專業(yè)企業(yè)年度論文《經營計劃制定的方法及策略管理研究》

1、企業(yè)經營環(huán)境是不斷發(fā)展變化的。60年代是產品競爭的時代；70 年代企業(yè)管理重點轉移到品質管理；80年代波特的競爭優(yōu)勢強調產品在 全部或特定市場能夠作到獨特性（差異化）或低成本；90年代則是多變 環(huán)境下的策略經營時代。企業(yè)經營思維的演變，我們可以歸因于競爭環(huán) 境的演化，導致產業(yè)價值與組織管理變革的共同結果。由于技術擴散， 資訊流通加速，資金取得更為方便，模仿別人產品特色更加容易，使得 經營的思維也隨之改變。以專精與獨特的技術與經營能力，靈活的應變 活力，去創(chuàng)造與提供市場的價值，是現代產業(yè)競爭的重要策略。在當今多變的經營環(huán)境下，企業(yè)要想克敵制勝，不斷地獲利成長， 只有依市場與環(huán)境變化的需要，進行經

2、營管理，以策略性經營創(chuàng)新的觀 念因應環(huán)境變化所帶來的機會和威脅。哈佛商學院院長wallace donham 曾撰文說過：除非企業(yè)能夠系統(tǒng)化地做出策略性決策，否則企業(yè)經營無 異于賭博；消費需求與消費習慣的快速變化、科技的迅猛發(fā)展、信息時 代的來臨，使得產品生命周期及企業(yè)的經營戰(zhàn)略周期變得越來越短。企 業(yè)的策略決策層，為了應付外來的“策略奇襲”及迅速出現的企業(yè)威脅 與機會，必須拋棄策略規(guī)劃周期的時間束縛。故年度經營計劃策略管理 能使經營者不時地檢討現有的策略，重視長期及有效的資源分配，從而 發(fā)展出更適當的策略，提升企業(yè)應付多變環(huán)境的能力；在現代市場競爭 環(huán)境中，企業(yè)不可以沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)一般都意

3、識到了戰(zhàn)略規(guī)劃的重 要性，但是很少有企業(yè)將其認真落實的。同時，許多企業(yè)在制定年度經 營計劃的時候，只考慮企業(yè)短期經營利益的實現，而忽視了長遠規(guī)劃的 目標。所以，研究和整理一套因應外部環(huán)境變化和連接企業(yè)長遠戰(zhàn)略的 經營計劃系統(tǒng)是非常必要的。在企業(yè)年度經營計劃的策略管理過程中，公司的遠景規(guī)劃及中長期 規(guī)劃將成為企業(yè)發(fā)展的主要動力。同時，為了保持公司有效進行日常經 營，企業(yè)還必須研究企業(yè)經營的環(huán)境因素，以將長期導向和短期導向的 經營管理結合起來，所以管理當局既要對企業(yè)的長遠戰(zhàn)略負責，又要對 當前經營利益負責，并通過逐年的經營業(yè)績累計來實現企業(yè)長期發(fā)展目 標。在經營成功的企業(yè)，一般都設有經營企劃部或戰(zhàn)

4、略發(fā)展部、董事長 室等部門，負責經營計劃的制定與推動。他們一方面投入大量的人力物 力對企業(yè)自身分析與檢討；一方面支持和組織公司年度經營策略的研 訂，并協(xié)助計劃的制定與實施管理。我國企業(yè)一般沒有設置這些部門， 設有計劃處和企管辦等部門。這些部門承擔著企業(yè)計劃的職能，但由于 其對市場環(huán)境的變化缺乏敏銳的洞察力，所以在制訂計劃時也只限于一 些數字指標的確定，至于因何設定這樣的目標和實現目標的策略方法則 缺乏探討。換句話說，就是先制定預算，然后根據預算的收入目標和經 費開支額度制定企業(yè)的年度計劃。但在年度經營計劃的策略管理過程 中，計劃的制訂，首先據企業(yè)內外部經營環(huán)境的分析與總結，制定年度 基本經營策

5、略，以訂立企業(yè)年度需突破與改善的重點工作內容，使企業(yè) 適應環(huán)境的變化。與此同時，也要對接企業(yè)遠景規(guī)劃與中長期計劃的方 針目標，將涉及本年度部分一并納入年度經營計劃考慮之中。最后根據 企業(yè)年度基本經營方針確定經營目標，并藉由方針目標管理的方法展開 至基層工作崗位，制定出具體行動計劃。根據年度計劃的具體內容，編 列年度預算并進行預算管制。所以，企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須時時關注環(huán)境的變化，在環(huán)境分析的基礎上制定公司經營管理的方 略，展開企業(yè)經營管理與控制。充分運用機會，回避潛在 的經營風險，使企業(yè)得以獲利成長，永續(xù)常青。第一章企業(yè)年度經營計劃的含義、作用及框架結構現今，企業(yè)經營環(huán)境的變化在速

6、度上早已今非昔比。不僅如此，消 費者需求的多樣化以及消費行為的快速變化、產品生命周期大大縮短、 買方市場形成、服務以及商業(yè)情報的發(fā)展、企業(yè)規(guī)模與實力的膨脹、地 球村概念的形成，也正在給企業(yè)帶來巨大影響。然而環(huán)境的變化并不是 從現在開始的。翻閱150年前英國的報刊雜志，內容一致敘述“現今的 環(huán)境變化激烈|由此可知，適應環(huán)境變化，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要課題。這就意味 著：現今企業(yè)必須把握時代脈搏，適應激烈變化的環(huán)境。而預先洞察環(huán) 境的變化是企業(yè)成長的前提，這個前提闡明了環(huán)境變化帶給企業(yè)的沖 擊。很明顯，構筑對應環(huán)境的戰(zhàn)略是企業(yè)經營的第一目標。在環(huán)境的變 化中，企業(yè)的經營管理者不斷探討，針對環(huán)境的變化

