能和作用。努力提高物流效率，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低緩存費(fèi)用，從而節(jié)省物流成本。三、沃爾瑪連鎖超市概述3.1沃爾瑪簡介沃爾瑪公司（Wal-Mart Store.Inc,）(NYSE:WMT)由美國零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過40多年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過11000家商場(chǎng)，以及遍布11個(gè)國家的電子商務(wù)網(wǎng)站，員工總數(shù)220多萬人，分布在全球16個(gè)國家

21、，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩统^2.5億人次。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國圖3.1沃爾瑪經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，截止2010年8月5日，已經(jīng)在全國20個(gè)省的101個(gè)城市開設(shè)了189家商場(chǎng)，在全國創(chuàng)造了超過50000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪主要從事商品零售，主要經(jīng)營方式低成本戰(zhàn)略，使物流成本始終保持低位是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，顧客才是真正的老板，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。服務(wù)顧客、尊重個(gè)人、追求卓越、誠信行事是沃爾瑪不變的基本信仰。3.2沃爾瑪連

22、鎖超市物流成本現(xiàn)狀近幾年，新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國市場(chǎng)容量有增無減，然而，這家被國內(nèi)同行視為巨無霸的跨國公司卻依然傲視群雄，在眾多連鎖零售企業(yè)中，頑強(qiáng)并充滿活力的生存著。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2004年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對(duì)手家樂福銷售額卻高達(dá)162.4億元人民幣，與在我國的平庸表現(xiàn)成鮮明對(duì)面的是，美國財(cái)富雜志公布的2005年度全球財(cái)富500強(qiáng)排名中，沃爾瑪在2004年全球500強(qiáng)企業(yè)中名列第一位營收為2630.09億美元；2005年度營收為2879.89億美元，蟬聯(lián)榜首。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天

23、天平價(jià)”的承諾，這承諾絕非一句口號(hào)或一翻空談，而是通過低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營方式，堅(jiān)定并始終如一的做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而比競爭對(duì)手更節(jié)約開支。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營理念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為124億美元；1990年它的營業(yè)收

24、入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。業(yè)內(nèi)專家說，和所有的買賣相比，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營，但就是這個(gè)既不經(jīng)營賺錢的汽車、石油、更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國市場(chǎng)，“天天平價(jià)”也成了其成功之道。2015年沃爾瑪?shù)诙径蓉?cái)報(bào)顯示其在中國市場(chǎng)的總銷售額增長1.2%。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，截止今年6月28日的12個(gè)星期內(nèi)，沃爾瑪在大賣場(chǎng)渠道的快速消費(fèi)品市場(chǎng)份額有增無減，保持了在整個(gè)現(xiàn)代零售渠道的市場(chǎng)份額。四、沃爾瑪配送超市控制物流成本的措施4.1沃爾瑪庫存成本控制沃爾瑪把零售店商品的

25、進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由供應(yīng)方對(duì)沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M(jìn)行管理控制。由于有沃爾瑪信息技術(shù)的支撐，供應(yīng)商可以通過數(shù)據(jù)中心，直接從POS（銷售點(diǎn)）和ASN（提前補(bǔ)貨通知信息）中得到其供應(yīng)商品流通動(dòng)態(tài)或查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃，以此來提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，最終控制物流成本。沃爾瑪VMI（供應(yīng)商管理庫存）的最大成功是從同寶潔公司建立合作聯(lián)盟開始的。寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，雙方通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心的紙尿褲的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也

26、能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止滯銷或斷貨，大大地提高了沃爾瑪供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益和作業(yè)效率。此外，沃爾瑪配送中心的主要任務(wù)就是將供應(yīng)商運(yùn)達(dá)的大量的商品及時(shí)、準(zhǔn)確的配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳動(dòng)帶上運(yùn)入和運(yùn)出，效率非常高。平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過48個(gè)小時(shí)。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本，在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由

27、配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。4.2沃爾瑪采購成本控制進(jìn)貨成本是連鎖企業(yè)的成本發(fā)生的源頭，因而成為連鎖企業(yè)成本管理控制的重點(diǎn)和關(guān)鍵，進(jìn)貨的質(zhì)檢和對(duì)數(shù)量的控制水平的高低決定連鎖企業(yè)能否在激烈的競爭中取得主動(dòng)權(quán)。采購業(yè)務(wù)洽談規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化：在采購中，沃爾瑪力求做到談判地點(diǎn)統(tǒng)一化。沃爾瑪與供應(yīng)商談判的地點(diǎn)在沃爾瑪公司洽談室，一是作為談判主戰(zhàn)場(chǎng)，對(duì)公司談判有力；二是使談判透明度更高，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險(xiǎn)，防止業(yè)務(wù)員的投機(jī)行為；三是坐到談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，按公司規(guī)定的產(chǎn)品采購談判格式的要求進(jìn)行談判，這是由于采購的“黑洞現(xiàn)象”是目前吞噬連鎖企業(yè)利潤的主要原因之一，如果采購過程不夠規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，在采

