案例物流系統(tǒng)海爾物流

1、海爾物流 -面向 21 世紀(jì)的企業(yè)物流集成管理系統(tǒng)我們從海爾國際化戰(zhàn)略出發(fā)， 以企業(yè)資源管理理論為指導(dǎo)， 論述國際化物 流作為海爾的企業(yè)資源具有價值性、 稀缺性和難于仿制性的特性， 從而可以構(gòu) 成企業(yè)的核心能力， 成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的秘密的武器。 海爾的物流改革又 一次走在了國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的前列。海爾在考慮如何將企業(yè)做" 強(qiáng)" 時，必須擁有核心競爭力，走國際化道路，物流改革迫在眉睫。海爾集團(tuán)是在 1984 年引 進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國 家特大型企業(yè)。短短 25 年來，海爾以 " 先難后易 " 的戰(zhàn)略，堅持打海爾

2、品牌出口，實(shí)現(xiàn)國 際市場拓展?，F(xiàn)在海爾已在海外發(fā)展了 62 個經(jīng)銷商， 30000 多個營銷網(wǎng)點(diǎn)， 產(chǎn)品批量出口到歐美、 中東、 東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共 87 個國家和地區(qū)， 1998 年，海爾品牌出口創(chuàng)匯 7665 萬美元。 企業(yè)還在菲律賓、 馬來西亞、 印尼、 南斯拉夫等國家設(shè)廠，向國際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。雖然集團(tuán)在創(chuàng)立世界名牌的過程中， 緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務(wù)， 取得 了令國內(nèi)外同行矚目的業(yè)績，但正如集團(tuán)總裁張瑞敏先生在 99 財富上海論壇 上的發(fā)言所說，海爾集團(tuán)不僅僅是在考慮如何去做"大" ，而且考慮如何做 "強(qiáng)"，使海爾集團(tuán)與世界著名大

3、型跨國公司一樣，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有 自己的核心競爭能力。 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)世界制造業(yè)的先進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的 基礎(chǔ)上， 將物流重組提到日程上來， 突破了單純降低成本的概念， 將物流重組 定位在增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來， 希望通過物流重組， 能有力推動海 爾的發(fā)展。對物流的認(rèn)識， 大多數(shù)企業(yè)驚異于物流成本在總成本中的比例之高， 但真 正激動人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本， 關(guān)鍵是如何對其自身的物流 能力進(jìn)行定位， 以獲競爭優(yōu)勢。 放眼所有的世界 500 強(qiáng)企業(yè)， 他們都是擁有世 界一流物流能力的廠商， 通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。 而海爾正是 希望通過物流重組， 同他們

4、那樣， 實(shí)現(xiàn)物流管理的總目標(biāo)， 即以最低的的物流 成本向客戶提供最優(yōu)勢的服務(wù)。物流是作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定位， 它對創(chuàng)造顧客價值的一般過程 作出貢獻(xiàn)。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段， 物流作業(yè)被高度集成化， 并定位成一種核 心能力時，就能夠?qū)?zhàn)略優(yōu)勢起到奠基石的作用。海爾的世界名牌戰(zhàn)略，奉行的是 "有缺陷的的產(chǎn)品等于廢品 " 的質(zhì)量意識： "用戶永遠(yuǎn)是對的 "的用戶至上意識： "賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品 " 的品牌意識?？v 觀以上各個關(guān)鍵點(diǎn)， 物流無不貫穿始終， 海爾過去正是依靠向顧客提供星級服 務(wù)和產(chǎn)品及時配送取得了巨大的市場業(yè)績， 海爾集

5、團(tuán)一旦將競爭優(yōu)勢建立在全 過程中的企業(yè)綜合物流能力上， 就具有了難以重復(fù)的再現(xiàn)的特色， 使物流成為 集團(tuán)的核心戰(zhàn)略能力。海爾 "創(chuàng)立世界名牌 "的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高 質(zhì)量的產(chǎn)品， 而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性， 又要求必須從原來 分散在各事業(yè)部的局限于國內(nèi)的采購活動，改變?yōu)檎麄€集團(tuán)集中的國際化采 購。這種迅速走向國際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，海 爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，即 4D 挑戰(zhàn)（距離、需求、多樣性、單證） 。這 種全球化的作業(yè)， 使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量的 不同國家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成

6、的復(fù)雜供應(yīng)鏈。過去，海爾集團(tuán)的物流同國內(nèi)的其他企業(yè)一樣僅僅意味做純粹功能基礎(chǔ)上 倉儲和運(yùn)輸工作。 隨著市場開拓， 對生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來越高的要求： 不單純 是產(chǎn)品產(chǎn)量能否滿足市場， 更重要的是如何在市場需要的時候， 生產(chǎn)和遞交顧 客的需要的產(chǎn)品及服務(wù)。但由于歷史的原因，海爾過去的物流狀況不盡人意， 與集團(tuán)走國際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距。集團(tuán)空調(diào)產(chǎn)品本部從去年開始， 對部內(nèi)的物流管理進(jìn)行了回顧及檢查， 對 照國際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不清晰：1、未考慮中心倉庫，集中倉儲和配送較困難。2、生產(chǎn)節(jié)奏難協(xié)調(diào)：車間暫存庫較大。 物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不緊