7、制定明確對策和卓 越的經營計劃，一直擴展到企業(yè)的每一個人，并確實而負責的履行。第一節(jié)企業(yè)年度經營計劃的含義及作用企業(yè)年度經營計劃體系含義（一）經營計劃的演變過程及其定義縱觀企業(yè)計劃工作的演變過程，企業(yè)是從無計劃到制定預算計劃、 制定年度計劃、制定中長期（35年期）計劃、制定戰(zhàn)略規(guī)劃。如圖 1-1所示：圖1-1企業(yè)計劃發(fā)展演變圖如今，企業(yè)在制定年度經營計劃是從考慮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃開始的。也 就是說，年度經營計劃是基于企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，根據中長期規(guī)劃的具 體內容，并結合企業(yè)所處的經營環(huán)境制定出來的。看一本書我們是從頭 看到尾，但經營事業(yè)應以相反的方法，由終點看到起點，然后全力以赴 地去達成。所以，企業(yè)

8、要想實現將來的目標（遠景藍圖），必須從現在 開始就為將來制定戰(zhàn)略計劃。如圖1-2所示：現在，就制定 戰(zhàn)略行動為了使將來的目 標，成為如此一將來的遠景圖1-2現在必須為將來而計劃資料來源：作者整理經營計劃是指企業(yè)應該前進的方向與目標。如何擬訂對策予以實 現，將整個過程濃縮，加以詳細的闡述，稱為“經營計劃”。經營計劃 按其計劃期限來分，一般分為遠景規(guī)劃、中長期計劃和年度計劃。企業(yè) 經營規(guī)劃的含義和目的如表11所示：表11企業(yè)經營規(guī)劃的目的與內涵內容期間內涵目的遠景規(guī)劃5 - 8年事業(yè)革新創(chuàng)造環(huán)境中長期規(guī)劃3 - 5年建立競爭優(yōu)勢選擇環(huán)境年度規(guī)劃（計劃）1年突破與改善適應環(huán)境日常管理周期性管理維持穩(wěn)

9、定環(huán)境資料來源：作者單位（二）年度經營計劃與遠景規(guī)劃和中長期規(guī)劃的關系1、企業(yè)遠景規(guī)劃的期間一般為5-10年，主要是指企業(yè)最高領導（董 事長/總裁）會同高級管理層對企業(yè)的經營理念、經營使命、經營基本 方針、事業(yè)領域、營運內容、企業(yè)形象等的規(guī)劃與說明，并描繪出企業(yè) 理想的發(fā)展藍圖，作為企業(yè)員工的共同理想，并以此引領企業(yè)的發(fā)展， 即所謂“創(chuàng)造環(huán)境”。換句話說，從長遠來看，企業(yè)必須營造一種有益 于自己成長壯大的經營環(huán)境。一方面，通過對環(huán)境發(fā)展的正確預測，把 握企業(yè)發(fā)展方向和事業(yè)領域；另一方面，通過企業(yè)自身長期與外部環(huán)境 的動態(tài)調適過程，達到企業(yè)自身特質與外部環(huán)境變化的要求相一致，即 企業(yè)與環(huán)境“合一

10、”的狀態(tài)。締造企業(yè)生存與發(fā)展的適宜環(huán)境。企業(yè)的 遠景規(guī)劃是企業(yè)一切活動的根本指導思想，是企業(yè)制定中長期規(guī)劃以及 年度計劃的基礎和前提。2、企業(yè)通過對內外部環(huán)境充分研究和預測，確定了企業(yè)經營思想 并選定事業(yè)發(fā)展領域，為企業(yè)將來描繪了美麗的藍圖，即完成了遠景的 規(guī)劃。接下來，就是如何實現企業(yè)遠景規(guī)劃的問題。中長期規(guī)劃的核心 任務就是選擇企業(yè)實現遠景藍圖的發(fā)展途徑，即所謂的“選擇環(huán)境”。 中長期規(guī)劃的期間一般為3-5年時間，目標是以事業(yè)戰(zhàn)略的展開為主。 在此期間，企業(yè)通過推進事業(yè)的成長、新事業(yè)的展開、新產品的開發(fā)、 新市場的開拓，以及生產技術和流通渠道的改革等而走上成長的路線。 同時，具體的分企業(yè)化

11、、事業(yè)部化等組織結構戰(zhàn)略，以及全球性生產和 營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等企業(yè)體質改善計劃也列入其中，以此累積事業(yè)成 功關鍵因素，并建立競爭優(yōu)勢。3、年度規(guī)劃即企業(yè)年度經營計劃，是基于企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的 短期計劃，是在企業(yè)遠景規(guī)劃的思想指導下，結合中長期規(guī)劃的具體目 標，審視企業(yè)上年度經營實際，分析外部環(huán)境的機會、威脅與自身優(yōu)劣 勢的基礎上，制定的一整套適應外部環(huán)境變化的經營策略和具體經營活 動的安排，即所謂的“適應環(huán)境”。年度經營計劃的思想核心是因應企 業(yè)內外部環(huán)境的變化制定經營方略與展開計劃，其根本目的在于突破企 業(yè)現階段的經營瓶頸和改善企業(yè)經營體質。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（包括遠景 規(guī)劃和中長期規(guī)劃）是

12、為企業(yè)的未來設定經營遠景藍圖和事業(yè)推進策 略，而年度經營計劃正是為逐步實現戰(zhàn)略規(guī)劃的內容而具體制定和落實 的。戰(zhàn)略規(guī)劃是通過企業(yè)逐年的經營計劃得以落實和最終實現的。此外，年度經營計劃還包括部門日常管理的內容，日常管理是在企 業(yè)經營管理過程中持續(xù)進行的，屬于全面質量管理的范疇。根據部門工 作程序內容，明確部門產出、產出顧客及其需求，設定關鍵績效指標， 并確定衡量基準與檢查、核實頻率，落實部門關鍵績效指標的s （標準） -d （執(zhí)行）一c （檢核）一a （改善）循環(huán)，以改善企業(yè)經營品質，維 持企業(yè)健康平穩(wěn)地發(fā)展，即所謂的“穩(wěn)定環(huán)境”。二、年度經營計劃的地位和作用（一）年度經營計劃的地位1、經營計劃

13、管理是企業(yè)最高管理層義不容辭的責任企業(yè)經營計劃管理的起點是遠景規(guī)劃，即為企業(yè)創(chuàng)造經營理念、設 定經營使命、確定經營基本方針、描繪未來經營藍圖，這是企業(yè)最高經 營者的職責所在。大凡經營理念、經營使命是企業(yè)經營的最高責任者將 自己的經營思想與價值觀向顧客與員工傳達。必要時，必須讓全體員工 共同參與思考及制定。但是，基本上這必須是最高經營者所反映出來的 意見，才是重要的?！盎诤畏N理由經營？ ”、“為什么要經營？ ”，確定 基本的經營理念使命和藍圖后，企業(yè)所培育出來的職員，以相同的動機 和愿望對應顧客的要求，這是經營者最大的責任。企業(yè)家都在忙于“規(guī)劃明天”。日本經濟新聞社在1967年曾進行過 專門調