28、購過程中采購員勢(shì)必會(huì)受制于供應(yīng)商，不公平進(jìn)貨使采購成本加大，最終反映在價(jià)格上，任何商業(yè)賄賂都將使公司營運(yùn)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商戰(zhàn)略管理：沃爾瑪公司總部建有龐大的數(shù)據(jù)中心，使全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心均與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通狀況，生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查詢沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃，這套系統(tǒng)使供應(yīng)商參與了沃爾瑪價(jià)值鏈的形成過程，沃爾瑪與供應(yīng)商無縫連接，為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。中央（集中）采購：沃爾瑪著力構(gòu)造全球化的采購體系以集中管理。沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)由大中華及北亞區(qū)

29、、東南亞及印度區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等組成，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立地域分公司。四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的70%，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部設(shè)在中國深圳。2007年羅國偉出任中國區(qū)CEO，將“中國區(qū)總部-4個(gè)大區(qū)-7個(gè)區(qū)域-門店”調(diào)整為“中國區(qū)總部-4個(gè)大區(qū)-15個(gè)區(qū)域-門店”的四級(jí)管理架構(gòu)，并且著手把門店自行采購的權(quán)利收歸城市采購中心，這也充分說明了集中采購成為現(xiàn)代連鎖采購發(fā)展的主要趨勢(shì)。買斷產(chǎn)品，按時(shí)向供應(yīng)商結(jié)清貨款：由于零售業(yè)商品風(fēng)險(xiǎn)較大，很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣不出去的風(fēng)

30、險(xiǎn)，采取代銷方式，即賣不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻采取買斷進(jìn)貨的政策，并固定時(shí)間結(jié)賬，絕不拖延。比如，美國第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)商平均45天結(jié)一次款，而沃爾瑪平均28天就結(jié)一次款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)關(guān)系的積極性，這也保證了沃爾瑪采購時(shí)能獲得最優(yōu)惠的價(jià)格。4.3沃爾瑪配送成本控制物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分，物流配送的水平在一定程度上體現(xiàn)和決定了連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。沃爾瑪前總裁大衛(wèi)·格拉斯曾經(jīng)說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心”，沃爾瑪最大的特點(diǎn)就是它擁有由信息系統(tǒng)組成的配送中心。建立供應(yīng)鏈

31、管理信息系統(tǒng)：沃爾瑪是全球最早使用信息化管理的零售企業(yè)，也是對(duì)信息通信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信巨頭美國電報(bào)電話公司，信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值，使沃爾瑪走上數(shù)字化道路，同時(shí)，沃爾瑪運(yùn)用科技手段促使業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范。通過供應(yīng)鏈管理運(yùn)作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節(jié)約了管理費(fèi)用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運(yùn)營成本，而且與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。建立良好的物流循環(huán)系統(tǒng)：為了使成本最低，沃爾瑪建立了物流循環(huán)系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)奈锪餮h(huán)系統(tǒng)當(dāng)中的可變性使得這些

32、賣方和買方可以對(duì)這些顧客所買的東西和訂單能夠進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨。配送中心應(yīng)當(dāng)從供應(yīng)商那里直接可以拿到貨，沃爾瑪降低配送成本的另一個(gè)方法就是與供應(yīng)商一起來分擔(dān)。供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，也可以直接送到商店中，這兩者進(jìn)行比較，如果供貨商們采用集中式的配送方式就可以節(jié)省很多錢，而供貨商們就可以把省下來的這部分利潤，讓利于消費(fèi)者，將這筆配送中心的成本費(fèi)用節(jié)省下來實(shí)現(xiàn)了低投入高產(chǎn)出。自動(dòng)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)：沃爾瑪每一個(gè)商店都有這樣的系統(tǒng)，包括在中國的商店。它使得沃爾瑪在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以知道，目前某個(gè)商店中有多少貨物，有多少貨物正在運(yùn)輸過程中，有多少是在配送中心等。同時(shí)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)也使沃爾瑪可以了解某種貨