7、密。1、銷售及服務(wù)是整個集團(tuán)運(yùn)作的較成功的部門，但物流成本相對較高。2、庫存控制尚未達(dá)到最佳狀態(tài)，分供方供貨周期長、檢驗(yàn)時間長均造成 庫存量加大。3、信息管理分散，各部門采用局部的計算機(jī)管理，尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng)。物流專業(yè)功能管理不完善。1、外租庫較多，功能單一（存放） ，其他的分裝、拆選、配送、信息管理 等均不具備。外租庫分散于各處，不便于集中管理，庫位的利潤率不高，增加了倉儲及運(yùn)輸費(fèi)用，因 3PL 未實(shí)現(xiàn)，外租庫沒有辦法納入系統(tǒng)管理體制。2、物流管理最基本的工作 -容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒有完全做 到。這些過去存在的問題， 在集團(tuán)有著典型的代表意義， 與國際化的海爾集團(tuán) 有著較大的

8、差距。海爾物流改革的主要做法是實(shí)施物流重組， 科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)的物流管理的 建設(shè)，以市場鏈為依托，制定詳細(xì)的中長期實(shí)施計劃。在海爾國際化戰(zhàn)備指引下， 實(shí)施物流重組， 使物流能力成為海爾的核心競 爭力，從而達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務(wù)的戰(zhàn)略目 標(biāo)。這是海爾實(shí)施物流改革的發(fā)展的戰(zhàn)略。為此集團(tuán)制定了一系列的發(fā)展的戰(zhàn)略， 企業(yè)資源管理系統(tǒng)等各個方面去進(jìn) 行物流重組， 組織機(jī)構(gòu)和職能管理是改革的有力的保證。 集團(tuán)已成立了物流推 進(jìn)本部， 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作， 科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系 統(tǒng)的建設(shè)。 各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門， 由制造部長牽頭， 具體實(shí)施推 進(jìn)本部部

9、署的工作。 目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略， 以市場鏈為依托制定 了詳細(xì)的中期長期實(shí)施計劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)和實(shí)施效果。物流推進(jìn)本部由集團(tuán)見習(xí)總裁負(fù)責(zé)， 本部下設(shè)采購、 配送、 運(yùn)輸三個事業(yè) 部、使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。采購是物流活動中重要的一環(huán)， 海爾為推進(jìn)物流重組， 將集團(tuán)的采購活動 全部集中， 規(guī)?；?jīng)營， 全球化采購。 其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過提供 及時購買來支持制造系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部的庫存管理將實(shí)施 JIT 管理，增加批次減少批量，以庫存速度 替代庫存水平。在進(jìn)行 ABC 分類分析的基礎(chǔ)上，成品將實(shí)施配送需求計劃 （DRP ），并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)

10、內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略， 倉儲配送事業(yè)部承擔(dān)降低庫存成本并對制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障。集團(tuán)將對企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組， 按照物流一體化的策略構(gòu)建 運(yùn)輸事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)。海爾物流改革， 依托基礎(chǔ)資源， 邀請專業(yè)物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng) 設(shè)計方案，成立專家物流委員會，借力發(fā)展。海爾能夠迅速實(shí)施全方位物流改革， 我們認(rèn)為主要是基于擁有和利用了下述基礎(chǔ)資源：1、規(guī)模資源GE 公司認(rèn)為 "他們不是在管理規(guī)模，而只是在利用規(guī)模" 。其含義是，規(guī)模是企業(yè)的一項(xiàng)重要資源。企業(yè)有了規(guī)模，可以在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化、研究開發(fā)、 營銷等方面有更多的協(xié)調(diào)能力和發(fā)言權(quán)。海爾經(jīng)過 15

11、年的不斷發(fā)展，整個集 團(tuán)已經(jīng)擁有了較大規(guī)模。 為了今后的持續(xù)發(fā)展， 特別是在與生產(chǎn)緊密相關(guān)的物 流各環(huán)節(jié)合面改革的過程中， 除了自身的努力外， 還需要各個分供方的大力協(xié) 作。如果海爾沒有一定的規(guī)模， 不能有效地將物流改革的意圖宣貫到相關(guān)分供 方，由其迅速實(shí)施，物流改革的進(jìn)程就可能大大推遲，甚至影響生產(chǎn)，偏離改 革的目標(biāo)。2、良好的基礎(chǔ)管理OEC 管理是海爾獨(dú)創(chuàng)的有效管理模式，它是指對每件事，每個人，每天 進(jìn)行全方位的管理， 每個海員工都需要對本日工作進(jìn)行總結(jié)， 對比目標(biāo)， 找出 問題點(diǎn)或工作的最短板（木桶原理） ，及時采取糾偏措施。 OEC 和日清在海爾 集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)實(shí)施多年， 是海爾成功發(fā)展

12、的重要基石。 目前， 海爾集團(tuán)實(shí)行了 內(nèi)？quot;市場鏈"制度-每個員工都有一個市場， 下道工序就是用戶，每個人都 有下道工序， 每個部門也有下道工序， 這就是市場。 原來每個部門都有一個上 級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。 市場鏈的實(shí)施大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng) 造精神， 為海爾實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)， 特別是保證物流改革的成功， 打下更為堅實(shí)的 基礎(chǔ)。因?yàn)檎麄€集團(tuán)和物流改革涉及到 18 個產(chǎn)品制造事業(yè)部的采購、倉儲、 庫存管理、零部件配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送、分裝、物流規(guī)劃、成品 配送運(yùn)輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié)， 是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 實(shí)行市場鏈后， 把外部市場競 爭內(nèi)部化，形成整體協(xié)同，扁平化組