14、查，在63家給予口答的日本大企業(yè)中，99%有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美 國進行的一項調查，有90%以上的企業(yè)家認為企業(yè)經營過程中最占時 間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢?，戰(zhàn)略規(guī)劃已經成 為企業(yè)取得成功的重要因素，同時，戰(zhàn)略規(guī)劃已成為企業(yè)經營者最重要 的任務。在年度經營計劃的制定過程中，企業(yè)高層經營管理者的參與和支持 是不可或缺的。制定未來一年的經營活動方針與目標是企業(yè)高層經營管 理者的具體管理責任。2、經營計劃管理是企業(yè)一切管理活動的核心與基礎在企業(yè)管理里體系中，只有經營計劃管理，才承擔起全面分析診斷 企業(yè)經營現狀并設定企業(yè)未來發(fā)展方向的職能。而向財務管理、人力資 源管理、營銷管理、生產管理

15、和研發(fā)管理等管理職能，只是一種協(xié)助與 支援企業(yè)成長與發(fā)展的管理功能。經營計劃管理的基礎是全面分析企業(yè) 經營現狀，其分析的領域涉及企業(yè)產、銷、人、發(fā)、財所有管理職能， 將各職能管理的問題點一并納入下年度的經營計劃中。然后，各部門根 據企業(yè)年度經營的策略、方針和目標來制定部門策略、方針、目標與具 體行動計劃，所以經營計劃管理是對企業(yè)管理的管理。部門職能策略只 能在企業(yè)經營策略方針的指導下，才能擬訂和執(zhí)行，否則，就無法發(fā)揮 合力作用而推動企業(yè)健康發(fā)展。3、進行經營計劃管理是時代對企業(yè)管理的要求短缺經濟時代的企業(yè)管理是以“效率管理”為中心，企業(yè)追求的是 如何能生產出更多的產品，來滿足市場的需要。在當今

16、過度競爭與過剩 經濟時代，由于產業(yè)結構的巨變、科技的迅猛發(fā)展、產品生命周期的大 大縮短和消費需求的不斷改變，企業(yè)管理的重心由原來的“效率管理” 向“效果管理”轉變，即“做正確的事”比“正確地做事”更重要。很 明顯，如果企業(yè)做事（經營）無效，那么無論企業(yè)做事有沒有效率，企 業(yè)終將被市場所淘汰而消亡。但是，如果企業(yè)做事（經營）有效，企業(yè) 至少可以適應變化的環(huán)境，維持生存，企業(yè)做事（經營）的效率、效果 與企業(yè)生存發(fā)展的矩陣關系如圖1-3所示：低效率快速消亡可以生存高效率緩慢消亡蒸蒸日上無效有效圖1-3企業(yè)經營管理的效率、效果與企業(yè)生存發(fā)展的矩陣關系圖資料來源：作者整理如何才能使企業(yè)的經營管理有效，那

17、就必須從事經營計劃管理。從 企業(yè)遠景規(guī)劃描繪經營藍圖，到實現企業(yè)理想的中長期規(guī)劃，再到落實 到指導具體經營的年度經營計劃管理，這可使企業(yè)既能按亟定的戰(zhàn)略目 標發(fā)展，又能不斷適應外界環(huán)境的激烈變化。（二）企業(yè)年度經營計劃的作用企業(yè)年度經營計劃管理的推行是企業(yè)最高經營者的職責，是對企業(yè) 管理的管理，是時代對企業(yè)經營管理的要求，所以，企業(yè)經營者切不可 忽視。年度經營計劃的作用主要表現在以下幾個方面：1、活化企業(yè)組織現在很多企業(yè)在提倡企業(yè)整體經營與個人經營的統(tǒng)一。所謂企業(yè)整 體與個人的統(tǒng)一是指企業(yè)每一員工的想法與目標跟企業(yè)目標一致，在雙 方都能認同的狀態(tài)下，每個人都有充分的活力和意愿來完成組織的目 標

18、。正如人類要加強體力就必須做綜合性的運動一樣，不僅要加強手臂 的肌肉，而且要加強腿部的力氣、腰部的力量，還要增強心、肺等 等其它器官的功能，這樣，在所有器官的力量與功能都加強了，體力自 然就獲得了提高和加強，即真正提高了身體整體力量。企業(yè)經營更是如 此，從事采購、生產、銷售以及管理財務的工作人員，完成應盡的職責, 以求自我的成長；因為要自我成長，同時帶動了企業(yè)的成長。這樣，企 業(yè)不僅使構成企業(yè)的每一個人發(fā)揮其能力，還集中了每一個人的能力而 充分發(fā)揮了合力的力量來完成企業(yè)目標，這種狀態(tài)才算是真正有活力的 企業(yè)組織。透過企業(yè)經營計劃，使每個人認清自己在企業(yè)所扮演的角色，并制 定自我確實的計劃，以求

19、企業(yè)繁榮和個人成長的意義和幸福。2、培養(yǎng)經營人才使企業(yè)成長是經營者的成功。有許多經營者深為無經營管理人才而 感到焦急。將能夠體會經營者心意付諸行動的得力部屬，培養(yǎng)成經營干 部，是高層領導所急于從事的重要任務。經營計劃的制定，是經營干部與高層領導一起思考經營問題、擬訂 經營策略的互動過程，這是體會高層領導心意付諸行動的最好機會。將 明年的經營方針共同檢討，把現狀問題共同分析，在這樣的組織過程中， 高層領導和具體管理層的想法相互配合，使整個經營管理層的思想得到 統(tǒng)一。例如：在一個普通企業(yè)中，經理策定計劃，必須由科長、組長協(xié) 力參與才行。有了他們的成長，才能保證計劃的實現。透過經營計劃的制定過程，各