33、物上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預(yù)測(cè)將來的銷售情況。先進(jìn)的配送技術(shù)：沃爾瑪配送中心擁有越庫配送和電子數(shù)據(jù)交換等先進(jìn)的物流技術(shù)。首先，越庫配送是指供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個(gè)店鋪的需求對(duì)貨物進(jìn)行重新打包，貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運(yùn)送到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個(gè)店鋪里。也就是說，貨物從“配”區(qū)運(yùn)到了“送”區(qū)。裝箱的商品從一個(gè)卸貨區(qū)運(yùn)到另一個(gè)卸貨區(qū)，而不在庫房里消耗寶貴的時(shí)間，就是類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法；其次，電子數(shù)據(jù)交換是指沃爾瑪配送中心采用專用衛(wèi)星，用來傳送公司的數(shù)據(jù)及其信息，將自己與供應(yīng)商及各個(gè)店面實(shí)現(xiàn)了有效連續(xù)，可以隨時(shí)調(diào)整商品的銷售策略，沃爾瑪?shù)墓?yīng)商也可以利

34、用這個(gè)系統(tǒng)直接了解自己的銷售情況，并根據(jù)這些信息來安排組織生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的市場(chǎng)供應(yīng)，同時(shí)使庫存降低到最低度。建立開放平臺(tái)：沃爾瑪每一個(gè)星期可以處理120萬箱的產(chǎn)品。由于沃爾瑪公司的商店眾多，每個(gè)商品的需求各不相同，這個(gè)商店也許需要這種，那個(gè)商店可能又需要另一種。沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蚋鶕?jù)商店的需要，自動(dòng)把產(chǎn)品分類放入不同的箱子中。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于UNTX系統(tǒng)的一個(gè)配送系統(tǒng)，這是一個(gè)非常大的開放式的平臺(tái)，不但采用傳送帶，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)。這樣，員工可以在傳送帶上就取到自己所負(fù)責(zé)的商店所需的產(chǎn)品。因?yàn)閭魉蛶嫌幸恍┬盘?hào)燈，有紅的、綠的、黃的，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的

35、提示來確定商品應(yīng)被送往的商店來拿取這些商品，并將取到的這些商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中。這樣，所有這些商場(chǎng)都可以在各自所屬的箱子中放入不同的貨品。由于供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以使用這個(gè)平臺(tái)，因此節(jié)省了揀選成本。4.4沃爾瑪運(yùn)輸成本控制沃爾瑪有時(shí)采用空運(yùn)，有時(shí)采用船運(yùn)，還有一些貨物采用卡車公路運(yùn)輸。在中國，沃爾瑪采用公路運(yùn)輸，所以如何降低卡車運(yùn)輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個(gè)重要問題，為此，沃爾瑪中國區(qū)采取了以下措施：沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝的非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，充分發(fā)揮車輛的空間效用，大大提高了實(shí)載率。沃爾瑪?shù)能囕v

36、全部為自有，司機(jī)也是公司員工。沃爾瑪?shù)能囮?duì)大約有5000名非司機(jī)員工，有3700多名司機(jī)，車隊(duì)每周一次運(yùn)輸可以達(dá)7000-8000公里。因此，對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“安全第一，禮貌第一”，而不是“速度第一”。沃爾瑪會(huì)定期在公路上對(duì)運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)司機(jī)違章駕駛，調(diào)查人員會(huì)根據(jù)車上的號(hào)碼上報(bào)，以便于進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位，因此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長時(shí)間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時(shí)，所以大大提

37、高了整個(gè)物流系統(tǒng)的效率，明顯降低了成本。沃爾瑪?shù)倪B鎖商場(chǎng)的物流部門24小時(shí)都有工作人員工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時(shí)卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)還利用夜間進(jìn)行運(yùn)輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門，保證在15-18個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢(shì)的重要措施。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品到達(dá)商店后，商場(chǎng)可以把它整個(gè)卸下來，而不用對(duì)每個(gè)產(chǎn)品逐個(gè)檢查，這樣就可以節(jié)省很多時(shí)間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個(gè)非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場(chǎng)所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸

38、產(chǎn)品要低，所以，廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場(chǎng)，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。在整個(gè)物流過程中，最昂貴的支出就是沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸，運(yùn)輸車隊(duì)節(jié)省的費(fèi)用越多，那么整個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)省的費(fèi)用就越多，讓利給消費(fèi)者的部分也就越多。五、沃爾瑪公司控制物流成本的案例對(duì)我國零售業(yè)的啟發(fā)5.1充分利用物流配送資源增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力目前，我國大多數(shù)超市企業(yè)主要依賴供應(yīng)商提供商品的配送，而這種配送方式運(yùn)作成本高，且配送的響應(yīng)速度受到供應(yīng)商物流水平的限制，同時(shí)也依賴于店鋪和供應(yīng)商信息交流效率的高低。因此，我國大型連鎖超市可考慮建立自己的配送中心，以保證按時(shí)按需地為自己的連