20、部門得以培養(yǎng)后繼者。如果人的成長 就是企業(yè)的成長的話，那么，經營計劃的確定正是透過“經營繼承人” 的培養(yǎng)來完成企業(yè)的成長。3、提升企業(yè)業(yè)績縱觀企業(yè)的發(fā)展歷程，存在這樣一種事實。有的企業(yè)歷經數年乃至 十數年，其經營規(guī)模、盈利能力、競爭能力等均不見起色，甚至倒閉破 產，銷聲匿跡。而有的企業(yè)能在短短數載就能擴大經營規(guī)模，建立競爭 優(yōu)勢，在競爭中戰(zhàn)勝群雄。一般而言，企業(yè)經營都是以追求利益為目的，以發(fā)展壯大為目標， 為什么在相同的經營環(huán)境下，不同企業(yè)經營結果竟是如此懸殊呢？通過 對以上兩種企業(yè)經營實際的比較，我們不難發(fā)現，前者一般是在目的和 目標不明確的情形下經營的，即使有目標也是短期目標；企業(yè)經營活動

21、 是以過去的經驗為中心，或者是對過去行動的重復而已；對經營環(huán)境的 掌握是以過去的經驗為基礎，企業(yè)經營表現為一種放任性的經營。而后 者，首先明確企業(yè)的經營目的與目標，在遠景規(guī)劃、中長期目標和短期 目標的指引下，依計劃進行經營；隨時思考創(chuàng)新經營模式，以達成經營 目標；重視環(huán)境的變化，并通過不斷地分析環(huán)境變化可能給企業(yè)發(fā)展所 帶來的影響而進行預測，同時采取相應的經營手段去適應環(huán)境的變化。 企業(yè)的經營表現為一種理性的計劃性經營。當今的市場瞬息萬變，如企業(yè)隨興放任經營，是無法成長與擴大的, 甚至會走上倒閉破產的道路。所以，今后企業(yè)經營必須是在確實掌握環(huán) 境變化，有計劃地進行經營，才能提升企業(yè)業(yè)績，實現企

22、業(yè)遠景目標。4、成就優(yōu)良企業(yè)優(yōu)良企業(yè)就是在瞬息萬變的經營環(huán)境下，仍能長久且持續(xù)地創(chuàng)造優(yōu) 良業(yè)績的企業(yè)。一般而言，優(yōu)良企業(yè)的成長率為經濟成長的3倍（經驗 估計數據）。企業(yè)要想在當今詭異多變的動蕩環(huán)境下，保持穩(wěn)定而快速的成長， 則必須具備“敏銳的知覺”、“靈活的策略”和“踏實地實踐”。首先， 必須對企業(yè)本身所處環(huán)境變化趨勢有明確的認識，即所謂“敏銳的知 覺”。其次，企業(yè)要有因應環(huán)境變化適時制定或調整經營方略的策略規(guī) 劃能力，即所謂“靈活的策略再次，企業(yè)要有實現策略的高度行動 力，即所謂“踏實地實踐”。這正是年度經營計劃的重要之所在。在內 外部環(huán)境分析的基礎上，決定應對策略，并以方針目標展開的方式將

23、其 逐級展開至基層的每個職位，并付諸實施。所以，持續(xù)推進年度經營計 劃管理，可以成就優(yōu)良企業(yè)，使其在多變環(huán)境下持續(xù)成長。第二節(jié)企業(yè)年度經營計劃的框架結構在企業(yè)的經營管理體系中，年度經營計劃的制定需要科學、合理的 結構來支撐，通過確立年度經營計劃的框架結構，制定出符合企業(yè)經營 發(fā)展戰(zhàn)略的年度經營計劃。一、年度經營計劃框架結構制定的依據根據企業(yè)的經營理念、使命任務，并進行認真的分析和研究，近而 制定出企業(yè)的遠景規(guī)劃，明確遠景規(guī)劃之中的長期方針目標，并將高層 經營管理者依中長期方針目標所決定的年度方針目標，逐級展開到每一 個部門的具體職位。在各部門的管理體系中，對所付予的挑戰(zhàn)性年度目 標，選擇應對策

24、略，連接實施計劃，合理地實施經營管理活動。二、年度經營計劃的框架結構1、企業(yè)經營遠景與目標規(guī)劃：一是，企業(yè)經營的基本想法。主要 是對企業(yè)經營理念、經營使命、基本經營方針和企業(yè)文化等內容加以思 考和研究。二是，事業(yè)規(guī)劃。主要是對企業(yè)未來經營的事業(yè)領域、營運 內容、事業(yè)成功關鍵因素和企業(yè)形象等事業(yè)特質的規(guī)劃。2、策略規(guī)劃：經由企業(yè)內部經營資訊分析和外部總體環(huán)境、產業(yè) 環(huán)境及競爭者的分析，規(guī)劃企業(yè)中長期發(fā)展的策略方向與成長路線。3、方針目標管理：企業(yè)年度經營計劃是通過方針目標管理與企業(yè) 遠景及中長期規(guī)劃的方針目標連接起來的。4、部門經營計劃：部門計劃也是在由部門經營方針、部門經營目 標和部門經營重點

25、計劃三部分組成，在企業(yè)年度經營方針目標的指導下 制定部門方針目標，并展開重點計劃。5、經營檢討系統(tǒng)：在經營計劃執(zhí)行的過程中，要不斷地對經營重 點進行檢查、經營異常的預警和經營成果的分析，最后對經營績效進行 評估。最后的經營結果將成為企業(yè)下期策略規(guī)劃的要素。圖1-4企業(yè)經營計劃的基本框架資料來源：臺灣亞碩顧問企業(yè)第二章 年度經營計劃的策略分析和內容的確定第一節(jié)年度經營計劃的策略性分析一、年度經營計劃策略性分析的涵義企業(yè)年度經營計劃的策略分析是通過對企業(yè)外部環(huán)境分析研究，找 出企業(yè)經營存在的外部機會和威脅；通過對企業(yè)內部環(huán)境與經營實際的 分析與檢討，發(fā)現企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。根據企業(yè)面臨的外部機會、威

26、脅 以及企業(yè)自身的優(yōu)劣勢，策定企業(yè)年度經營的策略重點，并通過方針目 標展開的方法逐層落實到企業(yè)各部門具體職位，最后根據各部門計劃編 制企業(yè)年度預算與財務計劃。所以，所以策略性分析是年度經營計劃制 定的基礎與核心。二、企業(yè)內部環(huán)境分析()企業(yè)內部環(huán)境分析的涵義“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，經營計劃的策定如同一般。首先，必須 明確掌握自己企業(yè)的優(yōu)缺點，將長處持續(xù)發(fā)揮，把短處改善，此內容將 作為經營計劃的一部分。所以，對企業(yè)現狀的確實分析，成為擬訂年度 經營計劃的基本條件。企業(yè)內部環(huán)境分析是一件極其復雜的工作，是企業(yè)自我診斷的過 程。內部環(huán)境分析涉及企業(yè)經營管理的方方面面，但就其分析的目的來 說，主要是掌

27、握企業(yè)經營能力的現狀，以及通過與競爭對手及企業(yè)過去 的比較，認識企業(yè)的強弱勢所在。同時，基于企業(yè)內部強弱勢的分析，企業(yè)管理層可對企業(yè)經營能力 現況達成共同的認識，這一點也非常重要。在某些實際狀況下，企業(yè)的 具體經營者與管理層之間，對于企業(yè)現狀的認識存在較大的差異時，便 成為企業(yè)內部以及意見無法溝通的原因。因此，大家共同站在企業(yè)現狀的問題點上，透過討論后，處于共同認識的立場，是制訂年度計劃不可或缺的一環(huán)。（二）企業(yè)內部環(huán)境分析的內容和方法企業(yè)內部環(huán)境分析歸納起來可從以下四個方面進行：經營分析、產品與市場分析、財務分析和管理分析。內部環(huán)境分析系統(tǒng)如圖2-1所示 經營績效分析五力分析計劃性分析市場滲

28、透 經營潛力分析杜邦系統(tǒng)方針管理分析ppm分析 資訊系統(tǒng)分析 功能分析 部門分析 組織分析圖2-1企業(yè)內部環(huán)境分析架構資料來源：作者整理1、經營績效與潛力分析（1）經營績效分析經營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。a、收益性分析在企業(yè)經營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎，即所謂的 收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結構，把握其利益源泉與 成本結構的特性，對投下資本的收益力進行評估。收益性分析以資本收 益率為中心，企業(yè)經營的效率，必須能夠掌握所投下的資本能實現多少 利益。如果一個企業(yè)只注重銷售額的增加而荒廢對成本與費用的管理， 則整個企業(yè)將無法成長與發(fā)展。收益性以銷售額營業(yè)利

29、潤率、銷售額經 常利潤率和經營資本的營業(yè)利潤率三項為測定指標。相應公式如下：售額營業(yè)利潤率 =售額經常利潤率 =營資本營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤x 100%銷售額經常利潤銷售額x 100%營業(yè)利潤經營資本100%銷售額營業(yè)利潤率是指企業(yè)所有的營業(yè)活動所產生的利潤比率。是 將銷售額扣除營業(yè)活動所支出的成本費用與銷售額的比率，做為判斷指 標。比率越高，則表示收益性越好，一般至少希望有7一8%的銷售額營業(yè) 利潤率。所謂銷售額經常利潤率是指，營業(yè)利益因財務活動而收付費用后的 利益，在經營的活動期間所占銷售額的比率。如果借入資金越多，而需 支付的利息也越多，則經常利益下降，一般不低于5%。經營資本是總資本內直

30、接用于經營活動的資本，它不包括不動產和 投資資產，也就是直接參與經營活動的關系資產。經營資本營業(yè)利潤率 是指，經營活動所投下的資本回報率，因營業(yè)活動所產生的營業(yè)利益比 率。一般不低于7-8%.b、成長性分析經營上不可能沒有成長而得以繁榮的。對于企業(yè)是否能適應外部經 營環(huán)境變化的活動，加以判斷其成長性。考察企業(yè)的成長性只靠短期間 的損益表與資產負債表是做不到的。至少以三年期間或五年期間，來觀 察其成長。至于企業(yè)成長的指標，通常都采用銷售額、總資本、固定資 產、自有資本、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數等為指標。但是要注意企業(yè)的成 長，不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還必須強化實際經營體質。（2）經營潛力分

31、析企業(yè)的經營潛力可從銷售力、技術力、生產力和文化力四個方面 加以判斷。a、銷售力：可從營銷政策的適當化和推進狀況、顧客結構、營業(yè) 部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。b、技術力：技術力可從企業(yè)的技術資源（主導資源和資訊）和開 發(fā)能力（開發(fā)領域和人才）兩方面加以分析。c、生產力：企業(yè)生產力可從生產系統(tǒng)、產品競爭力、制造品質和 生產計劃性等方面加以分析。d、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經營決策的知識化、企業(yè)運作的 創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。2、財務分析財務分析的目的是綜合判斷企業(yè)經營的好壞，并可簡單歸納為“企 業(yè)是否順利成長？ ”、“企業(yè)收益性如何？ ”、“企業(yè)經營

32、是否穩(wěn)健、安 全？ ”等。但是從企業(yè)財務分析的實際狀況來看，有許多經營者常常將 財務分析比率逐一與標準進行比較評估，因數據的好壞而時喜時憂。如 此以來，就無法透過財務分析掌握企業(yè)經營整體狀況，甚至對大方向上 的全盤經營有產生錯誤判斷的危險性。所以，本文提倡，不要為一個財 務比率所困惑，應把持整體把握經營全局的財務分析態(tài)度。本文將采用 財務“五力”指標雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務分析(1)財務五力指標雷達圖企業(yè)財務的五力指標是指收益力、成長力、生產力、活動力和安定 力。細部指標如表2. 1所示：a、收益力：是指企業(yè)在一定時期的收益及獲利能力。b、成長力：是指企業(yè)在一定時期內的經營能力發(fā)展狀

33、況c、生產力：是指企業(yè)在一定時期內的人均生產經營能力、生產經 營水平和生產成果分配問題。d、活動力：是指企業(yè)在一定時期內資金周轉狀況及企業(yè)資金活動效率。e、安定力：是指企業(yè)經營的安全程度，也可以說是資金調度的安全性。表2. 1財務五力分析細部指標收益力指標成長力指標生產力指標活動力指標安定力指標銷售額營業(yè) 利潤率銷售經常利 潤率經營資本營 業(yè)利潤率銷售收入增長率 營業(yè)利潤增長率 總資本增長率自有資本增長率 固定資產增長率 人員增長率人均銷售收入 人均凈利潤 人均資產總額 人均工資存貨周轉率應收帳款周轉 率流動資產周轉率固定資產周轉 率總資產周轉率流動比率 速動比率 負債比率 權益乘數 負債與股