39、鎖店提供商品；中小型的連鎖超市可與第三方物流形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用其配送中心配送商品。第三方物流配送中心配送商品的優(yōu)勢(shì)在于專業(yè)性強(qiáng)、效率高、成本低。利用第三方物流配送中心能使連鎖超市集中精力搞好主業(yè)，走專業(yè)化發(fā)展的道路，隨著全社會(huì)專業(yè)物流企業(yè)的興起和成熟，將商品的配送工作交給專業(yè)物流企業(yè)，將成為連鎖超市降低成本的一種很好的選擇。5.2完善物流配送管理信息系統(tǒng)目前，我國的連鎖企業(yè)還處在比較被動(dòng)的銷售模式階段，即“廠商生產(chǎn)什么，商場(chǎng)就賣什么”的階段。而國外的很多零售企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到“消費(fèi)者需要什么，零售企業(yè)就賣什么，進(jìn)而讓廠商生產(chǎn)什么”的階段，零售企業(yè)對(duì)生產(chǎn)廠商產(chǎn)生了巨大的反向作用力。要產(chǎn)生這樣

40、的強(qiáng)大作用力，零售企業(yè)就需要在配送中心建設(shè)和信息平臺(tái)建設(shè)兩方面加大投資。5.2.1加強(qiáng)配送中心的建設(shè)沃爾瑪作為連鎖企業(yè)中的最大贏家，其配送中心的集中配送完美地詮釋了連鎖經(jīng)營的實(shí)質(zhì)。沃爾瑪85%以上的貨物都是集中配送的，而一般的連鎖企業(yè)只有50%貨物是集中配送的；沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊间N售額的2%，是競爭對(duì)手的50%，集中配送為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢(shì)，成功的連鎖企業(yè)無一不是從采購的源頭來控制成本的，其中最主要的措施就是集中采購。目前，在我國的連鎖超市中，統(tǒng)一采購和進(jìn)貨的比例通常只有30%-60%，大多數(shù)總部與其分店之間以及各分店之間，缺乏內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，仍以傳統(tǒng)的單店采購和進(jìn)貨為主要方式，從而未能取得

41、因大規(guī)模采購而帶來的優(yōu)惠進(jìn)貨價(jià)格，在銷售價(jià)格上毫無競爭優(yōu)勢(shì)可言，在競爭中處于極為不利的地位。因此，當(dāng)務(wù)之急就是盡快建立自己的中央采購制度，營造企業(yè)的核心競爭力，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。據(jù)調(diào)查，我國大多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的店鋪數(shù)量和銷售額還達(dá)不到國際公認(rèn)的連鎖企業(yè)盈利點(diǎn)，沒有規(guī)?；牧闶燮髽I(yè)，也就沒有規(guī)?；呐渌腕w系，伴隨的是商品購入成本的升高和物流成本的升高，連鎖經(jīng)營等新興的零售經(jīng)營方式，其本意就是利用其規(guī)?；?jīng)營來降低進(jìn)貨成本和物流成本。因此，建立規(guī)?；牧闶燮髽I(yè)和相應(yīng)規(guī)模的配送體系，是我國連鎖超市企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。5.2.2建立暢通高效的管理信息系統(tǒng)物流配送中心作為聯(lián)系進(jìn)貨商與銷售商的紐帶，具

42、有訂單處理、倉庫管理、流通加工、驗(yàn)貨配送等功能，是流通過程中的重要結(jié)點(diǎn)。而暢通、高效的信息系統(tǒng)則是連鎖超市物流配送中心快速運(yùn)轉(zhuǎn)的支撐和保障，是物流配送中心發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。擴(kuò)展信息化技術(shù)的使用：我國80%的大中型連鎖企業(yè)都不同程度地采用了計(jì)算機(jī)管理，但我國零售業(yè)IT投資所占零售總額的比例還不到0.2%，而國際零售巨頭都在2%以上；從技術(shù)應(yīng)用的程度上看，我國連鎖業(yè)的信息化程度較低，不僅銷售、管理、財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系管理及數(shù)據(jù)挖掘等系統(tǒng)的應(yīng)用落后于國外企業(yè)，而且企業(yè)缺乏對(duì)市場(chǎng)、資金流、物流的總體控制能力。這說明我國的連鎖信息化策略還很不完善，還有待加大投入。加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作：沃爾瑪?shù)墓?yīng)商通過