34、東權 益比 利息保障倍數資料來源：劉冀生，企業(yè)經營戰(zhàn)略1994年，清華大學出版社，pp. 77上述財務五力分析，可將企業(yè)財務決算的指標計算結果，用五力指 標雷達圖的形式表示出來，以反映企業(yè)經營實態(tài)的全貌，如圖2-2所示。 雷達圖的中間圓代表同業(yè)指標的平均水平；外圓代表同業(yè)水平的15倍 (或同業(yè)最好水平)；內圓代表同業(yè)平均水平的1/2。如果某些指標落于 中間圓以內，就說明該指標低于同業(yè)平均水平，需要加以改進；如果所 有指標均接近或落于內圓，則說明企業(yè)經營狀況很惡劣，處境十分危險;若接近或超出外圓，說明這是企業(yè)優(yōu)勢所在。銷售額營業(yè)利潤銷售額經常利潤率流動比率權益乘數收益力生產力周轉率經營資本 營業(yè)

35、利潤率營業(yè)利潤 增長率總資產 周轉率銷偉收入 增長率口有資木 增長率存貨 周轉率負債與 股東權益比人均 銷售收入利息 保障倍數總資本 增長率尚定資產 增長率人貝 增長率流動資產 周轉率固定資產速動比率 負債比率應收帳款周轉率安定力活動力成長力人均 凈利潤 w 人均 憾資產總額圖2-2財務五力指標雷達圖資料來源：劉冀生，企業(yè)經營戰(zhàn)略1994年，清華大學出版社，pp. 79(2)杜邦分析系統(tǒng)在前面的財務五力分析中，雖可以了解企業(yè)的收益力、成長力、生 產力、活動力和安定力等各方面的財務狀況，但并不能反映他們之間存 在的關系。實際上，財務指標之間是存在一定的相互關系的，因此我們在進行財務分析的時候，亦

36、應該把企業(yè)的財務狀況作為一個整體進行分 析，并檢討其內在的相關性。這樣才能更加全面地掌握企業(yè)財務狀況的 全貌。在這方面，杜邦企業(yè)的財務分析系統(tǒng)可以給予我們借鑒，它是利 用幾種主要的財務利率之間的關系來綜合分析企業(yè)的財務狀況。如圖 2-3所示：圖2-3杜邦財務分析系統(tǒng)圖資料來源：劉冀生，企業(yè)經營戰(zhàn)略1994年，清華大學出版社，pp. 823、產品與市場分析對過去年度經營實績的確實分析，是擬訂年度經營計劃的基本條 件。特別重要的是從事“什么產品能銷售到那里，不能銷售到那里去” 這些有關產品與市場狀況把握的資料收集和分析。產品與市場分析是對 產品與市場別的現狀及其將來予以確實分析，以使課題明確化，并

37、反映 到經營計劃之中。產品與市場分析，是針對現在銷售產品的對象市場，其銷售狀況、 成長性、優(yōu)劣勢等根據實績來分析，將事業(yè)的質與量上維持或擴大對策, 從產品與市場組合的層面予以明確化的活動。藉由產品別的銷售狀況按 客戶別、通路別、地域別等分別分析，可以發(fā)掘出應開拓的市場，以及 既存客戶產品供應等課題。從事事業(yè)別的產品與市場分析，以使銷售額、 利益擴大的課題明確化。具體上說，它意圖在現在的市場上思考既存產 品銷售額與市場占有率的提升，以及對于現在的市場，如何改變產品或補充其他產品以求事業(yè)擴大，或給現在的產品尋找新市場來銷售等，思 考銷售與利益擴大的對策。即從產品與市場層面思考企業(yè)成長策略。產 品與

38、市場層面成長策略的思考是從“產品”與“市場”兩個向度來分析,原有市場山場滲透1產品開發(fā)新市場市場開發(fā)垂真整合/多角原有產品新產品交叉后可得四種成長策略。如下圖2-4所示:場產品圖2-4產品與市場成長策略矩陣資料來源：日神谷苗生原著，吳福安編譯，年度經營計劃與業(yè)績管理，2000年再版，超越企管顧問股份有限企業(yè)，pp. 89(1) 市場滲透擴大事業(yè)的分析所謂市場滲透就是原有產品在原有市場上謀求銷售額和市場占有 率的提高。具體來說，就是要將某產品在哪一個市場是怎樣的狀況，將 來又會怎樣的情形予以明確化。市場滲透分析可借助企業(yè)內部產品市場 銷售統(tǒng)計數據加以整理分析，如下產品與市場矩陣圖2-5所示：場a

39、bc 合計年年年年年年年年x銷售額 利益 成長率 構成比52156125%10/8%83180165%12/11%2351621196442184%0067211437254175107%21/100%y額率比 售益長成銷利成構0038437212611536 合計銷售額 利益成長率構成比5414642138%100/186937639128%100/20307291326118%100/100344261452112%100/100圖2-5產品與市場矩陣圖資料來源：許長田教授 著，企業(yè)經營實戰(zhàn)策略，1994年，旺文社 股份有限企業(yè)，pp. 18由這張圖表，可將如下現狀的課題與銷售擴大機會予以

40、明確化：a、主力產品與市場明確化b、本來應有交易的市場卻沒有銷售，且應可銷售得更多的市場出現。c、產品別、市場別的收益性、成長性明確化，同時可擴大銷售的 產品與市場明確化。d、收益性與實績觀察，應撤退或縮小的產品與市場明確化從以上分析，可從現狀的產品與市場的實際狀況將課題明確化，以 決定既有產品滲透既存市場的方向。(2) 開發(fā)新產品開拓新市場的ppm分析如前所述，以既有產品來滲透既存市場的事業(yè)擴大的分析方法。但 是，若現在的產品與市場成熟或衰退的話，任憑怎樣推進市場滲透，對 事業(yè)擴大也是徒勞無功的。所以，當前的事業(yè)擴大對策，即使是對現有 產品與既存市場的推進，也要站在市場前途的未來觀點上，將事