43、電腦配銷系統(tǒng)可直接獲得其供應(yīng)商品流通狀態(tài)的信息，包括該商品在沃爾瑪各倉庫的存貨狀況和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測(cè)以及同店鋪、不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等等。供應(yīng)商還可以通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷計(jì)劃，使他們能夠以此作為生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。這樣的模式徹底改變了傳統(tǒng)意義上供應(yīng)商與零售商的關(guān)系，將供應(yīng)商與零售商緊密的聯(lián)系在一起，成為相依相存的整體。因此，為了更好的提高物流配送效率，連鎖超市對(duì)物流配送中心的管理已經(jīng)不再局限于本企業(yè)內(nèi)部的管理，而是延伸到了整個(gè)供應(yīng)鏈。為消費(fèi)者提供附加價(jià)值：消費(fèi)者能夠在網(wǎng)上查閱到沃爾瑪?shù)拿恳环N商品，離顧客最近的銷售點(diǎn)及庫存狀況。因此，消費(fèi)者可以在最近的沃爾瑪商店購買到自己所需的物

44、品，同時(shí)，信息系統(tǒng)讓商品到達(dá)消費(fèi)者手中后物流成本也是最小的。這種從消費(fèi)者利益出發(fā)，以保證消費(fèi)者利益為目的的信息技術(shù)給了沃爾瑪很高的回報(bào)。5.3與供應(yīng)商建立雙贏的合作體制要想從根本上提高物流管理水平，就需要把目光延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中去，轉(zhuǎn)變落后的觀念，實(shí)現(xiàn)信息的公開透明化，同供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)共享，以此來提高我國零售業(yè)物流普遍較低的信息共享率，從而建立起同供應(yīng)商合作共贏的新局面，這正是我國零售業(yè)當(dāng)前物流改革的重點(diǎn)。正如沃爾瑪公司，它旗下的各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都與供應(yīng)商保持著密切的聯(lián)系，使得總公司下達(dá)的指令可以得到最快速的傳遞和響應(yīng)，這樣雙方都可以在這個(gè)無縫鏈接的供應(yīng)鏈里獲得最大的利益，而努力促成這種雙贏的局

45、面是沃爾瑪同供應(yīng)商往來的首要目的。企業(yè)可以騰出毛利空間，將超額完成銷售預(yù)算目標(biāo)增量部分的商業(yè)利潤拿出來，通過降低零售價(jià)格讓利給消費(fèi)者，這種供應(yīng)商、零售商和消費(fèi)者“三得利”的新型工商關(guān)系，無疑進(jìn)一步增強(qiáng)了供需雙方參與市場(chǎng)的積極性。5.4建立中央采購制度建立中央采購制度是連鎖經(jīng)營的一個(gè)重要特征，這是增強(qiáng)連鎖企業(yè)核心競爭力的一個(gè)途徑。因?yàn)?，通過統(tǒng)一采購提高連鎖企業(yè)在與供應(yīng)商采購合同中的討價(jià)還價(jià)能力，降低采購費(fèi)用。正是由于中央采購帶來的競爭優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪為實(shí)施其“天天平價(jià)”的戰(zhàn)略，與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，通過集中進(jìn)貨降低成本，因此沃爾瑪?shù)纳唐繁绕渌痰甑耐愇锲芬话阋阋?0%左右。進(jìn)貨成本的控制是企業(yè)成本

46、控制的關(guān)鍵點(diǎn)，尤其是連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成本必須集中進(jìn)貨，節(jié)約供應(yīng)商的信息收集、談判成本，形成采購的規(guī)模效應(yīng)，享受價(jià)格上批量采購的優(yōu)惠，并將這種大批量、低成本的進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為相對(duì)較低的價(jià)格競爭優(yōu)勢(shì)，形成對(duì)消費(fèi)者購買欲的有效刺激，使得連鎖企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占據(jù)主動(dòng)權(quán)。物流成本管理的基本模式為成本節(jié)省，具體表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種形式。如節(jié)約能耗，防止事故等，它屬于成本維持的初級(jí)形式，另一種模式是成本避免，成本避免屬于降低成本的高級(jí)形態(tài)，即從管理的源頭上出發(fā)來挖掘降低成本的潛力，而采購是物流企業(yè)成本形成的源頭，因此從源頭出發(fā)拉制采購成本是連鎖企業(yè)物流成本控制的關(guān)鍵一環(huán)，它的高低決定物流成本的高