41、業(yè)擴大 對策予以明確化。以ppm從事開發(fā)新產品開拓新市場的分析常被使用。 ppm分析與評價的基準花樣很多，但基本上可歸納為如下兩點：一是， 市場的魁力度如何？二是，企業(yè)在市場上優(yōu)勢如何？市場魅力度，若使 用單純指標的話，可以市場成長性來表示。企業(yè)在市場上的優(yōu)勢可用市 場占有率來表示。不過市場魅力度與自己企業(yè)的優(yōu)勢，有很多情況是單 純指標所無法掌握的。所以，我們一般使用復雜指標來表示。市場魅力 度可用市場規(guī)模、成長性、價格動向、競爭程度、潛在進入者、業(yè)界收 益、法律限制等；企業(yè)優(yōu)勢可用銷售額、成長率、市場占有率、市場地 位、品牌形象、銷售網絡、收益性、專利、生產設備、組織及經營體質 等。ppm分

42、析框架如圖2-6所示：（銷售額、市場占有率、收益性等）市 場 魅 力 度高市場占有率擴大選擇性擴大市場占有率擴大積極性擴大優(yōu)勢維持中選擇性縮小選擇性維持現狀維持改善擴人選擇性擴大利益追求低損失最小化撤退或縮小選擇性維持風險排除收入最大化成本降低外部內部弱中強市場地位市場規(guī)模 成長性 競爭度等口己公司優(yōu)劣勢情況圖2-6 ppm分析框架資料來源：日天明茂原著，陳鐘文編譯，經營計劃制定實務一成 功的經營目標計劃步驟設定方法，1997年，超越企管顧問股 份有限企業(yè)，臺灣，pp. 178通過ppm分析，可明確開發(fā)新產品開拓新市場的基本方向，要點如下：a、自己企業(yè)的優(yōu)劣勢與市場魅力度間的關系從事產品評價，

43、并決 定努力的基本方向。b、積極擴大市場地位強且市場魅力度高的產品c、對雖是強勢但將來市場成長性不高的產品，采取現狀強勢維持 與收益擴大的方向。d、對雖不是那么強勢但屬于成長性高的產品，采取提升市場地位 的方向。e、對市場地位低且沒有市場魅力的產品，采取撤退或縮小的方向。4、管理分析企業(yè)管理現狀的分析可從以下方面進行展開：(1) 管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構，其執(zhí)行效率和實 用性分析。(2) 經營計劃性分析：企業(yè)經營計劃的制定、展開、實施與達成 狀況的分析與檢討。(3) 方針管理的執(zhí)行情況分析(4) 功能別分析檢討：對生產、品質、成本、交期、服務等功能 分別檢討(5) 部門別檢討：對生

44、產、營銷、人力資源、研發(fā)、財務、企劃 等部門的效率、管理水準和管控能力的分析與檢討(6) 資訊系統(tǒng)的檢討：數據化管理程度，以及電腦資訊系統(tǒng)是否 適合企業(yè)業(yè)務發(fā)展等方面進行檢討。(7) 組織分析：從組織結構的適應性、組織活性化等方面檢討(三)企業(yè)內部環(huán)境分析的總結企業(yè)內部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內部分析，但在發(fā)掘企業(yè) 強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一 般來講，企業(yè)內部強弱勢總結不易太多，找出關鍵優(yōu)勢和改善點即可。 企業(yè)內部環(huán)境分析的強弱勢總結可參照以下格式范例進行，如表2. 2所 示：表2. 2內部環(huán)境分析強弱勢總結格式范例單位名稱：填表日期：年 月曰no項目分

45、類重大關心事項強勢弱勢資料來源：作者單位三、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）企業(yè)外部環(huán)境分析的涵義擬訂經營計劃的過程中，企業(yè)外部經營環(huán)境分析也扮演著很重要的 角色。因為因應外部環(huán)境的變化而從事經營活動，可以說是企業(yè)發(fā)展的 基本原則。針對未來的情況，下達正確的決策，覺察環(huán)境所發(fā)出的警告 信號，這些信號能顯示環(huán)境變遷對企業(yè)的獲利力、成長與生存等目標的 影響程度，使管理當局未雨綢繆，采取應對措施，構成一項主要的管理 職能。管理當局在執(zhí)行這項職能時，必須經常監(jiān)測與評估外在因素及其 影響力。年度經營計劃中的外部經營環(huán)境分析，是以與企業(yè)經營有直接 影響的微觀性環(huán)境分析為中心。（二）企業(yè)外部環(huán)境分析的內容和方法現代工

46、商社會的復雜性及外界環(huán)境的急劇變化，獲利成長成為管理 當局的沉重壓力。為了制定正確的經營管理策略，策略制定者對于會使 組織發(fā)生潛在沖擊的經濟、政治、社會與科技等的變革，必須有所認識。 為預期產生此種認知，管理當局應將環(huán)境監(jiān)聽工作納入策略規(guī)劃的過程 中，并使其成為控制與資訊系統(tǒng)的一部分。對大多數企業(yè)來說，設計一 套環(huán)境監(jiān)聽系統(tǒng)并將它制度化，并不是一件輕而易舉的工作。1、企業(yè)外部環(huán)境包含的內容企業(yè)外部經營環(huán)境包括總體環(huán)境及產業(yè)環(huán)境兩大部分。總體環(huán)境包 括經濟（物資、貨幣、能源）、技術（電腦及通訊科技的進步、生物科 技的發(fā)展等）、政治法律（權利的重新分配、法律的約束與遵守）、社會 文化（價值觀、生活

47、形態(tài)和風俗的改變等；產業(yè)環(huán)境包括，政府、社區(qū)、 供應商、競爭者、顧客、債權人、工會、特殊利益團體等。企業(yè)經營管 理當局找出未來經營時段內，最有可能發(fā)生的重大攸關事件，并預測出 這些事件對社會及其企業(yè)可能造成的沖擊。在預測出未來將發(fā)生的事 件，并分析這些事件彼此間的關聯(lián)后，管理當局就能據此評估未來的發(fā) 展趨勢、市場發(fā)展以及消費者潛在需求等事項。這些均是對企業(yè)未來的 利潤與成長具影響力的環(huán)境策略因素，詳細加以分析，并發(fā)掘出對企業(yè) 有利的機會和不利的威脅。2、企業(yè)外部環(huán)境分析方法企業(yè)所面對的環(huán)境范圍極為廣泛而且多變。因此，思考不周而從事 環(huán)境分析，往往以事倍功半的結果而告終。所以，經認真總結，將外部

48、 環(huán)境分析分為：總體環(huán)境分析、產業(yè)（行業(yè)）環(huán)境分析和競爭者分析（具 體如下表2. 3外部經營環(huán)境分析表、表2.4產業(yè)/行業(yè)環(huán)境分析表、表 2.5競爭者分析）所示：（1）針對外部經營環(huán)境的分析表2. 3外部經營環(huán)境分析表項目關心事項可能影響重要度期間影響高中低機會威脅資料來源：作者整理（2）針對產業(yè)（行業(yè)）環(huán)境的分析表2.4產業(yè)（行業(yè)）環(huán)境分析表分析項目現狀/趨勢重要度期間對營運影響咼中低有利不利消費者分析（人口規(guī)模、 結構、?；钚?態(tài)消費心理 變化等）行業(yè)競爭度 分析（行業(yè)集中 度、同類商品 經營單位數 量等）供應商（代理商、經 銷商、價格 等）其他（含替代品/ 潛在述入者/ 聯(lián)盟者）資料來源

49、：作者整理（3）針對競爭者的分析表2.5競爭者分析表競爭者1競爭者2競爭者3主 力 產 品主力產品目標市場（市場發(fā)展性）營業(yè)額產品品質特色市場占有率績效（成長率）營 銷 策 略產品策略價格營業(yè)據點（依重要次序）廣告（媒體/訴求對象/宣傳重點）促銷做法經營優(yōu)勢劣勢資料來源：作者整理第二節(jié)年度經營計劃制定內容的確定一、策略規(guī)劃是制定年度經營計劃的前提條件策略規(guī)劃(strategy planning )是策略形成的主要動作過程。即從界 定企業(yè)基本目標與使命，偵測外部經營環(huán)境，制定資源分配原則，統(tǒng)一 于決定生產、營銷、財務等功能性政策的過程。年度經營計劃制定的關 鍵環(huán)節(jié)是企業(yè)年度策略重點的規(guī)劃，它將是

50、企業(yè)未來一年的經營方向之 所在。策略重點的規(guī)劃是在企業(yè)內外部環(huán)境分析總結的基礎上，通過 swot分析工具研討策定出來的，企業(yè)各部門將依此制定部門方針，并 展開計劃。策略形成的基礎是企業(yè)內外部環(huán)境的分析與總結，從外部環(huán)境分析 中發(fā)現企業(yè)經營所面臨的機會和潛在的威脅；從內部環(huán)境分析中找出企 業(yè)強勢與弱勢。外部機會和企業(yè)自身優(yōu)勢的結合是企業(yè)創(chuàng)新的重點；克 服自身的劣勢以回避外部環(huán)境中潛在的威脅，成為企業(yè)改善的重點。在企業(yè)年度經營策略擬訂過程中，必須對目前及未來的總體與產業(yè) 環(huán)境中，所發(fā)現的機會和威脅等外部策略因素，及企業(yè)內部事業(yè)單位與 功能部門的長處及弱點等內部策略因素，利用swot分析，尋找并獲得

51、 企業(yè)最具有獨特競爭優(yōu)勢的利基策略。二、通過年度經營計劃的展開來確定年度經營計劃的制定內容年度經營計劃展開，是企業(yè)年度經營計劃制定的主要工作內容，它 是對年度經營策略與方針目標的落實過程。swot分析所形成的策略重點 轉換為指導企業(yè)年度經營計劃的方針，方針的展開形成企業(yè)管理計劃， 如方針管理計劃、專案管理計劃和日常管理計劃。在管理計劃的指導下， 制定營運計劃，如生產計劃、銷售計劃、人力計劃、培訓計劃等。方針目標展開關聯(lián)圖如圖2-7所示:方針目標展開負責人展開內容體員 企業(yè)藍圖 工 及說明中長期目 標、策略 說明書年度檢討 記錄企業(yè)基本 經營方針 說明書副總 總監(jiān) 經理年度方針 展開表i丨標wh

52、at要做什么howmuch 格局行動action 執(zhí)行方法組主管策略執(zhí)行 計劃書圖2-7方針目標展開關聯(lián)圖資料來源：作者整理三、年度經營計劃的具體內容在充分分析與研討企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，制定企業(yè)年度基本策 略方向，同時根據中長期目標及上年度經營實績檢討結果，設定本年度 方針目標并逐級展開。企業(yè)年度經營計劃內容體系如圖2-8所示：遠 毀圖2-8企業(yè)年度策略性經營計劃內容體系圖 資料來源：作者整理（一）明確計劃的假設前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此，當我們在下決策時，必 定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來 息息相關，所以，必須先做一些假設，即設定計劃的前提。

53、什么時候需要提出假設及前提呢，基本上，當一些重要因素和您下 決策有關，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時，就必須做 一些假設及說明計劃是在什么前提下進行的。為什么要這樣呢，因為計 劃本身出來引導資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假 設及前提，日后的狀況若與假設發(fā)生幅度外的差異時，便能迅速評估及 修正計劃。一般常見的假設，例如：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在8. 20-8. 30元之間3、原物料價格維持去年相同水平4、業(yè)界目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產量（二）企業(yè)年度經營目標的設定1、年度經營目標設定的流程年度經營目標是在全

54、企業(yè)人員的努力下于計劃年度應達成的定量 化和定性化目標，是在年度經營基本方針的指導下，經由企業(yè)高層研討 和企業(yè)各層級干部反復磋商確定的。在企業(yè)經營目標設定的程序上，并 不是由總經理單方面地以“下指標（top down）”的 方式來實施，而是 以“投接式（catch ba 11 y的相互呼應的方式進行的。年度經營目標 的設定作業(yè)流程如圖2-9所示：年度經營目標的設定作業(yè)流程如圖2-9研討預定年度經營目標時，除考慮年度經營基本指導方針外，企業(yè) 高層經營管理人員的才能、獨特的敏感性和膽識，是對技術性分析研究 的有益補充，也就是說，企業(yè)高層經營管理者對企業(yè)經營結果的期望也 將成為重要影響因素。此外，財務部門要積極參與對年度目標的預估和測算，以確認企業(yè)是否有足夠的資源投入到買現企業(yè)目標的經營活動中，并測算最后基本 利益方案。企業(yè)年度經營目標的主體是基本利益計劃，經營計劃最終以 共通的語言會計數據整理為損益表。2、企業(yè)年度經營目標項目示例要確定年度經營目標，首先必須確定經營目標所包含的具體項目。 年度經營目標設定項目的示例，如圖2-10所示。其中包括定量化目